【正文】 收取場地租賃費和加工設(shè)備的能源消耗費，其他，就什么也不管了。） 辦理委托手續(xù)、為檢修項目作準(zhǔn)備：必要的圖紙、備品配件、維修材料（即資材），填寫“維修作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或稱之為工時工序表”?！焙笥峙挛覀兛床幻靼祝脱a(bǔ)充說明了：什么是 “一點兩線五下六上”，一點兩線是指一位點檢員，他要跑兩條線，即從點檢辦公室到主作業(yè)線設(shè)備的現(xiàn)場，再從現(xiàn)場返回辦公室；所謂“下”和“上”，是指從辦公室“下”到現(xiàn)場和由現(xiàn)場返回，“上”到辦公室去。誰知，那位點檢員問得更詳細(xì)：“你是怎么計算點的？”我說：“您用手電筒一照，是不是一個點？您用聽音棒聽，算不算一個點？您用手摸，是否也是一個點？”我的話音剛落，我再一想，不對！手感有兩類，即溫度和振動啊，那可能是兩個點。應(yīng)該說，這是個非常好的習(xí)慣，有一次，我坐在接送我們實習(xí)的通勤車的前排，當(dāng)車到達(dá)并進(jìn)入廠區(qū)，前方50米開外，根本沒有情況，但司機(jī)照樣到點停下來，照樣在指差確認(rèn)，然后，在確認(rèn)無誤時再開車。在那里，還可以到處醒目地看到“ONE Man”的標(biāo)記，比如，在公交車上等，都是一個人替代我們傳統(tǒng)習(xí)慣的兩個人作業(yè)。編制點檢計劃表的要點是：“不要想一口吃掉一個胖子、不要想一下子就將點檢計劃表考慮得那么周到、做得那么完善。 點檢作業(yè)繼續(xù)在進(jìn)行，突然，我發(fā)現(xiàn)他像“擺造型”一樣，指著一個點不動了，足足有2030秒鐘，這是在干什么??？而后，他竟操起工具在對設(shè)備進(jìn)行現(xiàn)場處理，??！這又是在干什么?。坷蠋煵皇钦f過的嗎，點檢是專門查找設(shè)備隱患的嗎，怎么到現(xiàn)場也做起檢修了呢？這樣，又引起了我的第四和第五個疑問。9點至12點：點檢作業(yè)時間我是跟著他進(jìn)入點檢場地了，因有約法三章，所以也只能跟隨他觀察、只能眼看和心記。8點45分至9點：自行安排時間：可以對今天要做的準(zhǔn)備工作做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和補(bǔ)充等。大家都比較熟悉的王熙鳳是何許人也？她就是大觀園的“管家”，她什么都要管。我們?nèi)诵〗M，大家都想去看看機(jī)械點檢員是如何“點檢”的，分配到我確是去看“電氣點檢”。關(guān)于點檢人員的來源，主要要依賴于企業(yè)的培養(yǎng)，引進(jìn)人才是可以的，但真正能“讀懂”設(shè)備的，還是要在自己培養(yǎng)上下功夫的。明確了企業(yè)設(shè)備管理的重點主作業(yè)線設(shè)備后，隨之而來的是：設(shè)備的管家點檢組該如何設(shè)置？答案也隨之明確：“要按主作業(yè)線來配置！”。樣板廠認(rèn)為：“設(shè)備，不論其高、大、精、尖與否，只要它是在產(chǎn)品作業(yè)線上，在生產(chǎn)產(chǎn)品過程中，一步也離不開他的，則在此線上的設(shè)備，稱之為主作業(yè)線設(shè)備。 在樣板廠，由于實施了點檢管理設(shè)備的制度，設(shè)備管理的全過程，全部由相關(guān)的點檢來實施，即：設(shè)備管家要將對應(yīng)管轄的設(shè)備制訂出點檢標(biāo)準(zhǔn)；點檢要到現(xiàn)場去檢查、發(fā)現(xiàn)設(shè)備問題；點檢分析設(shè)備問題和制定修復(fù)方案；由點檢按照問題的輕重緩急來確定委托的順序；在得到項目受理后，由點檢準(zhǔn)備委托檢修時所需要的所有東西，包括：準(zhǔn)備工時工序表、圖紙、資材，負(fù)責(zé)到現(xiàn)場進(jìn)行要檢修項目的說明和項目交底；交代安全注意事項以及項目完工后的驗收條件等。