【正文】 業(yè)務階段。這么大的生產企業(yè)，竟然沒有“易損備件庫”、竟然沒有企業(yè)的機加工車間！原來，設備系統(tǒng)里的管理人員，到了55歲左右，就要求他們“下崗”。因為他們是批量進貨，所以比你去單獨采購要便宜，而且不用馬上付款，實行“半年一結算”的制度。）15點至17點：對中長期設備管理計劃和做明天要實施項目的準備； 涉及中長期設備管理的計劃：有 編制中長期的維護計劃和檢修計劃（包括日修、定修和年休）； 維修資材的籌集和準備（備品配件領出、核對更換件庫存品等）； 維修費用的平衡、調整； 中長期點檢計劃表的修訂、維修技術標準的核對、復審； 傾向管理、精度檢測和解體點檢結果的分析、整理和歸檔； 涉及明天的工作要準備的事項： 辦理檢修工程的委托，包括日修、定修和年修； 為“定修”（即停產檢修）做的準備，定修會議、現(xiàn)場說明等； 準備定修用的圖紙、資材和相關的事項及定修的安全事項； 實施改良維修（即技措技改、合理化建議等）。隨著點檢見習的進行，我也就和教學的內容結合起來，理論聯(lián)系實際，整合起來看看，進一步來理解，到底什么是設備“點檢”和為什么要實施設備“點檢”。即，猶如去醫(yī)院看病，到了那里，首先要去掛號，接待您的護士會詢問：“您看哪科？掛哪個部門的號？”（內科、外科還是婦科？內科是看哪個部位？外科是治胳膊還是看腿？）一個樣，去現(xiàn)場“點檢”設備也要明確，您要去點檢的地點和項目是什么！。設備點檢周期，應該由設備狀態(tài)受控點在生產中的重要程度和該狀態(tài)受控點發(fā)生故障的概率所決定。 點檢方法，詳見下圖。詳見下圖，這里，作為設備系統(tǒng)的點檢員（即三位一體設備管家的中心人物）要盡力給予幫助、指導和督促、檢查。這樣，這主作業(yè)線及其主作業(yè)線設備，必須由分管的點檢組來承擔，也就是，必須由主作業(yè)線設備的設備管家來管理它，由他們來制定設備的點檢標準、編制點檢作業(yè)計劃、安排點檢路線、實施點檢和管理，詳見下圖所示。樣板廠對“時間”是控制得非常嚴格的。 會上，每個單位只給1015分鐘，只可以報告情況而不進行討論，主要匯報本月哪里做得好、哪里做得不好！下個月如何改進？都是自己和自己在作比較，好壞并不和獎金捆綁（當然，好與不好還是有區(qū)別的，競爭是很激烈的，如屢犯不改，那不是獎金的問題，是競爭者來替代你的問題）。寶鋼學習樣板廠的經(jīng)驗：這些內容必須在一張紙（A3）上表達，不要長篇大文，要“撈干的”實實在在的數(shù)據(jù)來說明，能用圖表則更好，由我設計的空白表詳見如下。關于“維修工程管理方式”也是到樣板廠去培訓、學習的重點，首先感到的是，樣板廠制定設備維修計劃的思路和傳統(tǒng)的做法不同。由上述，給予的總費用，設備管家是根據(jù)點檢的結果，確定是否要對有隱患或有故障的狀態(tài)控制點實施維修與否，來控制使用的。樣板廠的設備維修計劃，是以兩種形式出現(xiàn)的。這里，樣板廠設備管理部門下達的“修理計劃”，僅是個總工時數(shù)即一個金額數(shù)（如一個工時市值是“元/工時”，則總工時數(shù)與之相乘即得）、而各主作業(yè)線設備的點檢組在這個金額的框架里，提出需要檢修的“工程實施計劃”即具體的設備需要維修的項目清單。修理工程的分類及設備檢修的三大類、四種狀態(tài)，詳見下表。這里，P、D、S即計劃、實施和審視，是PDCA的進化；工程管理即是指委托的檢修項目；資材管理是指檢修工程需要的備品配件和維修材料及相互關系由“→”提示。 樣板廠的設備“維修工程管理部門”，或工程委托的受理窗口，稱之為“工程效率班”?！肮こ绦拾唷钡募w辦公室，設在檢修車間的二樓，工程效率班的成員可以通過“出勤板、工程管理板”，進行檢修工程和檢修班組的指揮和調動，也可以通過窗口，向下看到所有檢修人員的情況。