【正文】 況進行全面考核，經(jīng)被考核部門、責任人確認后獎懲兌現(xiàn)。財務(wù)部門根據(jù)每天的資金(zījīn)支出日報，及時向各部門和領(lǐng)導(dǎo)反響預(yù)算的執(zhí)行情況，控制資金(zījīn)支出。,第二十三頁，共七十八頁。,在銷售環(huán)節(jié)，財務(wù)部門通過計算機統(tǒng)一開票的方式實施監(jiān)控，對每個客戶建立應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，應(yīng)收賬款超過一定限額，那么停止開票，防止壞賬。)控制比例的開支工程，那么由開支部門提出書面申請，按程序逐級申報并經(jīng)原批準機構(gòu)審議通過后實施。,年度、月度全面預(yù)算下達后，就成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟運行所遵循的根本準那么，在執(zhí)行過程中要做到： ①有效控制。具體細化到：①銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預(yù)算；②產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)本錢、銷售費用、財務(wù)費用預(yù)算；③材料、物資、設(shè)備采購預(yù)算；④工資及獎金支出預(yù)算；⑤大、中、小修預(yù)算；⑥固定資產(chǎn)基建、技改、折舊預(yù)算；⑦各項基金提取及使用預(yù)算；⑧對外投資預(yù)算；⑨銀行借款及還款預(yù)算；⑩貨幣資金收支預(yù)算等。,第二十頁，共七十八頁。〔3〕預(yù)算編制根底：集團年度預(yù)測目標。bǎo)年度預(yù)算的實現(xiàn)，經(jīng)過科學地方案組織與分析，結(jié)合本企業(yè)不同時期動態(tài)的生產(chǎn)經(jīng)營情況進行編制。在內(nèi)容上，全面預(yù)算體系具體包括8個預(yù)算：資本性支出預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購預(yù)算、本錢預(yù)算、各項費用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。n l236。)目標的實現(xiàn)具有重大意義。n)控制 3．信息反響,第十六頁，共七十八頁。ch233。 3．目標利潤的測算 〔1〕順序遞延法：以市場價格和本錢水平(shuǐp237。,一、目標利潤(l236。,要求(yāoqi,盈利(y237。,你是否同意出售所得高于持有所得？ 從財務(wù)(c225。)和思考,對一元化和多元化選擇時機的把握； 對收縮戰(zhàn)略方式的選擇； 財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)； 該公司最終完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后所應(yīng)注意(zh249。)是典型的關(guān)聯(lián)方交易(jiāoy236。,企業(yè)的價值TV依賴于： 未來長期的自由現(xiàn)金流量的規(guī)模和節(jié)奏； 收益持續(xù)的時間長短(ch225。,第七頁，共七十八頁。ny236。)是否適宜？ 1〕參照上市公司同行業(yè)可比指標，按18倍市盈率計算。,三、對該案例(224。,二、出售(chūsh242。,一、對公司背景(b232。g233。n l236。nl252。232。)十四 深科新出售深佳和,第二頁，共七十八頁。)是否適宜)。ijǐng)的了解,從多元化到一元化的調(diào)整； 主營業(yè)務(wù)情況(q237。u)深佳和時面臨的境況,面臨強大的競爭對手； 產(chǎn)業(yè)集中度不夠； 權(quán)益資本融資受限； 經(jīng)營風險不確定導(dǎo)致對財務(wù)杠桿利用的謹慎； 零售業(yè)深佳和的現(xiàn)狀〔盈利能力(n233。n l236。 2〕考慮佳和的成長性，自由現(xiàn)金流量估值。)： 指企業(yè)所得稅后、資本支出后的營業(yè)現(xiàn)金流量 即在企業(yè)正常的資產(chǎn)維護滿足后的“剩余〞現(xiàn)金流量。,自由現(xiàn)金流量估值〔貼現(xiàn)〕 TV＝∑FCF／〔1+WACC〕＋V／〔1+WACC〕 TV—公司內(nèi)含價值 WACC—加權(quán)資本本錢率 V—t時刻(sh237。ngduǎn) 未來投資的市場必要收益率 公司現(xiàn)在和未來的投資風險,第九頁，共七十八頁。)。 y236。iw249。nɡ l236。)：,結(jié)合案例重點掌握 1．目標利潤管理的主要內(nèi)容； 2．目標利潤管理的核心； 3．具有特色的凌波(l237。r249。ng)推算產(chǎn)銷方案的盈利性； 〔2〕兩點控制法：以目標利潤推算保本點和保利點； 〔3〕滾動遞延分解法：以上述方法為根底，對全年利潤滾動測算。ng)控制,1．市場營銷〔擴大銷售〕 2．財務(wù)控制 目標本錢(běn qi225。,三．結(jié)果(jiē guǒ)考評,目標利潤管理通過利潤指標確實定，為企業(yè)的經(jīng)營確立了奮斗目標；通過過程控制充分利用和組合有限的資源；通過結(jié)果考核和相應(yīng)的鼓勵措施充分調(diào)動全員的積極性。