【正文】 學(xué)養(yǎng)、經(jīng)驗(yàn)、有關(guān)公司前景的傳言、隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人言行的觀感等。 ?常見的現(xiàn)象是，高喊「員工是公司的資產(chǎn)」的領(lǐng)導(dǎo)人，通常不會(huì)盡心思考如何讓員工適才適所。 ?其實(shí)很多領(lǐng)導(dǎo)人也不清楚出任某項(xiàng)工作該具備的三到四項(xiàng)的條件 – 缺乏這些條件的人必定無法勝任。 43 第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 – 知人善任 ? 如何做到適才適所 ?擺脫個(gè)人好惡 ?許多用人不當(dāng)?shù)那闆r，是因?yàn)橹鞴軙x升的人是與自己合得來的下屬。 ?每當(dāng)有優(yōu)秀的幕僚人員或顧問想轉(zhuǎn)任高階業(yè)務(wù)工作時(shí)，我們往往會(huì)看到一些問題。真正能使願(yuàn)景成真的領(lǐng)導(dǎo)人，必須能帶動(dòng)並長期維繫員工的士氣。 46 第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 – 知人善任 ? 你該網(wǎng)羅何種人才 ?透過他人完成任務(wù) ?透過他人之力完成任務(wù)，是一種基本的領(lǐng)導(dǎo)能力。因?yàn)樗麄儾恢绾谓虒?dǎo)部屬或是不知如何評(píng)斷員工的績效。 47 第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 – 知人善任 ? 如何找到適合的人來做適合的工作 ?傳統(tǒng)的面談方式，在挑選具執(zhí)行力的主管，並不太管用，因?yàn)橹魇抡叽蠖鄬⒔裹c(diǎn)放在應(yīng)徵者的生涯發(fā)展與負(fù)責(zé)過的任務(wù)，但是卻忽略其真正的表現(xiàn)。 ?完成任務(wù)的過程，是否同時(shí)厚實(shí)公司的實(shí)力及培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，並賦與他們成長的空間。 ?有時(shí)候得撤換一個(gè)績效卓越的主管，只為了換上能帶領(lǐng)企業(yè)再上層樓的人才。 51 第六章 人員流程： 與策略流程、營運(yùn)流程連結(jié) ? 人員流程關(guān)鍵做法一： – 連結(jié)策略計(jì)畫及短中長期階段性目標(biāo)，連結(jié)營運(yùn)計(jì)畫的目標(biāo)，包括具體的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 ? 公司必須對(duì)儲(chǔ)備人才的現(xiàn)況進(jìn)行評(píng)量，判斷他們該加強(qiáng)哪些地方，以便能承擔(dān)更重大的責(zé)任。 ? 有些經(jīng)理人被升任到自己無法勝任的位子，就需要調(diào)整到比較不吃重的工作上，有些人根本就應(yīng)該請他走路。 57 第六章 人員流程： 與策略流程、營運(yùn)流程連結(jié) ? 人員流程關(guān)鍵做法四： – 將人力資源的任務(wù)與運(yùn)作加以轉(zhuǎn)型 ? 人力資源在執(zhí)行文化中非常重要，且更甚以往，角色也明顯變化 ? 人力資源必須整合到企業(yè)流程中，與策略、營運(yùn)乃至人員評(píng)量銜接起來。 – 所謂關(guān)鍵性職務(wù)，層級(jí)未必一定很高。 59 第六章 人員流程： 與策略流程、營運(yùn)流程連結(jié) ? 健全流程的典範(fàn) – 其實(shí)並沒有一套標(biāo)準(zhǔn)可言，不過有幾項(xiàng)原則是不可或缺的：正直、誠實(shí)、共通的做法、共通的語言、頻率。為什麼會(huì)有那麼多策略以失敗收場 ? ? 