【正文】 行業(yè)和在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)方式方面依賴于勞動技能的行業(yè)中，充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)； （ 6）將制造成本降到最低； （ 7）獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價(jià)格 風(fēng)險(xiǎn) （ 1）可能被競爭者模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低； （ 2）技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本 優(yōu)勢喪失； （ 3）購買者開始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特征； （ 4）與競爭對手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異； （ 5）采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場取得成本優(yōu)勢 （二）差異化戰(zhàn)略 含義 企業(yè)針對大規(guī)模市場，通過提供與競爭者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲 取競爭優(yōu)勢。 在收購中，購買者可能還需承擔(dān)以前業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的后果 缺點(diǎn) ：（理解） （ 1）與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會激化某一市場內(nèi)的競爭； （ 2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風(fēng)險(xiǎn)； （ 3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)； （ 4）當(dāng)市場發(fā)展的非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢； （ 5）可能會對進(jìn)入新市場產(chǎn)生非常高的壁壘。被收購企業(yè)的法人地位仍在。順向并購與逆向并購 混合并購 指處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購 按被并購方的態(tài)度分類 友善并購 指并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購 敵意并購 惡意并購，通常是指當(dāng)友好協(xié)商遭到拒絕后，并購方不顧被并購方的意愿采取強(qiáng)制手段，強(qiáng) 行收購對方企業(yè)的一類并購 按并購方的身份分類 產(chǎn)業(yè)資本并購 一般由非金融企業(yè)進(jìn)行。 。 。 （五）選擇并購對象時(shí)的價(jià)值評估 管理層要對并購對象的價(jià)值進(jìn)行評估。 （ 4）股票生息率 （ 5）現(xiàn)金流折現(xiàn)法。 2.―相得益彰 ‖測試：收購必須能為股東帶來他們自己無法創(chuàng)造的好處。合營企業(yè)的管理者可能會被排除于母公司的管理核心之外； 。 第四節(jié) 戰(zhàn)略評估及選擇 評判戰(zhàn)略的成功標(biāo)準(zhǔn)： ：戰(zhàn)略能否被實(shí)施？是否有足夠的資源？ ：戰(zhàn) 略能否被接受（利益相關(guān)者：投資回報(bào)＋風(fēng)險(xiǎn)水平）？ 。 張 即企業(yè)在所處的某一市場中增加市場份額。 展 即企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。 6. 聯(lián)合發(fā) 展 和戰(zhàn) 略 聯(lián)盟 即企業(yè)與其他企業(yè)通過合作來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。 二、戰(zhàn)略篩選 三種主要的篩選方法：情景分析法、評級和評分法、決策樹法 ：將特定戰(zhàn)略與一系列可能的未來結(jié)果匹配在一起，特別適用于存在高度不確定性的情況。使用決策樹，可將復(fù)雜的問題分解成一系列簡單的問題，同時(shí)使決策者能在問題的每個(gè)階段取得相關(guān)的專家意見。 四、戰(zhàn)略的可接受性分析 （理解） 2021 年 注冊會計(jì)師考試輔導(dǎo) 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 第 31 頁 （一）評估可接受性的考慮因素 可接受性評估主要是對所有股東的看法進(jìn)行評估。 （ DCF）。 本章思維導(dǎo)圖 第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)（ Organizational Structure） 一、組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系 ● 組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)關(guān)鍵變量，需要對其加以有效管理和設(shè)計(jì)，才能促進(jìn)和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 企業(yè)的人員和文化 員工能力越強(qiáng)，越需要分權(quán) （二）組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)組成部分 。 。因此總經(jīng)理可以從日常業(yè)務(wù)中解脫出來，更加關(guān)注職能協(xié)調(diào)、企業(yè)環(huán)境和 發(fā)展戰(zhàn)略問題 適用情況 單一業(yè)務(wù)企業(yè) 優(yōu)點(diǎn) （ 1）能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)； （ 2）組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會提升深入的職能技能； （ 3）由于任務(wù)為常 規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高； （ 4）董事會便于監(jiān)控各個(gè)部門。 企業(yè)總部負(fù)責(zé)計(jì)劃、協(xié)調(diào)和安排資源。 適用情況：企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù) 產(chǎn)品 /品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)： （ 1）生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部 /產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合； （ 2）各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域； （ 3）易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。 