【正文】 如此大型復雜的信息系統(tǒng)項目開發(fā)，綜合的整體管理至關(guān)重要，決定著項目的成敗。 信息系統(tǒng)項目往往比較復雜?？梢姏]有有效的整體管理工作，項目是難以成功的。在本項目開發(fā)實施中，由于系統(tǒng)的需求是來自工程領(lǐng)域利用計算機進行結(jié)構(gòu)分析與優(yōu)化，并實現(xiàn)大型分析系統(tǒng)的微機化，項目成功的技術(shù)重點和難點在于不同計算機系統(tǒng)的差異和兼容性，而項目負責技術(shù)總體設(shè)計的總工程師是工程力學方面的專家，對其它領(lǐng)域?qū)I(yè)知識（特別是計算機專業(yè)）的局限，使動態(tài)內(nèi)存管理模塊的設(shè)計方案幾易其稿，難以滿足系統(tǒng)總體要求，造成項目開發(fā)進度在系統(tǒng)移植階段停滯不前。本結(jié)構(gòu)分析系統(tǒng)是在已有原型基礎(chǔ)上的移植、開發(fā)，在模塊之間的接口調(diào)用上，存在不同的解決方案，具有不同的性能指標，如何整合集成，僅僅給出籠 統(tǒng)的標準還不夠，在項目進行到一定的階段，必須由模塊開發(fā)的各方，在項目有關(guān)的負責人協(xié)調(diào)下，確立明確、具體的接口定義，并嚴格按照定義的接口檢測驗收，以保證軟件系統(tǒng)的完整性和一致性，形成階段可交付的子系統(tǒng)，推進項目的進度。在本項目中，研發(fā)人員主要是兩類專業(yè)技術(shù)人員組成，工程結(jié)構(gòu)方面的和數(shù)學、計算機方面的，兩類人員由于專業(yè)背景的關(guān)系和出發(fā)點的差異，在對問題的解決上，常常各持己見， 互不相讓，而有時沖突的原因是對對方專業(yè)知識的缺乏。 [老師評語 ] 本文整體感覺比較流暢，觀點鮮明，論文中講述的情況，特別是對于多學科交叉的大型信息系統(tǒng)項目來說，作者的三點主要論點的體會，給人的感覺比較實在。 因此說， IT 項目的實質(zhì)是“知識轉(zhuǎn)移”，而建造項目的實質(zhì)是“資源消耗”。分為： 啟動過程組 計劃編制過程組 執(zhí)行過程組 控制過程組 收尾過程組 過程組之間相互關(guān)聯(lián)，每個過程組的輸出是另外過程 組的輸入。 在項目生命周期的每一個階段都要重復項目管理過程的五個過程組。換句話說，具備前面三個主要特性的活動，都可以看作是項目。項目管理總體有五個過程：啟動過程、計劃過程、實施過程、執(zhí)行過程、收尾過程等，包含了九大領(lǐng)域的知識：范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風險管理、人 力資源管理、溝通管理、采購管理及系統(tǒng)管理的方法與工具。項目是一次性的，旨在產(chǎn)生獨特的產(chǎn)品或服務，但不能孤立地看待和運行項目。 因為項目的范圍可能會隨著項目的進展而發(fā)生變化，從而與時間和成本等約束條件之間產(chǎn)生沖突，因此面對項目的范圍約束，主要是根據(jù)項目的商業(yè)利潤核心做好項目范圍的變 更管理。 在考慮時間約束時，一方面要研究因為項目范圍的變化對項目時間的影響，另一方面要研究，因為項目歷時的 變化，對項目成本產(chǎn)生的影響。關(guān)鍵是通過成本核算，能讓項目干系人，了解在當前成本約束之下，所能完成的項目范圍及時間要求。對內(nèi)部消耗資源性的項目，往往不做項目的成本估算與分析，使得項目干系人根本認識不到項目所造成的資源浪費。這三個期望之間是互相矛盾、互相制約的。 由于項目是獨特的，每個項目都具有很多不確定性的因素，項目資源使用之間存在競爭性，除了極小的項目，項目很難最終完全按照預期的范圍、時間和成本三大約束條件完成。 在我們實際完成的許多項目 中，多數(shù)只重視項目的進度，而不重視項目的成本管理。 項目的成本約束就是規(guī)定完成項目需要花多少錢。 項目的時間約束就是規(guī)定項目需要多長時間完成，項目的進度應該怎樣安排，項目的活動在時間上的要求，各活動在時間安排上的先后順序。 