公司設(shè)備管理的核心是“點檢”，并建立了點檢管理設(shè)備的制度?！?， 然后，還是笑容可掬地提問“這100臺生產(chǎn)設(shè)備，要是其中有1臺設(shè)備不好，那么設(shè)備完好率該是多少啊？這個完好率好不好啊？”，我還以為他在考我數(shù)學(xué)呢！我隨口說了一下：“設(shè)備完好率99%，這當(dāng)然好啊”。這里：上圖中一些代號的含義是：PM：生產(chǎn)維修，針對不同設(shè)備采用相應(yīng)的維修方式，是合理的組合；BM：事后維修，是指有意識的等設(shè)備壞了再修，是主動的維修行為；TBM：以作業(yè)時間或作業(yè)量為基礎(chǔ)的維修，或稱周期管理、計劃檢修；CBM：基于狀態(tài)的維修；CM：改良維修。 之后，他又畫了一根藍(lán)色的線，表示“生產(chǎn)損失走向”，意味著當(dāng)設(shè)備管理水平低、搞得差時，雖然投入的費用少，但一旦設(shè)備故障，造成停產(chǎn)的生產(chǎn)損失將很大；反之，當(dāng)設(shè)備管理水平高、搞得好時，雖然維修費用要多些，但對生產(chǎn)的影響就小一些。 除此以外，對企業(yè)設(shè)備的管理指標(biāo)（現(xiàn)在稱之為“考核”），都采用了“設(shè)備完好率”來衡量，企業(yè)各主管部門對各單位在不同的時期，都提出了“設(shè)備完好率”的量化指標(biāo)的要求。這樣，他們將幾千噸重的新高爐設(shè)備，切分成3塊，事先在沒有停產(chǎn)時已準(zhǔn)備就序；一旦停爐，即將舊高爐爐體切成4塊，并將各塊吊住，再象抽屜一樣，從下往上，將其一塊、一塊拉出來，然后，象塔積木一樣，把預(yù)先制作好的新高爐爐體設(shè)備安裝就位并固定，最后，象裝修房間一樣，里里外外的連接安裝、直至檢修完畢。因此，從1960年開始，該國每年召開一次“設(shè)備管理全國大會”，由全國各個設(shè)備管理的先進(jìn)企業(yè)和單位、包括大專院校的老師，進(jìn)行專題的報告和介紹，推動全國企業(yè)的設(shè)備管理工作；又在每年的6月分前后，還舉行“全國設(shè)備管理強(qiáng)調(diào)月”活動。如果說寶鋼健康成長經(jīng)驗有很多，那么，其中很重要的經(jīng)驗之一，就是：寶鋼從建設(shè)的一開始，就是按市場經(jīng)濟(jì)方式運行；寶鋼工程除了引進(jìn)了先進(jìn)的設(shè)備外，還引進(jìn)了企業(yè)管理方式。面對全球鋼鐵業(yè)競爭加劇、全球性資源緊張、鋼鐵生產(chǎn)成本上升的嚴(yán)峻形勢，寶鋼人積極推進(jìn)一體化管理，優(yōu)化流程，向管理要效益；加大技術(shù)創(chuàng)新投入力度，成功開發(fā)了一批重點研發(fā)項目；堅持自主創(chuàng)新，打造鋼鐵精品；合理安排建設(shè)項目，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，一批重大項目相繼按計劃建成投產(chǎn)；積極推進(jìn)鋼鐵工業(yè)重組，進(jìn)一步提高了鋼鐵主業(yè)的規(guī)模和市場競爭優(yōu)勢。寶鋼的設(shè)備管家體系（一）經(jīng)過寶鋼人30余年的努力，寶鋼已成為我國現(xiàn)代化程度最高、生產(chǎn)規(guī)模最大、品種規(guī)格最齊全的大型鋼鐵企業(yè)。寶鋼是我國改革開放的產(chǎn)物，是由計劃經(jīng)濟(jì)向社會主義市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)化時代的新生兒。應(yīng)該說：該國各行各業(yè)普遍開展TPM活動，充分認(rèn)識到：要在經(jīng)濟(jì)全球化的時代、在市場經(jīng)濟(jì)激烈競爭的環(huán)境下贏得勝利，企業(yè)必須十分重視企業(yè)的生命線――制造產(chǎn)品或?qū)嵤┓?wù)的設(shè)備?！