【正文】 資金緊張 6 5 只有不斷創(chuàng)新，企業(yè)才能生存 項目失敗，負責人會面臨困境 8 6 手機原有功能有待不斷升級 手機市場價格下降，利潤漸薄 5 7 現(xiàn)有手機的配件可繼續(xù)使用 市場上手機品種已經很多 1 2 Ramp。一味追求在好上加好地基礎上爭取變化有時并不管用。 優(yōu)選矩陣的作用 ? 應用簡單有效，對結構復雜、并缺乏必要的數(shù)據資料的情況更為實用； ? 能夠將決策者的主觀判斷和推理過程進行量化描述，避免復雜推理過程中的失誤； ? 可廣泛應用于方案評比、資源分配和沖突分析等項目決策。 AHP－表 1 例： 目標層 準則層 予準則層 方案層 投資人 30 萬 100 萬 市場需求 運營成本 投 資 人 和 出 資 比 例 投 資 后 效 益 高 需 求 中 等 需 求 低 需 求 永 久 流 動 資 金 需 求 變 動 流 動 資 金 需求 確定投資總額 目標層 A： 準則層 C： 方案層 P： AHP－圖 2 A 針對總目標，對各準則的重要程度進行兩兩比較： A C1 C2 C3 C1 1 5 3 C2 1/5 1 1/3 C3 1/3 3 1 AHP－表 2 B 針對準則 C1，對各方案的重要程度進行兩兩比較： C1 P1 P2 P3 P1 1 1/4 2 P2 4 1 8 P3 1/2 1/8 1 AHP－表 3 C 針對準則 C2，對各方案的重要程度進 行兩兩比較： C2 P1 P2 P3 P1 1 4 1/3 P2 1/4 1 1/8 P3 3 8 1 AHP－表 4 D 針對準則 C3，對各方案的重要程度進行兩兩比較： C3 P1 P2 P3 P1 1 1 1/3 P2 1 1 1/5 P3 3 5 1 AHP－表 5 ，并進行一致性檢驗。以表 2 為例： Wi=wi=/∑ wi(此格式文檔不能做 ) C1 P1 P2 P3 Mi wi WI P1 1 1/4 2 P2 4 1 8 32 P3 1/2 1/8 1 AHP－表 8 D．對各兩兩比較矩陣進行一致性檢驗。 結論 ： 綜合以上分析結果，方案 P2 綜合權重值占優(yōu)勢，可以做出購買 P2 車的決策。 風險與機遇評估矩陣 評估項目風險采取防范措施 什么是風險與機遇評估矩陣 項目風險與機遇評估矩陣是用概率論的方法對的風險和機遇進行評估。 怎么做 1. 確定風險評估指標與遇評估指標 根據不同行業(yè)和項目的特點確定項目的風險指標與機遇指標。 B 明確規(guī)定 14 分的衡量標準。 蒙特卡羅的作用 ? 計算在眾多不確定性因素影響下，項目可能的收益、進度和成本； ? 分析在眾多不確定性因素影響下，達到項目目標的概率； ? 分析各種不確定性因素對項目的影響程度； ? 找出關鍵性的影響因素。 例：產生隨 量的過程重復 300 次（或以上）。特別適用于在計算機上對大型項目、新產品項目和其他含有大量不確定 因素的復雜決策系統(tǒng)進行風險模擬分析； 2. 蒙特卡羅模擬法不可能使計算結果發(fā)生實質性變化，但是可以給 算結果的概率分布，便于預測達到預期目標的可能性。 提示： 按照從左到右的順序畫決策樹，畫決策樹的過程本身就是一個對決策問題進一步深入探索的過程。劃掉不擴建方案 ,并將點 9 的期望值轉移到點 6 處 . 點 ⑦ ： 30**7(年 )=210 點 ③ ： 40**3(年 )+*+30**3(年 )+210*(建小廠投資 )= 帶有期望損益值的決策樹：（單位：萬元） 見下頁圖 616 銷路好（ ） △ 100 281． 2 銷路好 () 建大廠 A1 投資 300 銷路差 () △ 20 140 銷路差 () 銷路差 () △ 100 ① 273 銷路好 ()△ 40 384． 5 不擴建 銷路差 ()△ 30 384 ． 5 銷路好 ()△ 95 擴建投資 200 323 ． 3 銷路差 ()△ 20 建小廠 A2 投資 120 210 銷路差 △ 30 2 4 5 3 6 8 9 7 3年 7 年 決策樹 — 圖 3 選擇收益期望值最大（或損失值最小）的方案作為最優(yōu)方案，并將期望值標在決策節(jié)點處。對于較復雜的序貫決策問題，可以畫出樹形圖，掛在墻上，集體討論，集體決策。 2． 確定領導委員會成員和項目經理人選 提示： 項目領導委員會除了由職能部門經理組成之外，還可能由公司領導組成，或由包括客戶代表、合作伙伴等利益相關者（ stakeholders）組成。 