項目的范圍就是規(guī)定項目的任務是什么？作為項目經(jīng)理，首先必須搞清楚項目的商業(yè)利潤核心，明確把握項目發(fā)起人期望通過項目獲得什么樣的產(chǎn)品或服務。 一、項目管理的三個約束條件 任何項目都會在范圍、時間及成本三個方面受到約束，這就是項目管理的三約束。在這些項目的實施過程中，都存在項目管理問題，不過，實際生活與工作中，可能更多關(guān)注的事情本身，而對做好事情相關(guān)的組織、計劃、控制等過程相對缺少關(guān)注，或者沒有經(jīng)驗與能力加以關(guān)注。 4） 需求分析階段 需求分析階段的主要工作是： 收集需求 分析需求并對需求排列優(yōu)先級 記錄定義下來的需求 確認需要做的需求并細化需求 IT 項目管理的三個條件、五個步驟 項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務所做的一次性努力 。 典型的 IT 項目的生命周期分為： 概念階段 需求分析階段 計劃階段 設(shè)計階段 執(zhí)行階段 交付階段 結(jié)束階段 項目所處的階段越早，項目不確定性就越大，項目調(diào)整或變更的代價比較低。這一點應該得到辨證的理解。 IT 項目的實質(zhì)是“知識轉(zhuǎn)移”，項 目是以無形的智力產(chǎn)品為項目目標。由于課題組積極的措施和倡導，換位思考成為項目參加人員的共同理念，為項目的成功實施創(chuàng)造了良好的文化氛圍。我們項目管理組根據(jù)以往的經(jīng)驗，從項目一開始，就特別注重模塊接口定義的整體、全局管理工作，協(xié)調(diào)各研發(fā)小組共 同討論接口的設(shè)計問題，使各研制組的工作在銜接處平穩(wěn)對接，沒有因為接口定義的不到位而對項目造成拖延和資源上的浪費，取得了明顯的成效。由此可以看出，在項目實施的全過程中，系統(tǒng)地看待和處理問題，動態(tài)地、恰如其分地調(diào)配資源，有益于項目整體管理工作目標的達成。以我參與的這項工程分析軟件開發(fā)項目來說，項目最終按期完成，基本實現(xiàn)預期目標，與項目整體管理工作中著重做好了系統(tǒng)、動態(tài)地處理問題；明確接口并嚴格實施；換位思考以化解沖突、矛盾這三方面的工作密切相關(guān) 。協(xié)調(diào)進度、成本、質(zhì)量，進行有效溝通和資源配置，樹立全局觀念等，都是項目所必須的，但又往往存在大量主觀和客觀的問題，對以上的管理構(gòu)成障礙和挑戰(zhàn)。 項目整體管理是貫穿項目生命期全過程的一項綜合性和全局 性的管理工作，它以項目成功為目標，采取統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、集約、澄清等措施，使項目實施全過程沿正確的軌道運行。該項目開發(fā)的主要內(nèi)容是：將引進某外國的運行于大、中型計算機（如， IMB438 WAX3300 等）的結(jié)構(gòu)有限元分析系統(tǒng)進行消化、移植，形成有自主版權(quán)的可運行于工作站（如， HP715）和微機的結(jié)構(gòu)分析系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上開發(fā)出當時國內(nèi)急需的結(jié)構(gòu)優(yōu)化功能、圖形化前后置顯示功能和復合材料結(jié)構(gòu)單元等新功能。如進度管理中是填制項目周報發(fā)現(xiàn)其它單位并不愿意填制周報，解決辦法：主動將自己項目組的周報發(fā)給其它單位并作溝通，在此基礎(chǔ)之上再表明希望這個單位也能回一個進度周報，即主動溝通。同時也鍛煉了我的項目管理能力，對項目整體管理有了更深刻的認識：項目管理前期工作很重要，需要制定切實可行的計劃，需要充分溝通，明確接口；應對項目管理有是一項系統(tǒng)的、動態(tài)的工作的認識，不要僵硬化 ，應保障信息共享，及時根據(jù)情況變化進行調(diào)整；在項目管理中，特別是牽涉部門比較多時，應采用各種方式保證良好的溝通、協(xié)調(diào)。