癝MED快速工裝設(shè)備切換技術(shù)”是經(jīng)過精密策劃，將不需要占用停產(chǎn)時間的檢修工作量，盡可能提出去，可以安排在不停產(chǎn)的時間里作好準(zhǔn)備，以盡可能縮短停產(chǎn)時間，來創(chuàng)造更多的產(chǎn)品生產(chǎn)時間。）是企業(yè)設(shè)備管理工作者和維護(hù)工作者的嚴(yán)重失責(zé)。 然后，他又畫了一根紅色的線，表示“維修費用走向”，意味著離開原點近的設(shè)備管理水平低、搞得差，當(dāng)然投入費用也少；反之，離開原點遠(yuǎn)的設(shè)備管理水平高、搞得好，必然維修費用也要多一點。所謂PM，（詳見下圖）。沒想到，他馬上笑嬉戲的讓翻譯來告訴我：“現(xiàn)在有100臺生產(chǎn)設(shè)備，原料從第一臺投入，經(jīng)過這100臺生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)備的加工，到最后一臺設(shè)備生產(chǎn)出了合格的成品。）公司設(shè)備管理的業(yè)務(wù)，實施設(shè)備點檢、分廠檢修與中央機(jī)修集中管理的方式，而各個下屬生產(chǎn)分廠，則一貫建立設(shè)備管理的“地區(qū)站”，地區(qū)站是設(shè)備部的派出機(jī)構(gòu)，其工作人員全歸設(shè)備部領(lǐng)導(dǎo)。這些內(nèi)容，傳統(tǒng)習(xí)慣的管理是由設(shè)備部門下屬的許多單位分管，如：設(shè)備、機(jī)動部門的計劃組、技術(shù)組、管理組、備件組、綜合組，還有值班維護(hù)和檢修工段等，再加上企業(yè)其他單位的財務(wù)科、供應(yīng)科和安全科等等，有那么多的人員都參與，往往出差錯的概率就高一些，最終形成委托方和檢修方中間要有許多環(huán)節(jié)、要通過許多的經(jīng)手人，說實在的，就是認(rèn)認(rèn)真真地做，也可能搞差了，形成牛頭不對馬嘴，或意見不一致，搞僵了。鑒于市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境和學(xué)習(xí)的需要，當(dāng)問及點檢：“作為生產(chǎn)設(shè)備的管家，企業(yè)設(shè)備管理的重點在哪里？”時，又引發(fā)了新概念，點檢回答：管理的重點是“主作業(yè)線設(shè)備！”什么是“主作業(yè)線設(shè)備？”。而傳統(tǒng)習(xí)慣的劃分群體，是按不同專業(yè)（機(jī)械、電氣、土建、爐窯）或不同工種（車、銑、磨、鑄、焊）來劃分，這樣劃分的結(jié)果，對企業(yè)產(chǎn)品來說是人為的分段切碎了，對產(chǎn)品形不成一個整體概念的。在樣板廠的點檢是努力的、受人尊敬的，但責(zé)任也是重大的。他們的作息時間是從上午8點半到下午5點，是扣除中午半個小時午餐時間的8小時工作制，因此，實習(xí)的那天，我們就不能像在培訓(xùn)時的上課時間（9點），就要和點檢員作業(yè)時間（他們7點半就到）一致。舊社會里：稱呼為帝王將相、達(dá)官貴人等管理家產(chǎn)和日常事務(wù)的地位較高的管理人員為“管家”。有的點檢組還會用一塊小黑板，將作業(yè)的危險預(yù)知要點寫上，放在現(xiàn)場，作為警示牌；工作安排：是根據(jù)點檢計劃表的內(nèi)容，安排點檢員實施點檢作業(yè)，包括：當(dāng)天點檢的重點、要點；緊急搶修后需要跟蹤的項目、當(dāng)天有檢修項目的管理和監(jiān)督、需要進(jìn)行檢修項目的現(xiàn)場調(diào)研和準(zhǔn)備以及點檢作業(yè)長臨時安排的工作等。