【正文】 是推銷某一種產(chǎn)品，不管其適銷范圍在哪里，均由指定的銷售員具體負(fù)責(zé)。 銷售員管理的定量化問題 銷售員管理是通過對銷售員所從事的具體業(yè)務(wù)環(huán) 節(jié)的管理來實現(xiàn)的，這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)包括對推銷產(chǎn)品的管理、對市場的管理、對市場信息的管理、對經(jīng)銷商的管理。因為推銷業(yè)績的顯現(xiàn)是銷售員長期努力的結(jié)果，不一定呈現(xiàn)平均分布。即銷售員超額完成任明陽天下拓展培訓(xùn) 明陽天下拓展培訓(xùn) 務(wù)達(dá)到一定的指標(biāo)后，激勵力度應(yīng)呈現(xiàn)遞增還是遞減？大多數(shù)企業(yè)都實行隨超額增加而激勵力度遞減的政策，惟恐銷售員收入太多而導(dǎo)致貧富差距拉大，并 振振有辭曰：“兼顧公平”。明智的企業(yè)家應(yīng)該摒棄這種選擇。確保你的團隊有清楚明確的目的和足夠達(dá)成目標(biāo)的資源。 企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對銷售隊伍的要求，即銷售團隊的任務(wù)是不同的。你要考慮到人員推銷在市場營銷組合中的獨特作用，它能更有效地為消費者提供 服務(wù)。安排一系列的熱身會議，讓團隊成員能彼此了解，并對團隊目標(biāo)有一致的看法。分析目標(biāo) 目標(biāo)會隨團隊是否要推選一套行動方案、是否要從事或推動某件事而有所不同。例如，在小額金融服務(wù)方面要在到最大最好的目標(biāo)，就遠(yuǎn)比將抵押貸款的申請時間縮短為兩天這個目標(biāo)的激發(fā)力要大。要找出兼具適合團隊工作和優(yōu)良專業(yè)技能兩項條件的最佳團隊組合。例如，相對于個人約見，利用電話推銷已證明是一種完全可取的方法，尤其是當(dāng)同種業(yè)務(wù)再度發(fā)生時。 所有推銷員的活動可以大體上分成以下三項： 打電話 工作旅行 實施管理職能 這些便構(gòu)成了銷售員的工作量。他們所要做的只不過是記錄一下旅行的距離、打電話的起始時間以及推銷的類型。 有時，這種分析得出的結(jié)果令人吃驚，因為經(jīng)常發(fā)現(xiàn)公司的明星銷售員的工作量比其他銷售員的工作量少。 《銷售經(jīng)理》第六章：銷售人員管理（中 ) 3．團 隊模式 團隊的組成形態(tài)千變?nèi)f化，其中有正式的也有非正式的，它們各自適合特定的任務(wù)。 非正式的團隊 一群來自公司各個部門的成員為應(yīng)付突發(fā)事件，而臨時聚集的工作團隊，稱為非正式的團隊。相應(yīng)地，非正式團隊則遵守非正式程序，解決問題的方法較自由，工作程序也不太嚴(yán)格。工作和特質(zhì)：負(fù)責(zé)日常機構(gòu)管理或部門運作；定期開會討論議程及確定會議記錄。來自不同領(lǐng)域的團隊成員或以共同為一個問題或任務(wù)貢獻(xiàn)自己所長。通常成員需服從嚴(yán)格的管理。依照流程工作，團隊緊密合作時有增加生產(chǎn)力的潛能，通常皆有很強的向心力。 應(yīng)變團隊： 由一群接到“變法圖強”批示的專家組成，整體能力決定團隊的價值。 金頭腦團隊： 獨立于機構(gòu)之外的自主體，設(shè)立地點經(jīng)常遠(yuǎn)離機構(gòu)工作主體。 工作和特質(zhì)：譬如從事建立一套新的信息技術(shù)系統(tǒng)、清除生產(chǎn)瓶頸或涉及 類似工作，通常都有極大的時間壓力。 為克服這項困難，一些團隊內(nèi)建自己的信息技術(shù)。團隊需要的三位關(guān)鍵人物為：主要的贊助者，必須向其作報告的部門或業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人，以及控制團隊財務(wù)預(yù)算的人?？赏高^授權(quán)、開放透明的行事方式及意見、允許信息的自由流通來促進(jìn)相互信賴。