所有的工長都集中在一起（上圖，每一個小方塊相當于一張辦公桌），便于聽從工程效率班的指揮和調動。 樣板廠維修工程的運作效率，體現(xiàn)在他們的“檢修工長集體辦公制度”和采用了“出勤版和維修工程管理板”管理的模式。然后，由工程效率班分類編排到下個月的工程管理板上。因為，本月的那塊正在執(zhí)行，要解決下月初排的操作，必須要再加一塊活動板。這里的“余力工程”是指，當檢修人員確實沒有檢修任務時，可以動員其去修復檢修替換下來的、磨損壞了的零部件。樣板廠提倡“維修作業(yè)的生產型管理”，即檢修人員工的工作，要像生產工人一樣的安排，盡量減少突擊、搶修和加班，力爭做到和生產工人一樣，同時上班、同時下班，用人性化的原則來安排檢修的作業(yè)，下圖所示是樣板廠維修工程安排的順序，先安排A類工程，以此類推，實在沒有檢修作業(yè)時，就可以實施F類工程，即余力工程。據(jù)說，樣板廠在早期的設備維修工程管理工作上和我國設備管理初期情況很相似，做得最好的企業(yè)，最多也就是依靠一些有經(jīng)驗的老師傅，在實施維修工程項目前，進行所謂的估工、估料，也沒有完善的工時定額管理制度。樣板廠的“工時工序表”的形式，大致可以分成為四大部分： 表頭：在最上邊，包括，工廠名稱、生產線名稱、設備名稱和維修工程名稱，其他如：日期、編號等，可以自己來設定；工時：在右邊，包括，工種、每個工種的人數(shù)（用M表示）、每個檢修人員耗用的工時（用H表示）及標準時間即總工時數(shù)（又稱MH值），還有標準時間的制定日期、改訂日期和施工實時記錄；工序：在中間，用藍色小方格表示，時間是從010個小時，表示十進制，每個小時有四小格，每小格表示占有15分鐘。上圖的這個案例，就表明圍繞著這根主直線，該工程能夠在一個班時間內完成。據(jù)樣板廠介紹，他們開始推行“工時工序表制度”時，也遇到不少的困難。填寫“工時工序表”也是屬于腦力勞動的范疇，給予“工時補貼”體現(xiàn)了一種勞動補償； 不定期地進行“工時工序表”的交流、展覽、評比和研討，鼓勵和促進這項工作的開展，表揚先進、鞏固成績，互相學習、改進提高。這張形成“標準時間的工時工序表”的流程圖，可以分成四塊。因此，在“工程委托單”上，首先，由設備管家的點檢員估計一個MH值，（填寫在用1表示的黃色、八角形框框里）即（施工工時=檢修施工人數(shù)每個檢修施工人員的作業(yè)時間），然后將填寫好的“工程委托單”，向企業(yè)的檢修方“中央機修”遞交申請。這樣，就有了“兩個”檢修工程項目 “工時”的假設數(shù)據(jù)，提供參考。這樣，第一個“工時工序”數(shù)據(jù)的PDCA循環(huán)已完成，并且三方都已經(jīng)儲存了第一個實績數(shù)據(jù)。這里，設備管家的點檢方再進行項目委托時，就由上圖的“左下區(qū)”進入，設備管家點檢員在填寫“時間”時，就不用再像原來去估計了，就可以用上次的一個暫時的“標準時間”作為實績來填入。同時，被分到任務的那個班組，在充分了解和研究了上一個施工班組填寫的“工時工序表”的基礎上，吸收上一個施工班組的經(jīng)驗和教訓，傳承優(yōu)點，避讓缺點，再按照他們自己的思路，實施改善施工，這樣，又可以得到了“第二個”工程項目施工的實績“工時”。這個數(shù)據(jù)確定后，就可以作為真正的、大家一致公認的“標準時間”了。 為了更好地能適應國內企業(yè)的應用，編者在原來的基礎上，對樣板廠的“工時工序表”做了一些修改，并增加了一些內容，如下所述。 所示的兩種表式，上面的那張是空白的“工時工序表”，下面的那張是：一個檢修工程項目的“工時工序實績記錄”的案例，可供大家使用時的參考。