只見他似乎很警覺，馬上響應(yīng)、一邊戴安全帽和手套，一邊就往“主電室”的門口，連蹦帶跑地就進(jìn)入場地，我也急忙緊隨其后，開始了這一天的點檢作業(yè)。我曾經(jīng)給一些企業(yè)講課，我講者并無意，聽者確有心，下圖就是一個點檢箱的案例。老師接著說，所以：“作為一名新的點檢員，在開始實施點檢作業(yè)時，這個點檢計劃表是必須要具備的，而且還一定要自己來編制，使自己明白要點檢的部位、點檢的項目、點檢的周期和點檢的標(biāo)準(zhǔn)，才能勝任點檢的工作”。當(dāng)然，我心里也在想，在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，在作業(yè)安全的前提下，一個人能干的事，在樣板廠那里是絕不會雙倍用工的。用手指指向右面，確認(rèn)沒有車、接著又指向左面，確認(rèn)也沒有車、再指向正面確認(rèn)，似乎在劃一個十字架形，確認(rèn)了確實都沒有問題時，才能開車。而后，他們先反問我，“你說點檢了幾個點？”，這下子倒讓我感到為難了！雖然，我斷斷續(xù)續(xù)的在數(shù)著，但是，這是個不太準(zhǔn)確的數(shù)字，大約150個點吧，要是我說的不準(zhǔn)，那就難看了！為了彌補(bǔ)我的遺漏，我就往大里說一點。（詳見下圖）老師解釋道：“標(biāo)準(zhǔn)化點檢工作法，是點檢管理主作業(yè)線設(shè)備的一個很重要的準(zhǔn)則，可以分為五個階段，每個階段需要掌握的內(nèi)容也已在圖中列明，請你們結(jié)合今天現(xiàn)場的考察，很好的理解和掌握他。 12點30分至15點：點檢結(jié)果的匯總、隱患項目的維修準(zhǔn)備階段 將點檢的200多個點中，整理出有隱患的狀態(tài)控制點，（我也詢問其數(shù)量，回答說，平均每天大約有78個點）按照這些點在主作業(yè)線設(shè)備中的作用排序，分出輕重緩急后，分別進(jìn)行處理； 需要在停產(chǎn)狀態(tài)下檢修的，就列入“定修計劃”，不需要停產(chǎn)的，則列入“日修計劃”；（樣板廠的概念很清楚，市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的產(chǎn)品是第一位的，因此，對“停產(chǎn)”就非常嚴(yán)格，停產(chǎn)檢修既要有計劃、還不能超時，一句話：就是不能隨便停產(chǎn)！一天24小時，對所有企業(yè)都是一樣的，停產(chǎn)多了，生產(chǎn)時間就不能保證！而我們現(xiàn)在，有一種叫“停機(jī)修理”的說法，這就很不明確！因“停機(jī)修理”，包括“停產(chǎn)”和“不停產(chǎn)”兩種情況，“停產(chǎn)檢修”要嚴(yán)肅認(rèn)真對待，而后者則可以次之。如何才能做到這個程度呢？因為，他們原來就是設(shè)備系統(tǒng)的人，考慮到要去商店做專供指定商品，所以，他擔(dān)任了總經(jīng)理后，往往會殺回馬槍，借助是本企業(yè)老員工的有利條件，人熟、設(shè)備熟、關(guān)系熟，很容易找到生產(chǎn)產(chǎn)品的各主作業(yè)線設(shè)備的管家，向這條線上相應(yīng)的點檢員來收集資料和數(shù)據(jù)，點檢員也樂意提供，這樣就形成雙贏的局面，點檢員管理很輕松、總經(jīng)理生意很紅火。所謂設(shè)備“點檢”：是利用人們的感官（所謂五感）和簡單的儀表、工具或精密檢測設(shè)備和儀器，按照點檢前的五項準(zhǔn)備（五個確定）和點檢實施時五個要素的原則，對運行的設(shè)備實施全過程動態(tài)的檢查。影響設(shè)備狀態(tài)受控點故障概率的主要因素為：設(shè)備狀態(tài)受控點的作業(yè)的頻繁程度、作業(yè)環(huán)境因素和本身的耐用性、可靠性?！