很少人了解，一個(gè)良好的策略規(guī)劃流程，需要對(duì)策略「如何」執(zhí)行的各項(xiàng)問題，投注最多的心力。 ? 企業(yè)在市場機(jī)會(huì)與威脅 、 競爭優(yōu)勢與劣勢的定位如何 ? 計(jì)畫所立基的假設(shè) ， 正確性為何 ?各項(xiàng)替代方案的優(yōu)缺點(diǎn)為何 ? 企業(yè)是否能力執(zhí)行此一方案 ? 為確保長期成功 ， 短中期該做些什麼 ? ? 是否適當(dāng)?shù)娜藖韴?zhí)行 ? 如果沒有 ， 要如何網(wǎng)羅人才 ? 62 第七章 策略流程： 與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié) ? 「如何」執(zhí)行才是重點(diǎn) – ATamp。 ? ，以達(dá)技術(shù)差異化。 – 公司領(lǐng)導(dǎo)人必須為事業(yè)單位層次的策略增添價(jià)值 。 64 第七章 策略流程： 與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié) ? 制定策略計(jì)畫 – 企業(yè)的策略，要能夠以一頁的長度說明其要素。 ? 幕僚人員可以蒐集資料與運(yùn)用分析工具參與協(xié)助，但是策略計(jì)畫的實(shí)質(zhì)內(nèi)容必須由事業(yè)的主管負(fù)責(zé)規(guī)劃。 66 第七章 策略流程： 與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié) ? 策略計(jì)畫該提的問題 – 對(duì)外在環(huán)境的評(píng)量如何 ? – 對(duì)現(xiàn)有客戶與市場的了解有多少 ? – 能兼顧獲利的最佳成長之道為何 ? – 競爭者是誰 ? – 企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力 ? – 計(jì)畫執(zhí)行過程中的階段性目標(biāo)為何 ? – 是否能兼顧到短期與長期的平衡 ? – 企業(yè)面對(duì)的關(guān)鍵性課題為何 ? – 該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利 ? 67 第七章 策略流程： 與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié) ? 對(duì)外在環(huán)境的評(píng)量如何 ? – 策略計(jì)畫必須明確陳述管理者對(duì)外在環(huán)境的各項(xiàng)假設(shè)。例如，如果你的客戶是廠商，那他的購買決策絕不僅只涉及負(fù)責(zé)議價(jià)的採購經(jīng)理而已。 70 第七章 策略流程： 與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié) ? 競爭者是誰 ? – 有時(shí)市場已出現(xiàn)了新競爭者，能為客戶提供更有價(jià)值的產(chǎn)品，而企業(yè)卻還渾然不知。 71 第七章 策略流程： 與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié) ? 企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力 ? – 由於領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)組織執(zhí)行計(jì)畫的能力未能如實(shí)評(píng)量，導(dǎo)致策略失敗的案例，數(shù)目之多，令人難以置信。 – 要衡量組織的能力，必須提對(duì)的問題。定期的期中檢討可以協(xié)助你認(rèn)清現(xiàn)況，以及該注意哪些半途出現(xiàn)的因素。 74 第七章 策略流程： 與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié) ? 