【正文】 但是頂上兩層不合格，需返工重做。 ,而網絡圖用來排定項目工作時間。 ? 在管理級和活動級之間起著良好的溝通作用 。它們通過連接箭頭來表示活動間的關聯。 2． 制定工作分解結構（ WBS） 具體步驟見工具“工作分解結構”。（見工作分解結構 — 圖 2） 5．確定各級工作的負責人。一般情況下，通過高層會議決定采取領導小組的組織形式、領導小組和項目經理人選。同時，將不考慮的方案分枝剪掉，用“ //”表示，如決策樹圖 11 例： 將點 ② 與點 ③ 比較，因 ，最后劃去建大廠方案。 例：用蒙特卡羅做敏感性分析的流程圖： N＝ H1=H2=H3=0 產生隨機數 8≤ X1≤ 12 8≤ X2≤ 12 8≤ X3≤ 12 X1X2AND X1X3 X2＞ X1AND X2＞ X3 H1＝ H1＋ 1 H2=H2+1 X3X1ANDX3X2 H3=H3+1 H1+H2+H3≤ 300 計算 P1=H1/（ H1+H2+H3） P2=H2/（ H1+H2+H3） P3=H3/（ H1+H2+H3） 決策樹 預測項目期望值，做出風險決策 什么是決策樹 決策樹是一種運用樹狀網絡圖形，根據期望（損益）值決策準則進行項目戰(zhàn)略決策分析的工具。 怎么做 1. 確定要分析的不確定因素 例：三項項目活動的時間估計 T1， T2， T3。 例：電信行業(yè)的風險指標： 政策扶持程度 市場兌激烈程度 人們的倫理道德水平 (惡意欠費等 ) 法規(guī)的完善 體制和機構改革 (拆分與重組等 ) 地區(qū)發(fā)展不平衡 原料和設備的價格變動 技術成熟程度 資金周轉能力 國際匯率和利率變動 2. 為每個指標的風險影響或機遇影響 (Consequence)打分 根據不同的指標對項目產生的影響為各指標從 15 打分 影響很小 影響較小 影響中等 影響較大 影響大 例：風險指標“政策扶持程度”對電信項目來說影響很大，因此這一指標的風險影響得分為5。 AHP 的適用范圍 AHP 法屬于在定性基礎上的定量分析，一般用于缺乏必要的數據資料的多目標決策，需要進行大量的專定咨詢和充分的論證。 A 求兩兩比較矩陣橫排元素 ai 的乘積 Mi。 適用范圍 力場適用于從正反兩方面分析問題，從突破“瓶頸”、排除障礙入手爭取改變不利狀況。 力場分析的作用 ? 反映某問題的“正”和“反”兩方面，便于比較； ? 迫使項目小組共同思考如何從各方面做出努力以實現期望的目標； ? 容易使小組成員對“對照表”的相對優(yōu)先因素取得一致 意見； ? 易于分析出問題的實際根源和解決辦法，為進一步的行動打下基礎。 道斯矩陣的作用 ? 把外界的條件和約束同組織自身的優(yōu)缺點結合起來，分析企業(yè)所處的位置； ? 可隨環(huán)境變化做動態(tài)系統(tǒng)分析，減少決策風險； ? 是一種定性的分析工具，可操作性較強； ? 可以與多米諾法結合直來，針對機遇、挑戰(zhàn)、優(yōu)勢、劣勢為各戰(zhàn)略決策打分。例如，如 果有 28 條意見，組員只給頭 15 條打分。任何捷徑都會極大地減小最后的親和圖的效力。它與思維圖相似，充分調動人的右腦思維，運用創(chuàng)造性進行感性思考和歸納。 或 思維圖 圖 4 提示 ： I. 彩色圖案可以刺激右腦活動。思維圖 用畫面將創(chuàng)意組織起來 什么是思維圖 思維圖將思維繪制成畫面，再通過尋找畫面之間的聯系將思維有效地組織起來。如果在 10 秒內想不出圖案，就寫出關鍵詞，并用圈圈起 II. 畫出草圖或主題標志即可，不必擔心繪畫效果。 親和圖的作用 ? 打破常規(guī)的理性、批判性的邏輯思考； ? 鼓勵創(chuàng)造性地在各種意見間建立聯系； ? 對于長期爭論不休的問題，突破點會自然出現； ? 克服由于大量的選擇和意見分歧而引起的“項目癱瘓：。 6． 繪制最后的親和圖 將分好類的卡片展開，并畫出卡片之間的聯系。如果有必要，可以用相同的方法處理剩下的 13條，即給頭 7 或 8 條打分 (13 的一半 =+1=) 5. 將所有組員的打分累加 小李 小王 小張 小趙 小揚 總分 1 5 5 5 3 4 = 22 2 3 4 4 2 3 = 17 3 4 3 5 1 3 = 16 4 3 4 3 3 1 = 14 5 4 4 2 3 2 = 15 6 2 5 5 5 3 = 20 7 2 3 1 4 4 = 14 8 5 3 4 5 2 = 19 9 2 2 3 4 1 = 12 10 3 1 1 2 2 = 9 多米諾投票法 表 1 6. 加分重復投票 遇到頭幾條得票數接近時，每個組員對這些條目重新進行評價。 怎么做 列出項目的關鍵外部機遇、外部挑戰(zhàn)、內部優(yōu)勢和內部劣勢。 怎么做 在活動掛圖上寫一個大字母“ T” A 在 T 的上面寫上計劃要分析的問題； B 在 T 右上方描寫出期望的目標。 優(yōu)選矩陣 (Analytic Hierarchy Process) 為項目方案進行優(yōu)先排序 什么是優(yōu)選矩陣 AHP 是美國托馬斯 ?塞蒂教授發(fā)明的一種系統(tǒng)分析方法。