包c檢計劃”，會因點檢作業(yè)的種類不同而有所區(qū)別，大致可以區(qū)分為三種，即日常點檢計劃、定期點檢計劃和不定期的設(shè)備精密點檢計劃，詳見下圖所示。一旦進(jìn)入會議室的門，對著你的是一條橫幅，上面寫著“本次會議成本：每分鐘6000日元！”，提示大家不要開長會。寶鋼的設(shè)備管家體系（七）對設(shè)備“點檢”有了初步了解，這僅僅是設(shè)備管理中的一部分，通過設(shè)備管家中的點檢員對管轄設(shè)備進(jìn)行認(rèn)真點檢，發(fā)現(xiàn)了有隱患的狀態(tài)控制點之后，設(shè)備管理進(jìn)入另一個階段。點檢組要統(tǒng)籌安排維修費，既要保質(zhì)、保量、按訂單或合同來完成本年度的生產(chǎn)任務(wù)，還要確保不能突破下達(dá)的維修總費用的額度。一般情況，設(shè)備管家們都能在下達(dá)的“修理計劃”框架內(nèi)，完成設(shè)備維修任務(wù)，基本上消除了，維修計劃確定也晚，還沒有做了就不夠了，不到季末、年底就不斷地對維修費進(jìn)行調(diào)整、修改、追加、補(bǔ)充和特批計劃的現(xiàn)象。 樣板廠設(shè)備維修工程管理：屬于折中模式。樣板廠將企業(yè)的生產(chǎn)廠分成A、B 兩個區(qū)（A區(qū)為冶煉區(qū)，B區(qū)為軋制區(qū)），中央機(jī)修的檢修人員，也分為甲、乙兩個系列；上半年，“甲”系列的維修人員檢修A 區(qū)（即冶煉區(qū)，指煉鐵、煉鋼和連鑄分廠等），“乙”系列的維修人員檢修B 區(qū)（即軋制區(qū)，指軋鋼線、剪切線和焊管分廠等），下半年，則兩個系列的檢修對象互相對調(diào)。這里，出勤板和我們的相似，也是：用個人掛牌、分組統(tǒng)計實到的人數(shù)。）3 、工程安排的順序：首先安排緊急突發(fā)工程，然后是計劃檢修工程，沒有檢修時實施余力工程。寶鋼的設(shè)備管家體系（九）很想了解：樣板廠的點檢即企業(yè)的設(shè)備管家體系是如何開展維修工程管理的，什么是設(shè)備維修工程管理的要點。這里，圍繞著這根直主線，將先做什么，后做什么的次序，用園圈加代號來表示，也就是該維修工程的施工工序。基本上，國內(nèi)外企業(yè)的設(shè)備檢修人員都一樣，對下達(dá)的檢修作業(yè)和維修任務(wù)是沒有任何問題的，再困難的檢修工程、再苛刻的檢修環(huán)境，他們都能克服！唯獨就是不習(xí)慣填寫檢修實績。上面一塊，表示的是標(biāo)準(zhǔn)時間尚未設(shè)定的工程；下面的那塊，表示的是標(biāo)準(zhǔn)時間已經(jīng)設(shè)定的工程；左面一邊，表示設(shè)備管家點檢方的工作；右面那一邊，表示是維修工程檢修方的工作，這樣就形成了四個區(qū)域。當(dāng)工程施工班組接到工程委托單后，他們肯定要審視一下這項工程的具體情況，按照他們的經(jīng)驗和以前施工過的項目，也要求作一個預(yù)審時間，（填寫在用3表示的黃色、八角形框框里），有了這三個部門分別估計的三個不確定的MH值后，工程施工班組就去實施并詳細(xì)記錄在“工時工序表”上，就體現(xiàn)了“實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”。同樣，在向工程效率班委托，再次受理該類項目時，他們也就不必要再去估計。有了這個“標(biāo)準(zhǔn)時間的工時工序表”后，大致可以穩(wěn)定一段時間，約為一年左右。寶鋼的設(shè)備管家體系（十）樣板廠在許多設(shè)備維修工程項目的出發(fā)點上，都潛移默化地體現(xiàn)了企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的一個重要指導(dǎo)思想，那就是自始至終貫穿著“以人為本、人性化管理”和“預(yù)知狀態(tài)、超前管理”的理念，并在各項實際的工作中，以設(shè)備管家的責(zé)任心，予以認(rèn)真地貫徹實