6． 開項目啟動會 A 參加者包括項目領導委員會、項目經理、全體項目成員（專職和兼職）； B 由項目經理主持； C 項目經理宣布項目目標、總體計劃、責任制、項目重點和難點以及可能采取的措施等； D 得到與會者 的承諾，宣告項目啟動。 例： 軟件項目 定義 模塊 1 模塊 2 系統(tǒng) 需求 目標 規(guī)格 設計編碼 單元測試 集成測試 設計編碼 單元測試 集成測試 系統(tǒng)設計 工作分解結構 — 圖 1 3．檢查整個工作分解結構是否符合邏輯，是否有遺漏或多余的活動 4．將工作分解結構編碼。任務單純的小項目可以用簡潔的工作列表代替工作分解結構。 怎么做 1． 組建項目組 項目組成員應包括各項任務的負責人和主要執(zhí)行人員， 樣有利于制訂出現(xiàn)實的項目計劃和計劃的貫徹執(zhí)行。此例的里程碑為： A 定義了技術特色 B 立項 C 出樣品 D 準備升級維護 5． 繪制網絡圖 任務代碼 工期 最早開始時間（ ES） 早完工時間（ EF） 最遲開始時間（ LS） 最遲完工時間（ LF） 網絡圖 圖 2 里程碑： 網絡圖 — 圖 3 1110 14市場客戶分析 定 義 Feature 6． 計算各項活動的工期 對于不確定性較強的工期可用以下公式進行預測： Te= A：樂觀時間 B：悲觀時間 C：最可能的時間 7． 正推項目總時間 根據第一項任務的開始時間和工期，計算其緊后任務的最早開始時間（ ES）和最早結束時間（ EF）： EF=ES+預計工期 8． 倒推項目總時間 根據最后一項任務的完工期限和工期，倒推前項任務的是遲完工時間（ LF）和最遲開始時間（ LS）； LS=LF— 預計工期 9． 計算總時差 總時差（ TS： Total Slack Time） TS=LFEF=LSES 10．找出關鍵路徑 提示： I. 在整個網絡圖中工期最長的路徑； II. 具有最小時差的活動構成關鍵路徑。目前的項目管理軟件已經解決了這個問題。因此，一旦甘項活動的時間延誤，甘特圖整體將面臨大變動，而網絡圖則不然。 ? 變化多發(fā)生在活動級上 ,計劃穩(wěn)定性較好 。 B 將總目標分解成階段目標或子目標 。 怎么做 1. 確定工作過程的起點 (輸入 )和終點 (輸出 ) 2. 確定工作過程經歷的所有步驟和判斷 提示 :最好列出一個工作步驟清單 3. 按順序連接成流程 例 :打開電腦的流程圖 打開主機電源 電源燈亮嗎 是 打開顯示器 有圖像嗎 ? 有 有錯誤 嗎 否 OK 接好電源 電源是 否接上 修理電源 是 接好電源線 電源是 否接上 ? 否 否 找電腦維護員 找程序維護員 否 否 有 適用范圍 流程圖用來描述項目工作的標準流程 .它與網絡圖的不同之處在于： ,而網絡圖不能出現(xiàn)閉環(huán)和判斷點。 盈值分析的基本概念 累計盈值（實際工作價值）： BCWP(Budgeted of Work Performed) 累計預算： BCWS(Budgeted Cost of Work Scheduled) 累計實際成本： ACWP(Actual Cost of Work Performed) 資金效率： CPI(Cost Performance Index) 預計完工成本： EAC(Estimated Actual Cost) 成本差異： CV(Cost Variance) 進度差異： SV(Schedule Variance) 盈值分析的作用 ? 引入并計算實際工作的價值； ? 準確計算成本差異與進度差異； ? 測算項目的資金使用效率； ? 測算預計完工總成本； ? 隨時掌握項目進度狀況。項目分為 5 個報告期： 報告期 累計計劃 4 月 295 月 3 日 計劃完成 %（ 層） 5 月 65 月 10 日 計劃完成 %（ 層） 5 月 135 月 17 日 計劃完成 60%（ 6 層） 5 月 205 月 24 日 計劃完成 90%（ 9 層） 5 月 275 月 31 日 計劃完成 100%（ 10 層） 實際工作績效是： 項目于 5 月 28 日完成；實際成本為 45 萬。
。前三個報告期按計劃完工，第四個報告期只蓋了一層，第五個報告期一層也沒有蓋（因為需返工重蓋）?？傤A算 50 萬元。 盈值分析 衡量項目的成本與進度績效 什么是盈值分析 盈值分析引入“盈值”，即“實際工作的價值”這一參數(shù)，來計算項目的成本