企業(yè)面對(duì)的關(guān)鍵性課題為何 ? – 每間企業(yè)都會(huì)面對(duì)好幾項(xiàng)關(guān)鍵議題，如果處理不當(dāng)，可能會(huì)對(duì)企業(yè)造成重創(chuàng)，甚至使它無法把握新契機(jī)或達(dá)成目標(biāo)。 – 執(zhí)行會(huì)問一些幕僚人員事先規(guī)劃的問題， – 與會(huì)者在會(huì)議中，努力保持清醒 – 一直到結(jié)束前，都沒有一些建設(shè)性的討論 – 對(duì)於該採取哪些行動(dòng)也沒獲得具體的結(jié)論 – 過程中可能沒有人真正了解報(bào)告的東西 – 在一堆繁瑣的細(xì)節(jié)中，無法突顯真正關(guān)鍵課題 – 與會(huì)者將資料帶回去之後，就束之高閣 77 第八章 如何進(jìn)行策略評(píng)估 ? 檢驗(yàn)策略的最後機(jī)會(huì) – 策略評(píng)估乃是策略流程中主要的社會(huì)運(yùn)作機(jī)制，提供了一個(gè)測試並驗(yàn)證策略的場合。 78 第八章 如何進(jìn)行策略評(píng)估 ? 策略評(píng)估該提出的問題 ?各事業(yè)單位對(duì)競爭情勢的掌握如何 ? ?組織執(zhí)行策略的能力如何 ? ?計(jì)畫的焦點(diǎn)是分散或是集中的 ? ?我們選擇的構(gòu)想是否恰當(dāng) ? ?與人員流程以及營運(yùn)流程銜接是否清楚 ? 79 第八章 如何進(jìn)行策略評(píng)估 ?各事業(yè)單位對(duì)競爭情勢的掌握如何 ? – 競爭者有何計(jì)畫來鞏固既有的客戶區(qū)隔，並防堵我們進(jìn)入 ? – 他們的銷售人員實(shí)力如何 ? – 競爭者有什麼提升市佔(zhàn)率的做法 ? – 他們對(duì)我們提供的產(chǎn)品有何反應(yīng) ? – 我們對(duì)競爭者的團(tuán)隊(duì)背景了解多少 ? – 我們對(duì)某一強(qiáng)大競爭對(duì)手的領(lǐng)導(dǎo)人及其動(dòng)機(jī)認(rèn)識(shí)多少 ?又能從中得到什麼訊息 ? – 競爭對(duì)手將有哪些可能對(duì)我們產(chǎn)生影響的購併行動(dòng) ? – 競爭者是否可能組成聯(lián)盟而攻佔(zhàn)我們的市場區(qū)隔 ? – 是否可能因某些新手加入競爭行列，使我們的競爭版圖發(fā)生變化 ? 80 第八章 如何進(jìn)行策略評(píng)估 ?組織執(zhí)行策略的能力如何 ? – 我們的銷售人員在新的市場區(qū)隔中能否致勝或是過氣 ? – 我們是否熟悉相關(guān)技術(shù)，並對(duì)未來變化方向了然於心 ? – 我們的成本結(jié)構(gòu)是否容許我們在競爭中維持獲利 ? 當(dāng)企業(yè)以擴(kuò)充產(chǎn)品或服務(wù)的方式肫求成長時(shí)，往往容易超出本身能從容應(yīng)付的程度 只要採行的構(gòu)想不符你現(xiàn)有的能力，或迫使你必須以高價(jià)獲取必要的能力， 遭到失敗的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)大為增加。但整個(gè)過程卻未觸及「要如何達(dá)成」，甚至「能否達(dá)成目標(biāo) ?」因此可說是與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。這些方案涵蓋新產(chǎn)品上市、行銷計(jì)畫、把握市場優(yōu)勢的銷售計(jì)畫、標(biāo)明產(chǎn)出水準(zhǔn)的製造計(jì)畫、改善效率的生產(chǎn)力提升計(jì)畫等。 87 第九章 營運(yùn)流程： 與策略流程人員流程連結(jié) ? 大多數(shù)公司的預(yù)算或營運(yùn)流程有三大缺失： – 流程中未就計(jì)畫的假設(shè)進(jìn)行強(qiáng)力的對(duì)話 – 預(yù)算的內(nèi)容係配合最高管理階層希望達(dá)成的結(jié)果。 