將每個計劃打散成多個任務(wù)或目標(biāo)，賦予個別的團隊成員。 授權(quán)前要認(rèn)識各種性格特質(zhì)： 能夠做，喜歡做。 能夠做，討厭做。 試著在適當(dāng)?shù)膱龊?，充分開放所有與團隊任務(wù)有關(guān)的信息，如數(shù)據(jù)、事實、議程或記載成員個人對整個計劃所應(yīng)負(fù)責(zé)的備 忘錄。鼓勵公開討論意見，并確保每項意見都受到聆聽及尊重。交付給成員全部的工作責(zé)任，授予他們執(zhí)行及改良其工 作的權(quán)力，誘發(fā)他們對整個團隊作出最大的貢獻(xiàn)。一支團隊須負(fù)起執(zhí)行政策、控制進(jìn)度的責(zé)任，遇有不能達(dá)到目標(biāo)的行動時，亦必須向上級做有建設(shè)性及創(chuàng)意性的反饋。通過負(fù)起幾項不同功能的責(zé)任，你就可以做到這一點： 確保 所有的成員都明白自己的責(zé)任，而且他們的工作都具有挑戰(zhàn)性； 鼓勵成員為團隊及他們自己的任務(wù)盡全力； 綜觀團隊的工作情形，確保成員努力的目標(biāo)一致； 評量及設(shè)定團隊目標(biāo)，使其保持在最適階段，以激發(fā)持續(xù)性的工作誘因； 確保團隊及個人責(zé)任的重疊沒有造成任務(wù)重復(fù)。有些制造業(yè)的團隊，甚至?xí)蟪蓡T有能力完成團隊各個面向的工作。在一些重組地工作制度的公司里可以發(fā)現(xiàn)這種團隊越來越多，這類公司的改革工程是將結(jié)構(gòu)扁平化，并取消中級管理階層和監(jiān)督階層。這類團隊的特質(zhì)包括分享領(lǐng)導(dǎo)角色、高度自主、公開討論以作出民主的決策、自行管理團隊的各項活動、承擔(dān)全部的 責(zé)任，而個人及團隊的表現(xiàn)成果則是團隊自行負(fù)擔(dān)的最基本責(zé)任。 領(lǐng)導(dǎo)能力的面向可以改變，譬如當(dāng)團隊中新冒出有才能的人或計劃方向改變等等原因時。每個銷售團體的任務(wù)是世界上有效率的銷售團體的水準(zhǔn)基點。重建的目的不僅是為產(chǎn)生更高的銷售效率，同時也是為了提高銷售員的素質(zhì)，未來業(yè)務(wù)人員需要新的基本技能，他們應(yīng)是更有學(xué)問，在數(shù)學(xué)和計算機上受到良好教育，他們必須是“小總經(jīng)理”。商業(yè)旅行者 在善意的進(jìn)行銷售，他衡量行動甚于衡量結(jié)果 ，他從不試圖理解顧客的需要，總之，他是過時的銷售員。顧問型銷售員 銷售很專業(yè)且有熱情，他知道他的角色應(yīng)是從顧客的觀點角度去識別理解顧客的需求，他被顧客視為問題的解決者，他在所售品項中是專家，他使這些項目變成具體的啤酒或汽車。招聘業(yè)務(wù)人員和創(chuàng)建未來銷售隊伍的秘密，是去識別你的公司，你的顧客在哪一行列，然后去決定你以及你的顧客從哪里做起。 談?wù)撈鹱约?的銷售隊伍時，多數(shù)銷售經(jīng)理的感覺是“讓我歡喜讓我憂”。 很多公司銷售部是“鐵打的營盤，流水的兵”。人才匱乏，優(yōu)秀的推銷員和理想的銷售經(jīng)理都緊缺。一 名合格的銷售經(jīng)理每天開始工作時，應(yīng)該只考慮兩個方面的事情，一是“今天我要為客戶做些什么 ?”二是“今天我要為銷售隊伍的建設(shè)做些什么 ?” 以也是銷售團隊構(gòu)建的一些訣竅，希望能對你的工作有所幫助： 聘請區(qū)域主管時，有實力的候選人往往關(guān)心企業(yè)文化、公司內(nèi)部運作環(huán)境、公司老總的個人經(jīng)歷、銷售部曾發(fā)生的重大事件、薪酬待遇等。 成功的銷售活動中，都有“打攻堅戰(zhàn)”的階段。 準(zhǔn)備組建一個新區(qū)域銷售隊伍時，要充分考 慮三個事項： a．區(qū)域主管人選是否成熟； b．有無具體的地區(qū)目標(biāo)和行動計劃； 。 開發(fā)一個新的區(qū)域銷售市場，照搬一套其它地區(qū)的運作模式，不如選派一個配合默契、有工作經(jīng)驗的銷售小組。 