市場經(jīng)濟環(huán)境下的樣板廠，對設備維護過程中安全管理與我們的有些不同，樣板廠的做法是：明確企業(yè)的指導方針是“安全第一”；現(xiàn)場安全的“自主安全管理”原則：1）企業(yè)要組織活動以確保職工的身心健康和安全；2）員工自己的安全，由自己來負責；3）同事間的安全，由大家來保護”；企業(yè)生產設備安全管理的目標是：“三無”，即現(xiàn)場設備要做到“無事故、無隱患、無公害”；在企業(yè)的全體工作人員中，建立健全“安全確認制”；如出現(xiàn)了各類生產事故，首先要追究各級管理人員和安全部門的責任。法則的實質是：把工業(yè)傷害事故發(fā)生、發(fā)展的過程，看成是具有一定因果關系、關聯(lián)事件發(fā)生的過程，即：員工發(fā)生傷亡是由于發(fā)生了事故的后果；事故的發(fā)生是由于：員工的不安全行為或設備的不安全狀態(tài)；員工的不安全行為或設備的不安全狀態(tài)是由于人為的缺失造成的；人為的缺失，是由于不良環(huán)境導致的或是由于不。應用“海因里希1：29：300法則”來指導安全工作。應該說，我們的企業(yè)，在設備維護過程中的安全管理也相當重視，如，對企業(yè)新員工必須進行安全的三級教育、班前班后的安全會議、給作業(yè)人員發(fā)放勞動保護用品、在設備維修作業(yè)的過程中，要填寫檢修工作票、作業(yè)中要配備監(jiān)護人員，要有安全巡視。如果，檢修項目比較大，一個班做不完，要做一整天，則可將三張表合并裝訂在一起來表示； 時間軸的方格，由原來的15分鐘一格變?yōu)?0分鐘一格，使得更加清晰；另外，時間軸有三條，中間的一條是主直線，兩邊還有兩條，可以作為維修工程項目在檢修中平行作業(yè)時使用之。隨著各系列人員檢修水平的提高和企業(yè)持續(xù)改善活動的開展、市場經(jīng)濟環(huán)境下，競爭的加劇、降低成本的趨勢突出，對“標準時間”也會不斷改進，不斷涌現(xiàn)具有先進水平的“標準時間的工時工序表”。在此基礎上，不定期的召開“工程實績定量化”的業(yè)務研討會，可以來確定該工程的“標準時間”的數(shù)值了。但“工程效率班”在分配任務時，就不是再分給上次檢修的那個班組，而是有意識地分給另外的一個檢修班組。所以，樣板廠并沒有把這個僅僅是一次的數(shù)據(jù)，作為真正的、大家公認 “標準時間”的。施工結束后，就有了一個真正的、經(jīng)過實踐的施工實績“工時”?！肮こ绦拾唷笔俏泄こ痰氖芾聿块T，并由他們來安排、確定此項工程的施工班組。 當企業(yè)生產現(xiàn)場主作業(yè)線設備的狀態(tài)控制點，首次發(fā)生故障時，經(jīng)點檢檢查并確認需要檢修，就進入了左上區(qū)。一個問題解決了，但又出現(xiàn)了新問題。這和我國許多企業(yè)的現(xiàn)況很相似。如果還有平行作業(yè)的，也可按圖中表示的那樣，在主直線的兩邊，分別添加平行線。每個施工工序的時間，可以從占有的小方格多少來看出。）于是，在上個世紀50年代后，樣板廠就開始實施維修工程項目“工時工序表制度”，要求設備檢修人員在維修工程項目完成后，必須要遞交一份“維修工程的實績報告單”，即“工時工序表”。得到的回答是：“企業(yè)推進、開展TPM活動，目的是要使企業(yè)的生產設備，能夠確保完成年度生產計劃（即企業(yè)產品的訂單和合同），企業(yè)的設備管理部門，必須在切實做好設備點檢的基礎上，各主作業(yè)線設備的點檢組（各位設備管家），還要認真做好點檢作業(yè)的后續(xù)工作——設備維修管理的三要素，即維修工程的工時工序管理、檢修工程的安全確認管理和維修費用的計劃管理。而且修復備件時，不給你限定時間。而計劃檢修工程又分：停產檢修（年修～定修）→不停產檢修（日修）、→常例工程→解體點檢→換油作業(yè)。各個檢修施工班組，看了后，即可知哪天、在哪個檢修區(qū)作業(yè)。 “維修工程管理板”是由三塊可以移動的板組合而成，相當于一面墻那么大小，橫向是這個月的活動預定日期，1日到10日是一塊板，11日到20日又是一塊板，21日至30或31日又是一塊；縱向是所有的檢修施工班組（因頁面有限，故簡化了），應該有兩個檢修分區(qū)，每個分區(qū)里有六個作業(yè)長，每個作業(yè)長分管六個工長，如圖所示。 管理“效率”的工作內容：維修計劃值管理：包括，各級業(yè)務方針的P、D、S（即Plan、Do、See）跟蹤；用表格等工具分析和檢查實施數(shù)據(jù)；維修費用的跟蹤和審核；維修工程效率管理：包括，檢修施工人員的檢修效率研究和改進設計；檢修施工現(xiàn)場的合理布局和機械化省力化的考慮；維修技術開發(fā)、工卡量具管理；對口工廠及交替修理方案的研討；維修部門工卡量具、裝備管理及臺帳；檢修施工情況對外報道及維修信息管理。這樣管理的目的是，給全體檢修人員創(chuàng)造一個平臺，以便使中央機修的檢修人員，有機會熟悉全廠的設備，實現(xiàn)“誰都能檢修企業(yè)任意一臺設備”；同時，工程效率班就在其中了解：哪個檢修組對哪臺設備檢修得最好、哪個組次之。受理“工程委托單”中的檢修工程，由他們來分類、安排，指揮并組織實施。即大部分分廠的停產檢修由中央機修承擔，少數(shù)特殊的檢修，自行處理。 企業(yè)設備的維修管理體制等的各種實況，詳見下面各圖所示。關于修理工程的分類，樣板廠按照市場經(jīng)濟的要求，將各種修理工程的概念，清晰、簡明地劃分成為：兩系列、三類別和四狀態(tài)。這樣，整個設備管理體系中，委托方和檢修方之間取得平衡，來滿足企業(yè)總體的要求。至于這些維修費到底如何使用，即設備故障哪些要修，哪些該如何處理！則全權由負責該條主作業(yè)線設備管家體系的點檢組（包括：機械、電氣、儀表等專業(yè)）來處理。給到設備管家名下的維修總費用額度，是與該主作業(yè)線設備的工作量成正比的，即，實施訂單多的產品其主作業(yè)線設備的維修費多；反之，訂單、合同少，說明該主作業(yè)線設備的開動也少，設備部件損耗也少，那么，維修總費用的額度，也相應地少些。也就是說：設備管家的點檢，就要對發(fā)現(xiàn)的隱患或故障，轉入下一步的實施恢復工作，即進入到對隱患或故障原因、后果的分析、判斷和檢修計劃階段。因此，各主作業(yè)線設備的各個設備管家點檢組，必須要在本月25日前，將自己管轄設備本月點檢的情況，總結匯總并寫成報告，在每月25日的分廠設備管理研討會上報告，分廠廠長則在此基礎上，再提煉總結，將分廠本月的生產設備全部情況匯總，編寫成更為精煉、更加主要的報告，準備向總廠匯報。另外，參與會議的人員也非常準時，遲到不好（遲到者要站在門口等待，直到允許你進來才可以就座。 所謂“七事一貫制”是指，對分管的主作業(yè)線設備所承擔的責任，“七事”是由以下的七個方面組成，他們是： 對管轄的設備，按計劃認真地實施點檢；匯集點檢后實情進行整理、分析和判斷；按實情分輕、重、緩、急編制檢修計劃；準備好圖紙資料、資材，提供給修復用；檢修工程的委托、管理，作好現(xiàn)場說明；組織檢修的安全聯(lián)絡、確認，試車驗收；實績記錄、分析，帳票統(tǒng)計、信息反饋。樣板廠實施的是：“點檢管理設備”的制度，即企業(yè)的設備是根據(jù)市場需求的產品而設置的，哪個產品熱銷，則哪個產品的訂單或訂貨合同就飽滿，這樣，生產這個系列產品相應的設備也得配合與之相適應，不能因為設備的問題而影響生產和拖延訂單和合同的交貨。下圖可以比較全面地看出五個要素之間的關系和實施流程。要對企業(yè)不同設備狀態(tài)受控點的重要程度、作業(yè)頻度、作業(yè)環(huán)境和耐用性、可靠性等要素進行量化比較，有利于確定設備受控點的點檢周期