缺點(diǎn) （ 1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性； （ 2）事業(yè)部之間產(chǎn)生爭奪企業(yè)資源； （ 3）當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會產(chǎn)生沖突。 （ matrix structure） 基本含義 矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個(gè)或多個(gè)命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個(gè)績效和獎(jiǎng)勵(lì)來源。下屬必須知道其工作的各個(gè)方面應(yīng)對哪個(gè)上級負(fù)責(zé)； （ 3）管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感； （ 4）協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過長。 基本結(jié)構(gòu)形態(tài) 多國企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)就是保持 ―本土 ‖結(jié)構(gòu)，并通過子企業(yè)管理者與母企業(yè)首席執(zhí)行官之間的直接聯(lián)系管理境外子企業(yè)。 國際子企業(yè) 國際子企業(yè)以地理位置為基礎(chǔ)并在各國家內(nèi)獨(dú)立經(jīng)營。 跨國企業(yè) 跨國企業(yè)型結(jié)構(gòu)旨在將國際子企業(yè)的本土反應(yīng)能力與全球產(chǎn)品市場的協(xié)作優(yōu)勢結(jié)合起來。 缺點(diǎn)： （ 1）高級管理層可能不會重視個(gè)別部門的不同要求； （ 2）由于決策時(shí)需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過長； （ 3）對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。 第二節(jié) 企業(yè)設(shè)計(jì) 一、集權(quán)型結(jié)構(gòu)與分權(quán)型結(jié)構(gòu)的含義與特點(diǎn) （企業(yè)內(nèi)部權(quán)力分配的模式） 基本含義 特點(diǎn) 集權(quán)型結(jié)構(gòu) （ centralizatiou） 擁有多級管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層； 其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)： （ 1）易于協(xié)調(diào)各職能間的決策； （ 2） 對報(bào)告線的形式進(jìn)行了規(guī)范； （ 3）能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致； （ 4）危急情況下能進(jìn)行快速決2021 年 注冊會計(jì)師考試輔導(dǎo) 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 第 39 頁 策 。 全球產(chǎn)品企業(yè) 多國企業(yè)被劃分為多個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部，并以國 際企業(yè)為基礎(chǔ)進(jìn)行管理。 采用原因 采用這一簡單結(jié)構(gòu)的主要原因就是本土的獨(dú)立性或反應(yīng)能力相對全球協(xié)作而言具有優(yōu)先性。 控股企業(yè)的類型： ● 純粹控股公司不直接從事某種實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營活動，其目的只是掌握子公司的股份，控制其股權(quán) ● 混合控股公司除了利用控股權(quán)支配子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動，還從事自身的生產(chǎn)經(jīng)營 適用情況 業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個(gè)方面，甚至上升到全球化競爭層面 主要 （ 1）其業(yè)務(wù)單元的自主性強(qiáng)； 特點(diǎn) （ 2）企業(yè)無需負(fù)擔(dān)高額的中央管理費(fèi)，因?yàn)槟钙髽I(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本； （ 3）在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個(gè)整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益。 缺點(diǎn) （ 1）可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰（比如誰來負(fù)責(zé)預(yù)算），并在職能工 作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突； （ 2）雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。 適用情況 規(guī)模較大的多元化經(jīng)營企業(yè) 優(yōu)點(diǎn) （ 1）降低了企業(yè)總部的控制跨度（管理幅度）； （ 2）由于不同的企業(yè)單元都向總部報(bào)告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況； （ 3）這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)； （ 4）由于幾乎無需在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。 適用情況：具有若干生產(chǎn)線的企業(yè) 客戶細(xì)分 或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 某銀行的零售業(yè)務(wù)基本上是在消費(fèi)者集團(tuán)進(jìn)行，包括信用卡、保險(xiǎn)銷售等業(yè)務(wù)，而私人銀行劃歸投 資管理集團(tuán)。 類型與特點(diǎn) 區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)： （ 1）在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策； （ 2）建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費(fèi)用； （ 3）有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。 （ Mform Structure： Multidivisional structure） 基本含義 按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。 