挑選區(qū)域主管，一定要看他的一線銷售工作經(jīng)驗，有過站柜臺、跑推銷經(jīng)歷的最好。為請高人，什么辦法都想了，公開招聘不到，就去沿海城市的大公司里挖；給包賓館、配手機、配汽車，就差配保鏢了，沒成想只是個書記員，天天坐在辦公室里就會發(fā)文件，銷售部倒是正規(guī)了，滿眼都是這崗位條例、那職責(zé)手冊，這表格、那制度；結(jié)果呢，開發(fā)難度大的市場還是打不開，好的銷售員還是留不住。如果某一天，有人說中國的保險事業(yè)葬送在打一槍換一個地方的跑街小姐、跑街先生手中，我并明陽天下拓展培訓(xùn) 明陽天下拓展培訓(xùn) 不感到驚訝。 《銷售經(jīng)理》第六章：銷售人員管理（中 ) 9．銷售隊伍筑建 市場競爭歸根到底是人才的競爭，這句話對于你來說可謂是耳熟能詳?！爸钨Y源” 明陽天下拓展培訓(xùn) 明陽天下拓展培訓(xùn) 在所有銷售的產(chǎn)品服務(wù)及顧客所需求的產(chǎn)品服務(wù)上，他都很在行。 產(chǎn)品小販 主要停留在其產(chǎn)品清單、照片上銷售，他的辦法比起接近目標(biāo)的狙擊手來說更像不斷開火的大炮，有 20％的業(yè)務(wù)人員屬于此列。” 令入悲嘆的是，國內(nèi)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)的銷售團隊要達(dá)到這一目標(biāo)要走一條漫長之路。 Gamble 公司的銷售主任 Nick Heptonsta11 說，所有全球性的贏家都成功地做了五方面的工作 銷售策略，銷售運作，組織結(jié)構(gòu)，人力資源及領(lǐng)導(dǎo)能力。除此之外，你還要有足夠的雅量接納采用你未參與討論的好決策。這意味著團隊成員對任何關(guān)系到自己的決策皆可毫不避諱地提出意見，這些決策包括薪資、工作評量和人事。除了經(jīng)濟上的利益之外，這樣的團隊還可提供每日訓(xùn)練場所給團隊成員，幫助他們發(fā)展技能以負(fù)起自我管理的責(zé)任。自我管理團隊的定義 自我管理團隊對某一特定工作計劃負(fù)起從頭至尾的全部責(zé)任。當(dāng)團隊向前發(fā)展時，檢討每個人的角色，依任務(wù)需要適時調(diào)整。保持彈性 任何團隊對成員都有很多的要求。 分擔(dān)責(zé)任 團隊剛成立時，設(shè)定共同目標(biāo)和安排個人角色只是一個程序的開端。提醒成員團隊中有何專業(yè)知識可供運用，并促進(jìn)成員之間公開討論與團隊目標(biāo)有關(guān)的意見。 應(yīng)定期和不定期地安排“有話要說”會議，以此作為溝通的管道。 不能做，討厭做。 愿意做，缺能力。以向成員咨詢所有問題的方法，與團隊分享你的權(quán)力，若個人的專業(yè)領(lǐng)域亦牽涉其中，則應(yīng)給予他們充足的權(quán)力，并與他們分享你的權(quán)力，這就是授權(quán)的方法。授權(quán) 授權(quán)代表有兩種形式：任務(wù)代表及職權(quán)代表。因此，要與這些管 理人維持暢通和穩(wěn)固的溝通管道，倘若你的團隊位于總部之外（譬如，團隊位于工廠或另一棟建筑內(nèi)），這件事顯得更為重要 明陽天下拓展培訓(xùn) 明陽天下拓展培訓(xùn) 5．團隊合作 成功的團隊合作最重要的特點是信賴。 團隊內(nèi)另設(shè)會計部門通常沒有意義，尤其是當(dāng)外部的財務(wù)控制限制了團隊的財務(wù)支出時。 《銷售經(jīng)理》第六章：銷售人員管理（中 ) 明陽天下拓展培訓(xùn) 明陽天下拓展培訓(xùn) 4．團隊的的環(huán)境支持 一定程度的獨立對于團隊的成功是不可或缺的，但是幾乎沒有團隊可以完全獨立于機構(gòu)之外。有彈性、獨立、高工作績效的團隊，成員具有質(zhì)疑臆測并迅速得出結(jié)果的才能。 工作和特質(zhì)：應(yīng)用新方法改變公司文化，以求大幅度改善公司績效。 