【正文】 要在本月25日前，將自己管轄設備本月點檢的情況，總結(jié)匯總并寫成報告，在每月25日的分廠設備管理研討會上報告，分廠廠長則在此基礎上，再提煉總結(jié)，將分廠本月的生產(chǎn)設備全部情況匯總，編寫成更為精煉、更加主要的報告，準備向總廠匯報。給到設備管家名下的維修總費用額度，是與該主作業(yè)線設備的工作量成正比的，即，實施訂單多的產(chǎn)品其主作業(yè)線設備的維修費多；反之，訂單、合同少，說明該主作業(yè)線設備的開動也少，設備部件損耗也少，那么，維修總費用的額度，也相應地少些。這樣，整個設備管理體系中，委托方和檢修方之間取得平衡，來滿足企業(yè)總體的要求。 企業(yè)設備的維修管理體制等的各種實況，詳見下面各圖所示。受理“工程委托單”中的檢修工程，由他們來分類、安排，指揮并組織實施。 管理“效率”的工作內(nèi)容：維修計劃值管理：包括，各級業(yè)務方針的P、D、S（即Plan、Do、See）跟蹤；用表格等工具分析和檢查實施數(shù)據(jù)；維修費用的跟蹤和審核；維修工程效率管理：包括，檢修施工人員的檢修效率研究和改進設計；檢修施工現(xiàn)場的合理布局和機械化省力化的考慮；維修技術(shù)開發(fā)、工卡量具管理；對口工廠及交替修理方案的研討；維修部門工卡量具、裝備管理及臺帳；檢修施工情況對外報道及維修信息管理。各個檢修施工班組，看了后，即可知哪天、在哪個檢修區(qū)作業(yè)。而且修復備件時，不給你限定時間。）于是，在上個世紀50年代后，樣板廠就開始實施維修工程項目“工時工序表制度”，要求設備檢修人員在維修工程項目完成后，必須要遞交一份“維修工程的實績報告單”，即“工時工序表”。如果還有平行作業(yè)的，也可按圖中表示的那樣，在主直線的兩邊，分別添加平行線。一個問題解決了，但又出現(xiàn)了新問題?！肮こ绦拾唷笔俏泄こ痰氖芾聿块T，并由他們來安排、確定此項工程的施工班組。所以，樣板廠并沒有把這個僅僅是一次的數(shù)據(jù)，作為真正的、大家公認 “標準時間”的。在此基礎上，不定期的召開“工程實績定量化”的業(yè)務研討會，可以來確定該工程的“標準時間”的數(shù)值了。如果，檢修項目比較大，一個班做不完，要做一整天，則可將三張表合并裝訂在一起來表示； 時間軸的方格，由原來的15分鐘一格變?yōu)?0分鐘一格，使得更加清晰；另外，時間軸有三條，中間的一條是主直線，兩邊還有兩條，可以作為維修工程項目在檢修中平行作業(yè)時使用之。應用“海因里希1：29：300法則”來指導安全工作。市場經(jīng)濟環(huán)境下的樣板廠，對設備維護過程中安全管理與我們的有些不同，樣板廠的做法是：明確企業(yè)的指導方針是“安全第一”；現(xiàn)場安全的“自主安全管理”原則：1）企業(yè)要組織活動以確保職工的身心健康和安全；2）員工自己的安全，由自己來負責；3）同事間的安全，由大家來保護”；企業(yè)生產(chǎn)設備安全管理的目標是：“三無”，即現(xiàn)場設備要做到“無事故、無隱患、無公害”；在企業(yè)的全體工作人員中，建立健全“安全確認制”；如出現(xiàn)了各類生產(chǎn)事故，首先要追究各級管理人員和安全部門的責任。 為了更好地能適應國內(nèi)企業(yè)的應用，編者在原來的基礎上，對樣板廠的“工時工序表”做了一些修改，并增加了一些內(nèi)容，如下所述。同時，被分到任務的那個班組，在充分了解和研究了上一個施工班組填寫的“工時工序表”的基礎上，吸收上一個施工班組的經(jīng)驗和教訓，傳承優(yōu)點，避讓缺點，再按照他們自己的思路，實施改善施工，這樣，又可以得到了“第二個”工程項目施工的實績“工時”。這樣，第一個“工時工序”數(shù)據(jù)的PDCA循環(huán)已完成，并且三方都已經(jīng)儲存了第一個實績數(shù)據(jù)。因此，在“工程委托單”上，首先，由設備管家的點檢員估計一個MH值，（填寫在用1表示的黃色、八角形框框里）即（施工工時=檢修施工人數(shù)每個檢修施工人員的作業(yè)時間），然后將填寫好的“工程委托單”，向企業(yè)的檢修方“中央機修”遞交申請。