【正文】 營模式 ，用打造價值鏈來確立企業(yè)的 競爭地位。 這是系統(tǒng)效率的來源 。 第 12 頁 Hamp。 依靠這種基本的價值觀 ， 統(tǒng)一我們企業(yè)的力量 ， 超越對手 ，形成為顧客作貢獻的能力 ， 找到企業(yè)存在的價值和理由 。J 現(xiàn)實的環(huán)境示意圖 競爭者 企 業(yè) 顧 客 第 11 頁 Hamp。 可是現(xiàn)實環(huán)境發(fā)生了很大的變化，若干個競爭對手的投入改變了原來企業(yè)、產(chǎn)品與顧客間的關(guān)系，每個競爭者都是一個自主變量，企業(yè)很難預(yù)計競爭對手采取何種手段爭奪市場；消費者對商品的需求也變得不確定；另外還有行業(yè)外諸多因素的變化，使企業(yè)建立在“市場導(dǎo)向”基礎(chǔ)上的營銷模式基本失效。 所以 永續(xù) 經(jīng)營 是我們現(xiàn)在任何企業(yè)都想解決的問題 。 4．有利于市場的精耕細(xì)作，培育與發(fā)展市場。 滾動式培育與開發(fā)市場，沖擊區(qū)域市場第一 《 我公司的力量 》 《 我公司經(jīng)營的地域 》 局部 集中力 量 《地域全局》 局部 集中力 量 《擴大戰(zhàn)果》 局部 《 地域細(xì)分 .重點進攻 》 第 7 頁 Hamp。 概念要點 1. 有組織的努力 :通過有組織的努力，整合有限的資源，才能超越競爭對手，才能長期而系統(tǒng)地為企業(yè)所選擇的顧客作貢獻。J 一、實施方案 二、區(qū)域市場調(diào)研分析報告 三、經(jīng)銷商方案 四、終端方案 五、操作指南 六、管理手冊 第四部分 執(zhí)行要點說明 一、工作習(xí)慣的養(yǎng)成 二、系統(tǒng)的支撐 三、掌握終端 四、經(jīng)銷商協(xié)同 五、搭建深度分銷體系 目 錄 第 4 頁 Hamp。第 1 頁 Hamp。J 第一部分 深 度 分 銷 的 理 論 模 型 第 5 頁 Hamp。 2. 掌控終端而不是擁有終端 :從成本／資源／市場覆蓋面／風(fēng)險／戰(zhàn)略發(fā)展等諸因素考慮 , 通過強化過程管理掌控終端 ,提高對終端客戶的影響力，而不是直接擁有終端。J 區(qū)域市場第一的六個方面的好處： 能夠建立絕對優(yōu)勢。 5．易于及時獲取更多更好的市場信息，快速響應(yīng)市場變化。 第 8 頁 Hamp。 企業(yè)要應(yīng)對環(huán)境的變化，抓住 “ 機會 ” ，必須汲取自己的力量，圍繞反應(yīng)市場的速度和爭奪市場的能力來作出系統(tǒng)的安排。J 企業(yè)存在的價值 企業(yè)要發(fā)展 ， 一定要尋求機會 ， 而機會存在于變化之中 。 那么企業(yè)的發(fā)展途徑就是擺脫原來做流水 ， 掙差價的基本觀念 ， 尋找在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的位置 ， 并確立起不可替代的競爭地位 。J 企業(yè) 經(jīng)銷商 終 端 最終 消費者 有效銷售 企業(yè)價值鏈 —— 實現(xiàn)有效銷售 價值鏈的認(rèn)識 第 13 頁 Hamp。 90%以上的效率來源于系統(tǒng) ， 總體優(yōu)勢不僅僅從部分經(jīng)營活動中來 ， 更重要的是從全部經(jīng)營活動的整合中來 。 第 14 頁 Hamp。 深度分銷不是一般意義上如何銷售的問題 ， 而是如何用價值鏈環(huán)節(jié)去帶動整個組織 ， 按照系統(tǒng)效率的來源 ， 帶動企業(yè)走向產(chǎn)業(yè)的升級 。 第 15 頁 Hamp。而在一定時期里市場的需求又是穩(wěn)定的。 銷售收入 銷售成本 銷售毛利 第 18 頁 Hamp。 第 19 頁 Hamp。 結(jié)論： 競爭要求企業(yè)快速反應(yīng)市場 ， 使企業(yè)自身實現(xiàn)經(jīng)濟利益目標(biāo) ，不斷獲取更多更好的資源 。 這是方向 ， 我們沒有別的選擇 。J ARS營銷模式基本要素 目標(biāo)任務(wù) 分銷商 零售商 爭奪市場 企業(yè) 業(yè)務(wù)員 促銷員 終端網(wǎng)絡(luò)管理 系統(tǒng)培訓(xùn) 區(qū)域市場 核心客戶 第 24 頁 Hamp。 