工作和特質(zhì)：需要大量的幕僚團體、后勤工作、詳盡的計劃以及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律。 工作和特質(zhì)：負(fù)責(zé)繁重的例行事務(wù)，例如會務(wù)工作。 工作和特質(zhì)：管理一個單元，求得最佳化成果。 跨職能團隊 多重專業(yè)、跨部門的團隊，公司每個階層皆可組成這種團隊。 至少，你現(xiàn)在應(yīng)該知道一個銷售員的時間是怎樣花掉的，也可大約地知道實際上有多少時間是用于銷售。借助地圖，考慮到與他們有關(guān)的時間價值觀念以及相伴而生的對辦公室工作和旅行的時間價值觀，我們可明陽天下拓展培訓(xùn) 明陽天下拓展培訓(xùn) 以在反復(fù)試驗的基礎(chǔ)上對現(xiàn)有的客戶帳進(jìn)行分類。這種估量活動可由某一位第三者完成。欠款可以通過信件催收嗎 ?產(chǎn)品可以在展銷會展覽廳銷售嗎 ?只有回答了這些問題，我們才會肯定不會落入俗套：首先使公司受到?jīng)Q策的約束，然后尋找資料和原因來證明決策是正確的。 首先，將當(dāng)前銷售員實際做的事列出來，這包括：建立新的帳戶，處理修訂現(xiàn)有的帳目，展覽新產(chǎn)品，接受再購訂單，推銷，催明陽天下拓展培訓(xùn) 明陽天下拓展培訓(xùn) 收欠款。因此，要確定每個人皆參與設(shè)定自己的目標(biāo)，同時亦了解團隊的共同目標(biāo)。 最后，討論和決定完成每個階段性任務(wù)的期限。 當(dāng)企業(yè)已成立了三、五年后，公司的區(qū)域開發(fā)已基本完成，這時銷售團隊的重點已不是開發(fā)客戶，而轉(zhuǎn)移到維護(hù)客戶關(guān)系，保持長期交易的階段了。 明陽天下拓展培訓(xùn) 明陽天下拓展培訓(xùn) 1．團隊的任務(wù)和目標(biāo) 你為何成立這支團隊？這個問題聽起來似乎多余，但是，事實上在計劃的初始，花在設(shè)定目標(biāo)上的時間，對團隊是否能夠成功達(dá)成目標(biāo)具有決 定性的影響。銷售員管理從定性管理過渡到定量管理是一種進(jìn)步，只有科學(xué)核定指標(biāo)體系并認(rèn)真實施，才能不斷提高銷售員管理工作的水平。銷售員業(yè)績越顯著，企業(yè)的利潤水平越高，單位產(chǎn)品利潤的絕對額也越大。企業(yè)也可采取以本補欠的方法，以季度或年度為單位實行聯(lián)銷計酬，使銷售員之間的收入能拉開檔次，個人逐月收入水平相對穩(wěn)定，效果會比較好。 一是要不要設(shè)置保底工資？工資實行聯(lián)銷計酬、上不封頂，大家均沒有異議，但下限是否要保底？如果不保底，即如果銷售員某月一件產(chǎn)品也沒有賣出去，也沒有收集到一條有用的信息，那么他的工資則應(yīng)為零；如果保底，則即使銷售員的業(yè)績表現(xiàn)再差，只要是全身心地投入工作，就應(yīng)給予起碼的最低生活保障 工資。根據(jù)以上兩種分派方式的比較分析，應(yīng)該針對企業(yè)產(chǎn)品實際情況，合理分派銷售員任務(wù)。即凡是本企業(yè)在某一地區(qū)推銷的產(chǎn)品，不管品種多少，一概由該地區(qū)的銷售員負(fù)責(zé)。但這并不是說，因為銷售員面臨的市場情況千變?nèi)f化，銷售員管理就無處下手了。銷售業(yè)績的產(chǎn)生更多的是依靠人員個人的能力而非銷售系統(tǒng)，同時又過于注重“挖人”，而非培訓(xùn)。但是諸多企業(yè)普遍注重目標(biāo)管理而輕視過程管理。 中國正處在大變革的時期，人們現(xiàn)在的價值觀既有別于中國傳統(tǒng)觀念，又不同于西方現(xiàn)代觀念，也不能與日本人、韓國人的觀念明陽天下拓展培訓(xùn) 明陽天下拓展培訓(xùn) 作類比。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)紛紛抱怨：“銷售員很難管理 !”任何企業(yè)都會數(shù)列出銷售員的若干不足之處；而銷售員也愁眉不展，苦不堪言。 里昂立即要