填寫“工時工序表”也是屬于腦力勞動的范疇，給予“工時補貼”體現(xiàn)了一種勞動補償； 不定期地進行“工時工序表”的交流、展覽、評比和研討，鼓勵和促進這項工作的開展，表揚先進、鞏固成績，互相學習、改進提高。上圖的這個案例，就表明圍繞著這根主直線，該工程能夠在一個班時間內(nèi)完成。據(jù)說，樣板廠在早期的設備維修工程管理工作上和我國設備管理初期情況很相似，做得最好的企業(yè)，最多也就是依靠一些有經(jīng)驗的老師傅，在實施維修工程項目前，進行所謂的估工、估料，也沒有完善的工時定額管理制度。這里的“余力工程”是指，當檢修人員確實沒有檢修任務時，可以動員其去修復檢修替換下來的、磨損壞了的零部件。然后，由工程效率班分類編排到下個月的工程管理板上。所有的工長都集中在一起（上圖，每一個小方塊相當于一張辦公桌），便于聽從工程效率班的指揮和調(diào)動。 樣板廠的設備“維修工程管理部門”，或工程委托的受理窗口，稱之為“工程效率班”。修理工程的分類及設備檢修的三大類、四種狀態(tài)，詳見下表。樣板廠的設備維修計劃，是以兩種形式出現(xiàn)的。關(guān)于“維修工程管理方式”也是到樣板廠去培訓、學習的重點，首先感到的是，樣板廠制定設備維修計劃的思路和傳統(tǒng)的做法不同。 會上，每個單位只給1015分鐘，只可以報告情況而不進行討論，主要匯報本月哪里做得好、哪里做得不好！下個月如何改進？都是自己和自己在作比較，好壞并不和獎金捆綁（當然，好與不好還是有區(qū)別的，競爭是很激烈的，如屢犯不改，那不是獎金的問題，是競爭者來替代你的問題）。這樣，這主作業(yè)線及其主作業(yè)線設備，必須由分管的點檢組來承擔，也就是，必須由主作業(yè)線設備的設備管家來管理它，由他們來制定設備的點檢標準、編制點檢作業(yè)計劃、安排點檢路線、實施點檢和管理，詳見下圖所示。 點檢方法，詳見下圖。即，猶如去醫(yī)院看病，到了那里，首先要去掛號，接待您的護士會詢問：“您看哪科？掛哪個部門的號？”（內(nèi)科、外科還是婦科？內(nèi)科是看哪個部位？外科是治胳膊還是看腿？）一個樣，去現(xiàn)場“點檢”設備也要明確，您要去點檢的地點和項目是什么！。）15點至17點：對中長期設備管理計劃和做明天要實施項目的準備； 涉及中長期設備管理的計劃：有 編制中長期的維護計劃和檢修計劃（包括日修、定修和年休）； 維修資材的籌集和準備（備品配件領出、核對更換件庫存品等）； 維修費用的平衡、調(diào)整； 中長期點檢計劃表的修訂、維修技術(shù)標準的核對、復審； 傾向管理、精度檢測和解體點檢結(jié)果的分析、整理和歸檔； 涉及明天的工作要準備的事項： 辦理檢修工程的委托，包括日修、定修和年修； 為“定修”（即停產(chǎn)檢修）做的準備，定修會議、現(xiàn)場說明等； 準備定修用的圖紙、資材和相關(guān)的事項及定修的安全事項； 實施改良維修（即技措技改、合理化建議等）。這么大的生產(chǎn)企業(yè)，竟然沒有“易損備件庫”、竟然沒有企業(yè)的機加工車間！原來，設備系統(tǒng)里的管理人員，到了55歲左右，就要求他們“下崗”。這三個循環(huán)，如果設備問題比較簡單、明朗，那也可以簡化，就是說，不一定非要進行三個循環(huán)，或三個下、上。啊，我也沒有想到，在短短的不到3個小時（9點到12點才3個小時，或360=180分鐘），他點檢了將近200個項目，相當于不到一分鐘就要點檢一個項目，而且還要做記錄和進行他力所能及的小修理，確實很不簡單。經(jīng)過幾十年的實施，安全作業(yè)的效果還不錯，在確保安全的前提下，大大的節(jié)約資源，減員增效，企業(yè)和作業(yè)人員雙贏，何苦而不為呢？其三，問“點檢是專門查找隱患的！怎么點檢到現(xiàn)場作檢修了呢？” 