三、組織結(jié)構(gòu)的類型 （ Entrepreneurial Startup Structure/Simple Structure） 基本含義 企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實(shí)施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。 。 二、組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素 企業(yè)的目標(biāo)或使命應(yīng)是選擇組織結(jié)構(gòu)類型的主要出發(fā)點(diǎn) （一）企業(yè)在確定組織結(jié)構(gòu)類型時(shí)需要考慮的因素 影響因素 簡要說明 2021 年 注冊會計(jì)師考試輔導(dǎo) 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 第 33 頁 讓有利于員工有效工作，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo) 最根本的目的必須是確保形式上的結(jié)構(gòu)不妨礙企業(yè)主要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就是要對工作進(jìn)行安排，使員工能夠以最有效的方式工作 企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境 穩(wěn)定環(huán)境：嚴(yán)格、常規(guī)的組織結(jié)構(gòu) 變化環(huán)境：靈活、可調(diào)整的組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)所采用的技術(shù)和規(guī)模 技術(shù)： ● 批量化的生產(chǎn)技術(shù) :通常需要企業(yè)采用高長型、更為集中的組織 結(jié)構(gòu)。本章主要闡述了公司戰(zhàn)略實(shí)施相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)設(shè)計(jì)、企業(yè)構(gòu)型、業(yè)務(wù)計(jì)劃與實(shí)施內(nèi)容、戰(zhàn)略實(shí)施中的領(lǐng)導(dǎo)層等內(nèi)容，總體特點(diǎn)是篇幅大、涉及面廣，知識點(diǎn)包括市場營銷、研發(fā)管理、運(yùn)營管理、采購管理、質(zhì)量管理等學(xué)科。 。 ：資金需求與來源之間的匹配。 ： 按照一系列關(guān)鍵戰(zhàn)略因素來評估特定戰(zhàn)略。 （二）生命周期分析：生命周期各階段之間存在聯(lián)系；戰(zhàn)略各要素之間存在聯(lián)系； （三）資源和能力考慮：對任何新戰(zhàn)略進(jìn)行評估時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)考慮其是否適用于該企業(yè)的現(xiàn)有戰(zhàn)略資源。 展 即企業(yè)通過收購或合并來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。 縮 即企業(yè)在所處的某一市場中減少市場份額。 戰(zhàn)略的適宜性的分析圍繞著以下幾個(gè)選擇展開： 場份額 即企業(yè)在所處的某一市場中維持現(xiàn)有的市場份額。 ； ； ； ； （三） OEM （ Original Equipment Manufacture） 含義 一方（委托方）提供技術(shù)、工藝、設(shè)計(jì)方案、市場、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求等產(chǎn)品要素，另一方（制造方）按訂單加工的長期戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，也稱委托制造 條件 ：優(yōu)秀的技術(shù)輸出能力；優(yōu)秀的品牌形象；廣泛的市場網(wǎng)絡(luò)；產(chǎn)品開發(fā)能力；技術(shù)控制能力。 合營企業(yè)具有以下優(yōu)點(diǎn)： ； ；； ； 一項(xiàng)學(xué)習(xí)活動； ； 制造企業(yè)； 。 （六）波特的吸引力測試：由于 成本原因，理想的收購應(yīng)該發(fā)生在一個(gè)不太具有吸引2021 年 注冊會計(jì)師考試輔導(dǎo) 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 第 29 頁 力但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中。 （ 2）目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價(jià)。 。 （四）協(xié)同效應(yīng)（ 1+1＞ 2） ：即可將一家企業(yè)的品牌用于另一家企業(yè)的產(chǎn)品，采用共同的銷售團(tuán)隊(duì)和廣告為客戶提供更廣泛的產(chǎn)品。目的是獲得投資利潤 金融資本直接與目標(biāo)資本談判，以一定的條件購買目標(biāo)企業(yè)的所有權(quán)，或當(dāng)目標(biāo)企業(yè)增資擴(kuò)股時(shí)，以一定的價(jià)格購買其股權(quán)； 二是由金融資本在證券市場上收購目標(biāo)企業(yè)的股票從而達(dá)到控股的目的。 。（吸收合并） ● 合并：兩家或兩家以上的企業(yè)合并，組成一家全新的企業(yè)。 第三節(jié) 戰(zhàn)略發(fā)展方法 一、內(nèi)部發(fā)展 （ Endogenous Growth） 內(nèi)部發(fā)展，也稱內(nèi)生增長，是指企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動等內(nèi)部資源來實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。 （ 2）具有較強(qiáng)的對供應(yīng)商的議價(jià)能力。 收縮型戰(zhàn)略的目標(biāo) 側(cè)重于改善企業(yè)的現(xiàn)金流量 ，一般都采用嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用等方式渡過危機(jī)。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略有利于降低企業(yè)實(shí)施新戰(zhàn)略的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，減少資源重新配置的成本，為企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)加強(qiáng)內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營秩序的修整期，并有助于防止企業(yè)過快發(fā)展。 ● 某項(xiàng)業(yè)務(wù) 的失敗會將其他業(yè)務(wù)拖下水。 ● 獲得高利潤機(jī)會。 ● 有利于獲得融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)