需要需求方以文字的形式對該變動進行規(guī)范、明確的闡釋：如要求地稅局或業(yè)務部門要提供需求變更說明，填寫需求變更申請表等，減少需求提交的隨意性，大大減少需求變更的數(shù)量。如稅務局開始時提出，納稅人在銀行交費后，稅票信息需要在銀行保留。項目涉及我行省行、市行，市地稅、市地稅方的信息系統(tǒng)外包開發(fā)公司四家單位。它決定在什么時間，在哪些預期的潛在問題上集中資源和基礎(chǔ)和工作，在問題變得嚴重前進行處理，協(xié)調(diào)項目干系人及各項工作使項目走向成功。在該項目中我受領(lǐng)導委派，擔任銀行方項目組長。 文中如果能把一些具體的問題和解決辦法展開一下則更佳。通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當?shù)臅r間充分地、有機地結(jié)合在一起，極大地提高了項目的實施效率。 按照項目整體管理的指導方 法，我們在變更發(fā)生時，要求必須輸入項目計劃、變更申請和績效報告等重要內(nèi)容，輸出更新后的項目計劃、糾正行措施和經(jīng)驗性教訓記錄等。主要內(nèi)容有： A、對變更因素加以影響：通過在范圍、時間、成本和質(zhì)量等關(guān)鍵項目尺度的權(quán)衡，對促使變更形成的因素進行分析和采取對策，確保變更對項目有利； B、確定變更是否發(fā)生：在最終確定變更發(fā)生前，項目經(jīng)理必須了解項目幾個關(guān)鍵方面的狀態(tài)。事實證明，按照這一原則，項目計劃的編制更加合理、可行，實施起來更加順利。作為項目經(jīng)理，在此階段主要的工作是要按照預先制定的項目計劃，利用項目團隊組織機構(gòu)和工作程序，領(lǐng)導項目團隊開展各項工作，管理和協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者的關(guān)系，成功地將項目計劃投入實施。項目產(chǎn)品主要都在項目實施階段生產(chǎn)出來，所以項目的大部分時間和預算都花在這一階段。在該項目實施過程中，由于煙廠項目局部需求的修改，或由于各方交流的失誤等，曾經(jīng)導致了部分項目內(nèi)容的變更從而致使了項目計劃人員和進度的變化和調(diào)整等。我在該項目管理過程中的感覺是，在項目的日常實施過程中，尤其是在項目陷入某些困難的時候，這些分析結(jié)果常常會 幫助我起到對癥下藥、藥到病除的作用。這就要求我們必須在制定計劃之前或在制定過程中，與需方煙廠、公司上層、其他設(shè)備供應商、項目團隊各技術(shù)和管理小組進行充分的溝通與協(xié)商，明確確定項目有關(guān)內(nèi)容，如項目可交付成果、技術(shù)方法工具、組織結(jié)構(gòu)、各工作 包、資源要求、預算分配、進度計劃等。項目計劃記錄了計劃的假設(shè)條件和方案選擇，可以為各利益相關(guān)者之間的溝通提供了一個參照，并確定了關(guān)鍵管理審查的內(nèi)容、范圍和時間，同時還為進度評測和項目控制提供了一個基線。 下面分別從項目計劃編制、項目計劃實施，以及項目綜合變更控制等方面對項目的整體管理過程 加以簡要論述。另一方面，該項目是需方煙廠整體搬遷重大技改項目的一個部分，其實施的進度、質(zhì)量和成本等，受到來自其主管上級部門和煙廠新經(jīng)營目標的嚴格要求和控制。因此，這是一個復雜程度高、涉 及面較廣、實施周期長的綜合項目。這在本人所主持的某卷煙廠物流控制及管理信息系統(tǒng)項目實施過程中得到了充分驗證。在該項目中，本人以開發(fā)方公司副總工程師身份擔任項目經(jīng)理，負責了項目的整體規(guī)劃、組織實施和管理控制。 [老師評語 ] 此文基本達到了考試要求。 在需求分析過程中對各方目標的權(quán) 衡不夠充分，導致定點結(jié)算點使用的結(jié)算子系統(tǒng)功能較弱，提供的系統(tǒng)接囗又不夠強大，給定點結(jié)算點內(nèi)部管理帶來不便，一些必要的統(tǒng)計和查詢功能難以實現(xiàn)。 