老師解答說：“ 因為，點檢是對主作業(yè)線設備全面負責的，所有的維修費是由他們來掌控的（即我理解為“設備管家”），如果點檢在現(xiàn)場作業(yè)時，發(fā)現(xiàn)一些力所能及的小隱患，點檢員會立即處置之。老師說：“現(xiàn)場安全作業(yè)，我們是實施：指差稱呼和指差確認的制度，（“指差”兩個字是日文漢字）即在作業(yè)前，要用30秒左右的時間，用手指指著要作業(yè)的點，要求思想集中、捫心自問，口里還要說話，能不能做了？有沒有危險了？會不會發(fā)生事故？問題都想到了嗎？會有什么后果嗎？等”?！币驗?，我們這位優(yōu)秀點檢員從中專學校畢業(yè)后來到這里，經(jīng)過了企業(yè)8年的檢修實踐、和點檢業(yè)務培訓，從檢修隊伍里積累了經(jīng)驗，百里挑一、脫穎而出的，是個有責任性和對設備隱患極具敏感性的人才，又在這條主作業(yè)線上跑了78年，他一開始實施設備點檢時，也是很認真地看著“點檢計劃表”作業(yè)的，這么多年來，他已經(jīng)很熟悉了，所以，他可以甩開本本來實施點檢作業(yè)了，因此，你們發(fā)現(xiàn)他沒有看點檢計劃表是事實。這樣，從早上9點整開始，將近到了11點半左右出來，從初軋廠的開坯機主電機開始，經(jīng)過軋鋼機電氣、軋鋼輔助設備電氣、連軋機電氣和精整線電氣，將近一百多米的路程一路走來，一共在墻上有56個點檢箱，他“擺造型”也擺了好幾次，我不精確統(tǒng)計的“點數(shù)”大約有150多個點，（因為，我記著記著，看見他有新動作時就忘乎所以了），我們就結(jié)束了上午的點檢作業(yè)，滿腦子的問題待下午解答。大約點檢了有3540個點時，我們走到了在側(cè)面墻上出現(xiàn)的一個盒子邊，我一看原來是一個裝糕點木質(zhì)盒子（猶如中秋節(jié)裝月餅的盒子）改裝的點檢箱，是他將他固定在那里。我趁機就看看他的穿戴，看有沒有什么點檢的“秘密武器”。）他們可以將車停到廠區(qū)里面的一片停車場里；只有廠、部長，他們才可以將車停到自己的辦公區(qū)下面。在日本，企業(yè)里等級制度森嚴。 寶鋼的設備管家體系（四）關(guān)于“點檢”，在接受了這個名詞后，我們就急于想了解點檢員及在生產(chǎn)現(xiàn)場到底如何開展點檢作業(yè)的？這是個非常向往和急于知道的內(nèi)容！當我們給樣板廠的培訓老師提及時，確未能得到贊同，理由是“教學是有計劃的，不能打亂培訓次序”。在樣板廠看來，企業(yè)設備管家體系中的點檢能力、水平，不需要“精、?！保枰叭?、靈”，點檢員學歷都是高中或中職畢業(yè)生，經(jīng)過在本企業(yè)擔任設備檢修操作和長期培訓，從中挑選責任心強的、反應靈敏的來擔當，同時，點檢組必須貼近產(chǎn)品，才能當好管家。生產(chǎn)產(chǎn)品的主作業(yè)線，也有長有短，都要一視同仁的加以重視?！熬S修實績記錄”是樣板廠的一大特色，點檢都認真地做好記錄，包括：維修項目的工時工序表（實績記錄）、維修費用的結(jié)帳、維修資材的結(jié)算、維修圖紙的修改、維修工程的結(jié)論、設備故障統(tǒng)計和設備檔案管理等。）公司根據(jù)本年度各種產(chǎn)品的訂單或合同，統(tǒng)計出本年度各條產(chǎn)品生產(chǎn)線的負荷量，并將每單位產(chǎn)品所含的維修費，確定出一個維修費的額度，下達到相應產(chǎn)品生產(chǎn)線的點檢組（即，給設備管家），由他們來安排使用，同時也明確這些維修費用（包括：人工費和資材費），（這里，“資材”這兩個字也是日文漢字，資材的含義是包含了備品配件和維修材料的統(tǒng)稱。 末了，我問他：“您怎么那么激動！”，他不好意思苦笑地告訴我：“企業(yè)就是靠生產(chǎn)產(chǎn)品送到市場上去交換，有了產(chǎn)品就有了價值，有了交換就有了利潤，當老板有了財富的同時，我們也有了報酬。因為，這樣管理是雙贏的，即企業(yè)可以節(jié)約投入的成本，設備系統(tǒng)可以節(jié)省投入的維修人員工時。） 然后，將兩條線疊加合成，得到了黃色的線，表示“綜合費用走向”。 