,第十七頁，共七十八頁。)題1： 大力推進預(yù)算管理 細化財務(wù)控制,(一)根本案情：濰坊亞星集團公司目前擁有兩個控股(k242。,第十九頁，共七十八頁。具體明確6個要點：〔1〕預(yù)算編制原那么：先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出?！?〕預(yù)算編制重點：銷售預(yù)算。,全面預(yù)算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面(fānɡ fānɡ mi224。預(yù)算編制過程中，每一收支工程的數(shù)字指標得依據(jù)充分確實的材料，并總結(jié)出規(guī)律，進行嚴密的計算，不能隨意編造。權(quán)限由總經(jīng)理掌握，控制月度各預(yù)算工程實際發(fā)生值與預(yù)算控制方案值差額(chā 233。 ②信息及時反響。同時(t243。,在物資采購環(huán)節(jié)，財務(wù)部門嚴格審核每筆業(yè)務(wù)有無方案處簽發(fā)的“采購方案通知單〞、有無審計處審簽并蓋章的經(jīng)濟合同和“價格審核通知單〞、有無財務(wù)預(yù)算、專用發(fā)票是否標準等。,第二十四頁，共七十八頁。,第二十五頁，共七十八頁。,(二)根據(jù)案例答復(fù)以下(yǐxi224。)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵。〞,第二十八頁，共七十八頁。而一些企業(yè)認為：預(yù)算主要是財務(wù)指標，預(yù)算編制主要是財務(wù)部門的事，與業(yè)務(wù)部門和其他職能部門關(guān)系不大；更有甚者認為預(yù)算管理的方針、做法不利于調(diào)動職工的創(chuàng)造性。,預(yù)算編制有哪些(nǎxiē)技巧或策略。預(yù)算編制必須有重點，但每個企業(yè)或同一企業(yè)的不同時期的預(yù)算重點是不相同的，比方在“現(xiàn)金至尊〞財務(wù)理念下，可能重點應(yīng)該是“現(xiàn)金流量預(yù)算〞。有些企業(yè)把預(yù)算審批權(quán)歸屬為經(jīng)理層〔如總經(jīng)理〕，這是違法的“內(nèi)部人控制行為(x237。,第三十一頁，共七十八頁。為了到達此工程的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的先進的軟件系統(tǒng)，通過專門的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析(fēnxī)，定期地提供各類分析(fēnxī)報告，內(nèi)容包括公司所有的經(jīng)營信息。n)方案的實施,全面預(yù)算控制針對的是預(yù)算的實際執(zhí)行與操作階段，也是全面預(yù)算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評價和考核提供依據(jù)的階段。 sh237。對此，本案例的啟示是：①預(yù)算調(diào)整是一種客觀需要。)定程序是剛性的，調(diào)整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預(yù)算管理高度的權(quán)威性。nmi224。nɡ)對推行預(yù)算管理的決心大，思想統(tǒng)一。r233。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。,第三十六頁，共七十八頁。c232。 1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。年開展速度達500％。集團在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人 卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品(chǎnpǐn)。1991994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路一計算機、生物工程和房地產(chǎn)。 chǎn y232。,對此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。其總目標是：跳出(ti224。r233。5月18日，巨人(j249。r233。n)產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。,第四十一頁，共七十八頁。8月，集團向各大銷售區(qū)派駐財務(wù)和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務(wù)總路和監(jiān)察審計總監(jiān)直接對總部負責，同時，兩者又各自獨立，相互監(jiān)控。,第四十二頁，共七十八頁。相反“巨不肥〞帶來的利潤還被一些人私分了。,至1996年底，康元公司累計債務(wù)已達1億元，且大量債務(wù)存在水分，相當一局部是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流