第 25 頁 Hamp。 通過市場調(diào)查與統(tǒng)計分析 ， 把那些在當(dāng)?shù)厥袌錾狭髁枯^大的終端零售商納入我公司的版圖 ， 完成整體概念上的終端網(wǎng)絡(luò)分布的方案設(shè)計 。 業(yè)務(wù)員 （ 客戶顧問 ） 必須承擔(dān)責(zé)任 ， 按一個個特定零售商期望的目標(biāo)銷量或銷售收入 ， 指導(dǎo)他們疏通進貨通道 ， 促進產(chǎn)品銷售流量 ， 讓一個個零售商主推我公司產(chǎn)品 。J 4． 終端網(wǎng)絡(luò)管理 終端網(wǎng)絡(luò)管理的三條線： 助攻線 助攻線 主攻線 推廣線 服務(wù)線 業(yè)務(wù)經(jīng)理 業(yè)務(wù)員 導(dǎo)購員 第 28 頁 Hamp。本公司半年以上，本行業(yè) 1 年以上 （最好），市場營銷／管理類行業(yè) 2年以上業(yè)務(wù)能力 強。以公司與個人共同發(fā)展為出發(fā)點業(yè)務(wù)流程 熟悉。最少應(yīng)該實習(xí)過。J 操作要點： 區(qū)域市場的選擇 人口多且收入水平增長較快的區(qū)域 組織實施骨干力量 全員認(rèn)同、領(lǐng)導(dǎo)支持、共同努力、專家指導(dǎo) 把握市場競爭實況 公司（分公司）概要 消費者特性 經(jīng)銷商狀況 競爭者態(tài)勢 銷售狀態(tài)、趨勢分析 銷售趨勢分析 商品 ABC分析 客戶 ABC分析 第 33 頁 Hamp。J 一、醫(yī)藥行業(yè)的現(xiàn)狀與未來 藥品是世界貿(mào)易額增長最快的的產(chǎn)品之一，世界醫(yī)藥市場的規(guī)模逐年提高，從 1970年的 217億美元增長至 1998年的 3300億美元，年平均增長率在 7%以上，預(yù)計 2002年將達到 4110億美元。因此，不僅國內(nèi)眾多藥廠在這個不斷發(fā)展的市場上進行者激烈的競爭，而且面臨著進入 WTO以后隨著關(guān)稅的減免、非關(guān)稅壁壘的廢除后國外廠家、藥品的沖擊。J 地區(qū)連鎖經(jīng)營政策出臺以及《藥品法》的實施也使醫(yī)藥連鎖業(yè)投資正一浪高過一浪。 目前進入醫(yī)藥領(lǐng)域的資本成分十分復(fù)雜，既有一致醫(yī)藥、深圳永祥這種原來做醫(yī)藥批發(fā)的公司，也有三九、海王、麗珠等醫(yī)藥工業(yè)巨頭。J 目前我國共有醫(yī)藥企業(yè) 3613家，其中大型企業(yè) 423家，只占總數(shù) %，缺乏大型龍頭企業(yè)。此外，擁有終端控制權(quán)就擁有競爭對手不可比擬的優(yōu)勢。J 市場、多元化經(jīng)營，年銷售額達到 50億元以上的特大型醫(yī)藥流通企業(yè)集團；建立 40個左右面向國內(nèi)市場，年銷售額達到 20億元以上的大型醫(yī)藥流通企業(yè)集團。截止目前，我國醫(yī)藥“ 三資 ” 企業(yè)已有 1790家，外資達 20億美元。 誰先把企業(yè)規(guī)模做大，誰就確立了未來的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。 形勢要求奇正必須在 3— 5年內(nèi)做到 10— 15億的規(guī)模，才能在未來激烈的競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。年銷量在 1億元以上的有 20家，其中兩家私營藥批。 個體小藥商會掛靠國營經(jīng)銷商，靠關(guān)系經(jīng)營一種或幾種藥品。 經(jīng)銷商有三種類型：覆蓋二批、醫(yī)院和 OTC； 覆蓋醫(yī)院、 OTC ；只覆蓋特定醫(yī)院。三九買段終端、建立 “ 999” 急救電話，哈藥集團的巨額廣告，都產(chǎn)生了強烈的市場效應(yīng)，成為經(jīng)銷商的主要和作對象。藏醫(yī)藥研究開發(fā)取得了很大成果，結(jié)束了長期以來藏藥沒有批準(zhǔn)文號、沒有標(biāo)準(zhǔn)、沒有保護品種的歷史，走上了國內(nèi)外醫(yī)藥市場，使藏醫(yī)藥這一傳統(tǒng)民族瑰寶得到了保護和發(fā)展。 第 44 頁 Hamp。 青海省藏藥制藥廠 氨酚待因片