預(yù)算常會(huì)淪為數(shù)字與角力的遊戲，與執(zhí)行的現(xiàn)實(shí)面毫不相干。 – 同步化指的是組織內(nèi)運(yùn)行的各部門對(duì)營運(yùn)年度的外在環(huán)境持有共通的假設(shè)，同時(shí)也有共通的理解。 – 資本市場對(duì)公司的預(yù)期是什麼 ? – 你對(duì)企業(yè)環(huán)境的假設(shè)是什麼 ? – 如果是晴天，要如何把我機(jī)會(huì)勝過對(duì)手 ? – 如果是雨天，又該採取什麼行動(dòng)，比對(duì)手更安穩(wěn)地度過風(fēng)暴 ? – 你的主管對(duì)這些了解多少 ? – 他們在變局時(shí)，能發(fā)揮多少創(chuàng)意 ? – 他們能否精於透過強(qiáng)力對(duì)話來掌握事實(shí)，而不用等待高層批準(zhǔn)才行事 ? 91 第九章 營運(yùn)流程： 與策略流程人員流程連結(jié) ? 在傳統(tǒng)的預(yù)算評(píng)估中，各部主管會(huì)基於各自的假設(shè)中，透過協(xié)商而達(dá)成某種折衷方案。 ? 這樣做可以培養(yǎng)所有參與者的領(lǐng)導(dǎo)能力，而且讓他們有機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)外部與內(nèi)部情況共同建構(gòu)並分享一幅完整的圖像，有助於提升他們同步化的執(zhí)行能力。 – 由上而下指的是目標(biāo)的設(shè)定是由整體到局部，也就是由企業(yè)整體著眼，而以各組成部分為子集合。 ? 後續(xù)追蹤三步驟 – 寄上備忘錄 – 事先規(guī)劃應(yīng)變之道 – 每季進(jìn)行檢討 ? 可供努力實(shí)踐的目標(biāo) 。且一定要密切注意”毛利率”。 – 重大事項(xiàng)的選定過程是由外而內(nèi)、由上而下。然後可以認(rèn)這些假設(shè)透過客戶或是其他資訊來源進(jìn)行測試，以驗(yàn)證其正確無誤。 – 在大型公司，同步化是一件相當(dāng)複雜的工作。 ? 幾乎所有預(yù)算或營運(yùn)計(jì)畫在運(yùn)作上都有順序，然而這種有順序的預(yù)算編列方式，必然缺乏同時(shí)性對(duì)話的力量，無法讓員工看清企業(yè)的全貌。 – 流程中未提供員工接受指導(dǎo)的機(jī)會(huì)，好讓他們從中理解業(yè)務(wù)的全貌，也未能培養(yǎng)他們?yōu)楣餐康囊黄鹋Φ氖巧鐣?huì)結(jié)構(gòu)。因此領(lǐng)導(dǎo)人必須設(shè)定目標(biāo)，將營運(yùn)流程的各項(xiàng)細(xì)節(jié)銜接到人員流程與策略流程上；必須面對(duì)龐雜的機(jī)會(huì)與不確定性，及時(shí)作出睿智的判斷與取捨；必須進(jìn)行強(qiáng)力的對(duì)話，令事實(shí)浮現(xiàn)出來；而且必須隨時(shí)指導(dǎo)員工該如何去做這些事情。 – 營運(yùn)計(jì)畫的數(shù)字背後，都有事實(shí)為依據(jù)，並不是依「今年表現(xiàn)比去年好」的原則來編列預(yù)算，因?yàn)檫@樣等於看著照後鏡來設(shè)定目標(biāo)。 – 信函應(yīng)包含成長、新產(chǎn)品，有應(yīng)該建立策略、人員與營運(yùn)之間的連結(jié)。 – 因此策略評(píng)估應(yīng)力求廣納眾議，並與相關(guān)人員密切互動(dòng) – 透過執(zhí)行文化的強(qiáng)力對(duì)話，進(jìn)行一場堅(jiān)實(shí)的辨論，並讓所有出席的人員講出心裡的話。 – 這表示要了解以下因素：現(xiàn)金收入來源、利潤率、資產(chǎn)速率、營收成長、市佔(zhàn)率、競爭優(yōu)勢，而每一企業(yè)