以表 2 為例： C1 P1 P2 P3 Mi P1 1 1/4 2 為新公司購置一部滿意的轎車 C1：功能強 C2：價格低 C3：易維護 P1：方案 1 P2：方案 2 P3：方案 3 P2 4 1 8 32 P3 1/2 1/8 1 AHP－表 6 B 求兩兩比較矩陣中 Mi 的立方根。而對于數據資料充足的多目標決策問題，采用運籌學中的多目標規(guī)劃方法會更精確。 提示：不同類型項目針對同一風險指標的風險影響打分不同如“政策扶持程度”對日用消費品項目的風險影響就比較小。 T1 ① T2 ② T3 2. 確定目標函數 例：項目活動總時間＝ Max(T1,T2,T) 3．找出不確定因素的概率分布 例：三項項目活動的時間 T1， T2， T 符合 β 分布。 決策樹的作用 ? 能有效地對風險型項目進行戰(zhàn)略決策分析； ? 運用樹狀網絡圖直觀、方便、易操作； ? 是一種定量的 決策分析工具，可以有效地解決多級（序貫）決策問題。所以，光建小廠 3 年擴建方案優(yōu)越，相應的期望值最大為 萬元。 3． 明確項目領導委員會、項目經理和 其他項目成員的職責 例：項目領導委員會的職責 項目領導委員會 項目經理 項目主管 A 項目主管 B A 業(yè)務團隊 B 業(yè)務團隊 a) 確定項目總體目標； b) 通過項目計劃（包括總體計劃和實施計劃），組織結構和責任制； c) 配置資源的使用，為項目按時、按質完成提供資源支持； d) 督促各職能部門履行責任和計劃內容； e) 決定計劃變動和項目進展中的重大問題； f) 對項目經理進行考核。（見工作分解結構 — 圖 2） 軟件項目 1000 張學峰 工作分解結構 — 圖 2 ,并報批直接上級機構 工作包描述包括：負責人、任務描述、任務銜接、資源需求、成本估計、時間估計等。 例：新產品開發(fā)的 WBS： 網絡圖 — 圖 1 3． 確定各項任務的行后順序 提示： A 首先針對每個任務問三個問題： I. 在此任務開始之前，還有哪些任務必須完成？ II. 還有可 以與此任務同時進行的嗎？ III. 什么任務必須在此任務完成之后才能開始？ B 做一個活動列表。這樣 ,簡潔易懂的甘特圖成為人們做做項目時間計劃的常用工具。 ? 明確規(guī)定了項目工作范圍和項目各方的責任與義務 。 盈值分析 衡量項目的成本與進度績效 什么是盈值分析 盈值分析引入“盈值”，即“實際工作的價值”這一參數，來計算項目的成本差和進度差，以及項目的效率。前三個報告期按計劃完工，第四個報告期只蓋了一層，第五個報告期一層也沒有蓋（因為需返工重蓋）。項目分為 5 個報告期： 報告期 累計計劃 4 月 295 月 3 日 計劃完成 %（ 層） 5 月 65 月 10 日 計劃完成 %（ 層） 5 月 135 月 17 日 計劃完成 60%（ 6 層） 5 月 205 月 24 日 計劃完成 90%（ 9 層） 5 月 275 月 31 日 計劃完成 100%（ 10 層） 實際工作績效是： 項目于 5 月 28 日完成；實際成本為 45 萬。 怎么做 1. 確定工作過程的起點 (輸入 )和終點 (輸出 ) 2. 確定工作過程經歷的所有步驟和判斷 提示 :最好列出一個工作步驟清單 3. 按順序連接成流程 例 :打開電腦的流程圖 打開主機電源 電源燈亮嗎 是 打開顯示器 有圖像嗎 ? 有 有錯誤 嗎 否 OK 接好電源 電源是 否接上 修理電源 是 接好電源線 電源是 否接上 ? 否 否 找電腦維護員 找程序維護員 否 否 有 適用范圍 流程圖用來描述項目工作的標準流程 .它與網絡圖的不同之處在于： ,而網絡圖不能出現閉環(huán)和判斷點。 ? 變化多發(fā)生在活動級上 ,計劃穩(wěn)定性較好 。目前的項目管理軟件已經解決了這個問題。 怎么做 1． 組建項目組 項目組成員應包括各項任務的負責人和主要執(zhí)行人員， 樣有利于制訂出現實的項目計劃和計劃的貫徹執(zhí)行。 例： 軟件項目 定義 模塊 1 模塊 2 系統(tǒng) 需求 目標 規(guī)格 設計編碼 單元測試 集成測試 設計編碼 單元測試 集成測試 系統(tǒng)設計 工作分解結構 — 圖 1 3．檢查整個工作分解結構是否符合邏輯，是否有遺漏或多余的活動 4．將工作分解結構編碼。 2． 確定領導委員會成員和項目經理人選 提示： 項目領導委員會除了由職能部門經理組成之外，還可能由公司領導組成，或由包括客戶代表、合作伙伴等利益相關者（ stakeholders）組成。劃掉不擴建方案 ,并將點 9 的期望值轉移到點 6 處 . 點 ⑦ ： 30**7(年 )=210 點 ③ ： 40**3(年 )+*+30**3(年 )+210*(建小廠投資 )= 帶有期望損益值的決策樹：（單位：萬元） 見下頁圖 616 銷路好（ ） △ 100 281． 2 銷路好 () 建大廠 A1 投資 300 銷路差 () △ 20 140 銷路差 () 銷路差 () △ 100 ① 273 銷路好 ()△ 40 384． 5 不擴建 銷路差 ()△ 30