經(jīng)過努力，該系統(tǒng)一次上線運行成功，并在 6 個月后通過了驗收。我有計劃地強化測試環(huán)節(jié)，讓用戶由始至終地參與測試工作。同時，采取措施避免需求的反復和無意義、不合理的變更。 質(zhì)量是軟件的生命，軟件功能完整、正確、高效 是軟件質(zhì)量的重要組成部分，也是用戶最關(guān)心的內(nèi)容。同時，考慮到這個項目的采用了增量開發(fā)模型和模塊化的設(shè)計方法，我把項目目標進行了分解，涉及到業(yè)務經(jīng)辦的部分優(yōu)先完成，保證系統(tǒng)在規(guī)定的時間上線運行，其它不影響業(yè)務經(jīng)辦的、輔助性的功能適當延期，包括醫(yī)療監(jiān)督、統(tǒng)計分析和部分報表。 三、進行風險評估，在進度和質(zhì)量之間進行權(quán)衡，爭取最佳平衡點。我們在項目組長配置了以下人員：技術(shù)組長一名，負責技術(shù)難題攻關(guān)，組間溝通協(xié)調(diào)；需求人員 5 名，負責將用戶需求轉(zhuǎn)換成項目內(nèi)的功能需求和非功能需求，編制項目需求規(guī)格說明書，針對每個迭代集成版本與用戶交流獲取需求的細化；設(shè)計人員 5 名，負責對需求規(guī)格說明書，進行系統(tǒng)設(shè)計； 開發(fā)人員 8 名，實現(xiàn)設(shè)計，完成用戶功能；集成人員 1名，負責整套系統(tǒng)的編譯集成，督促小組系統(tǒng)功能提交，及時發(fā)現(xiàn)各模塊集成問題，起到各小組之間的溝通的紐帶；測試人員 2 名，對于集成人員集成的版本進行測試，盡可能的發(fā)現(xiàn)程序缺陷，以及未滿足需求的設(shè)計；文檔整理人員 1 名，負責對小組內(nèi)產(chǎn)生文檔的整合，統(tǒng)一；維護人員 1 名，系統(tǒng)驗收后，維護人員，建議維護人員早期進入項目參與項目測試以便順利承擔起項目維護職責。而需要眾人一起討論的問題，則放到每周會議上討論，較緊急的問題召開臨時性會議。另一方面，在適用的前提下，采用靈活、經(jīng)濟的溝通方式，比如：對一般的小問題或者是簡單問題進行電話交流，復雜一點的問題開碰頭會，需要后續(xù)解決的、比較重要的及涉及面較 大的問題要形成書面的會議記要，有必要的情況下要由相關(guān)單位加蓋公章確認。 該項目涉及到醫(yī)保中心、參保單位、定點結(jié)算點、系統(tǒng)開發(fā)（集成）商等多個單位，從需求分析到系統(tǒng)設(shè)計、測試都要各方參與、協(xié)調(diào)配合，由于各方的地理位置十分分散，難以經(jīng)?；蜷L期集中，因此，各方及時有效的溝通是項目 成功的必要條件。 通過 公開招標，明確了項目的范圍、時間、成本和采購，因此，我把整體管理工作的重點放在了項目的質(zhì)量、人力資源、溝通和風險管理管理，目的是保證實現(xiàn)計劃的功能并按時投入運行。在某市醫(yī)保管理信息系統(tǒng)開發(fā)過程中，我作為用戶方的項目負責人參與了項目的整體管理工作，我在項目整體管理中采取了針對性的措施，加強了參與各方的溝通，注重用戶需求和需求的變化，合理配置項目組成員，對風險進行了及時的評估并順利地控制了風險。 題目如下： 項目管理的 9 大知識領(lǐng)域包括項目的整體、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風險和采購管理，其中項目整體管理包括在項目生 命周期中協(xié)凋所有其他項目管理知識領(lǐng)域所涉及的過程，它確保項目所有的組成要素在正確的時間結(jié)合在一起，以成功地完成項目。 4 多與項目管理經(jīng)驗豐富的人員聊天談項目 實施的感受，談項目管理的點點滴滴，得到一些書本上不能得到的知識。如果時間充足（先看項目管理師教程），您可以參考以下幾本書籍：《 IT 項目管理》 （美）凱西 .施瓦樂貝著 機械工業(yè)出版社；《企業(yè)信息化行動綱領(lǐng) —— 中國企