對我國高新技術(shù)企業(yè)人才流失問題的思考(文件)
【正文】 術(shù)質(zhì)量。反之，如果市場上有較多的就業(yè)選擇機會，員工流失的可能性就會增加。歐盟一項報告指出，西歐地區(qū) 2020年僅信息技術(shù)人員就缺少 123 萬。這說明目前高新技術(shù)企業(yè)的員工對本行業(yè)和所在企業(yè)抱有一定的信心。 １、傳統(tǒng)的人事管理觀念 它是造成人員流動的根本原因；我國企業(yè)傳統(tǒng)的人事觀念是認為：員工是企業(yè)的一種附屬物，是依附于企業(yè)的一種廉價的勞動力；員工是被動的，沒有思想，沒有主張，只是為公司賺取利潤的工具，一切聽從上級指揮，毫無主觀能動性可言。 ２、不合理的人力資源結(jié)構(gòu) 我國高新技術(shù)企業(yè)的人員專業(yè)構(gòu)成比例是理工科占 %，經(jīng)濟管理等文科占 %；理工科人員比例明顯偏大，即研發(fā)人員、技術(shù)人員的人數(shù)較多，這樣會造成人才能力重疊，不利于個人能力的發(fā)揮，容易產(chǎn)生人才流失?，F(xiàn)在許多高新技術(shù)企業(yè)招聘時盲目追求高學歷，要求應聘者必須有本科或研究生學歷以上；這樣企業(yè)即使招聘到人才，但由于人才在企業(yè)不能有效發(fā)揮應有的作用，最終還是留不住人才。另外，給與自主權(quán)能夠使他們認為擁有更有效的方式完成工作。所以，不合理的激勵機制也是造成人才流失的原因。一個合理的薪酬體系應當包括：基本工資、獎金、福利和股權(quán)分紅四部分。 （二）設立技術(shù)股權(quán)，長期留住人才 在一般企業(yè)里，股權(quán)激 勵的對象是企業(yè)的經(jīng)營管理者（如 CEO）為主。 由于高新技術(shù)企業(yè)的高科技人才具有流動意愿強的特點，故緊緊依靠監(jiān)督不能完全解決人才流失的問題，人才參與收入分配是一種有效的解決方法。 第 6 頁 共 8 頁 另一方面，以技術(shù)作價入股獲得的技術(shù)股原則上都不能自由轉(zhuǎn)讓；企業(yè)可以通過簽訂協(xié)議，要求技術(shù)員在一定時期內(nèi)不能轉(zhuǎn)讓股權(quán)并且規(guī)定技術(shù)股持有者必須在限定時期內(nèi)完成一定盈利指標；若技術(shù)股轉(zhuǎn)讓后若技術(shù)人員離開公司要承諾不得從事與該技術(shù)有直接競爭的行業(yè)和工作等條款。良好的企業(yè)文化具有增強激勵效果、提高員工滿意度的作用；企業(yè)文化的核心是企業(yè)價值觀，其靈魂是企業(yè)精神。 企業(yè)文化作為一種價值觀，其激勵效應具有綜合性、持久性，能夠很好 地提高高新技術(shù)企業(yè)員工對企業(yè)的認同感與忠誠度。為此，高新技術(shù)企業(yè)應當重視知識管理，制定相應的預防措施。高科技人才流失所帶走的是隱性知識，因此，企業(yè)可以通過把隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識從而降低人才流失給企業(yè)帶來負面的影響。采取制約的措施，包括：以合同形式約束有關技術(shù)人員責任，用法律手段解決糾紛，維護企業(yè)合法權(quán)益；與參與科技開發(fā)及轉(zhuǎn)化的有關人員簽訂在職期間或離職退休后一定期限的協(xié)議，以保守技術(shù)秘密等等。如此一來，技術(shù)開發(fā)就有了全程記錄，不會因為某個技術(shù)人員的離開而研發(fā)進展不下去。 五、結(jié)語 本文主要從人才的流失狀況、趨勢、原因及對策四大方面探討我國高新技術(shù)企業(yè)的人才流動問題 。在留住人才方面，企業(yè)除了可以選用傳統(tǒng)的制定合理薪酬體系方法外，可以實施新型的技術(shù)股權(quán)激勵，還有 建立良好的企業(yè)文化這些長期性方法。 Dohlander、 Scott A總之，人才是高新技術(shù)企業(yè)的核心競爭力的外化，是企業(yè)人力資源最有價值的部分，企業(yè)管理者應該高度重視其去留，運用合適的人力資源政策來管理這批人才。從企業(yè)外部及內(nèi)部角度看，造成人才流失問題的原因是全球人才市場對高科技人才的需求大、員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展不一致以及企業(yè)的落后人事管理制度。為此，企業(yè)技術(shù)部門需要實施嚴格的文檔管理制度，以把散見于工作中的有價值的信息，捕捉住并記錄下來，以使項目開發(fā)全過程具有完備的文檔記錄。一個項目分需求分析、文檔、項目開發(fā)過程測試和最 第 7 頁 共 8 頁 終測試、具體的程序開發(fā)四個部分，分別由不同人員完成，整個過 程全有詳細的文檔記錄。在不妨礙技術(shù)開發(fā)進程的前提下，將技術(shù)人員與技術(shù)資料的登記細分到盡可能低 的限度，這樣做可以使不同等級的技術(shù)人員接觸到不同部分、重要性不同的技術(shù)資料，從而防止技術(shù)全部外泄。知識管理可分為隱性知識管理和顯性知識管理。世界各國企業(yè)的實踐已充分證明了企業(yè)文化的重要作用，例如： IBM、 SONY、 GE以及我國的海爾等眾多著名企業(yè)的成功過程中，公司內(nèi)部強而有力的企業(yè)文化無一不對企業(yè)競爭力的增強起到了決定性的作用；再如深圳華為：這家成功的通訊設備制造商以其特有的遠見卓 識從華為誕生的那一天起就認識到：“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息”，并時刻注意精心培育屬于自己企業(yè)的企業(yè)文化，并自覺地將這種獨具特色的文化注入企業(yè)的經(jīng)營管理活動之中，從而產(chǎn)生了巨大的文化管理效能；在企業(yè)文化的昭示下，華為留住并吸引了很多難得的人才。在優(yōu)秀的企業(yè)精神影響下，員工會不講條件、不講得失、不計報酬地為企業(yè)工作而自己又感到榮幸、自豪和滿足。 （三）建立良好企業(yè)文化，從精神角度留住人才 一個企業(yè)如果不能適應人才的品味，待遇再好最終都是留不住人才。據(jù)某項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司讓員工掌握的福分越多，員工流失率越低。因此，對于留住高新技術(shù)企業(yè)的人才，企業(yè)可以采取技術(shù)入股方式（期權(quán)激勵、期股激勵等）；這種風險共擔、利益共享的
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