寶鋼樣板廠是不同于我國的市場經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)，去學習設備管理，見老師就問：“你們是怎樣管理設備的？”，但老師講授是按培訓計劃進行的，沒有到進度不會提前給你講解。這樣，整個高爐停產(chǎn)檢修時間由原來的135天，縮短到88天，高爐容積由原來的5151立方米，擴大到5555立方米，簡單估算一下，如高爐的利用系數(shù)為2，則一晝夜的產(chǎn)量為55552=11110噸鐵水，時間提前了13588=47天，由于改變了檢修方法，創(chuàng)新了停產(chǎn)檢修的記錄，47天＝，效益可見一斑！寶鋼的設備管家體系 (二)眾所周知，我國在解放后，國家就立即投入了恢復生產(chǎn)的建設。除此以外，還不定期的舉辦：設備改善事例發(fā)布會、設備機構(gòu)改善竅門展等的活動，豐富和方便企業(yè)和員工的參與，推動企業(yè)對生產(chǎn)設備的重視。分別投入到：組織管理、工序管理、原料管理、運輸管理、能源管理、技術(shù)管理和設備管理等的7個分組里，我作為設備管理的維修管理方式組三名成員之一，從中也學到了不少知識，在這里愿與大家分享。2007年，寶鋼股份取得了良好的經(jīng)營業(yè)績，銷售商品坯材2260萬噸；，雙雙創(chuàng)下歷史新高。曾被寶鋼總廠派赴日本新日鐵，學習設備管理和維修管理方式，回國后，在寶鋼傳授點檢、定修等設備管理、維修管理方法。寶鋼股份將把握市場機遇，以“深化協(xié)同，提升軟實力，強化核心競爭力；創(chuàng)新變革，拓展新空間，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展”為經(jīng)營總方針，努力實現(xiàn)“銷售收入2000億元、噸鋼綜合能耗小于737千克標煤、降本增效26億元”的經(jīng)營總目標。樣板廠的企業(yè)管理共設：七個部一個室，設備部是七個部之一，負責全廠的設備管理工作，設備系統(tǒng)人員全歸公司的設備部管轄，設備管理實施TPM管理（即設備點檢、檢修集中管理的方式），至于各個分廠，則建立設備管理“地區(qū)站”，這是設備部人員的派出機構(gòu)。如：對生產(chǎn)操作員工的“自主保全士（即設備自主維護員）鑒定試驗和接受鑒定準備講座”的培訓，經(jīng)“學科試驗科目（8門課）和實技試驗科目（5門課）”的考試，達到生產(chǎn)操作者必須的三種能力（生產(chǎn)條件設定能力、作業(yè)維持管理能力和現(xiàn)場處理改善能力），經(jīng)考試合格后，可以佩戴有相應的證章；對設備系統(tǒng)的在職員工，也不斷地給予提高業(yè)務水平的平臺，如：“機械、電氣保全技能士（即設備維修技師）集中講座”的培訓，經(jīng)考試合格后，發(fā)給權(quán)威認定的“國家資格”證書；對中高層的設備系統(tǒng)管理人員 ，則開展“設備管理士”的培訓和合格認證；同時，對專職的企業(yè)行政人員和設備工作者，還召開“TPM推進者的經(jīng)驗交流會”活動，組織他們參觀TPM優(yōu)秀的工廠以及參加“最新維修技術(shù)研討會”等，形成一個全員都來關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)設備的氛圍。 “設備計劃檢修制”的理論基礎是工作機件的摩擦磨損機理，其實施的要點有： 企業(yè)的設備管理方式：按照工作物件的損壞周期來安排計劃檢修，并組織力量，定期按周期對工作物件進行更換； 企業(yè)設備的檢修管理：要按大修（用字母D來表示）、中修（用字母Z來表示）和小修（用字母X來表示）來制定并實施計劃檢修,稱之為TBM，大、中、小修的時間間隔按“計劃檢修模型”實施。我就按上述的“計劃檢修制”，向他一五一十地重述了一遍。 當然，對上述的坐標系統(tǒng)和曲線是能看懂的，但我不懂的是“事后維修”是對設備“不管”；“計劃檢修”是對設備強化管理，您“這個紅點在中間，設備是處