07組織職能與組織結(jié)構(gòu)-wenkub
2024-11-19 01 本頁面
【正文】 發(fā)展方向提供參考。Jonathan 負(fù)責(zé) Google 所有產(chǎn)品的開發(fā)、改進(jìn)和客戶認(rèn)同工作。,銷售,Omid Kordestani，全球銷售及業(yè)務(wù)拓展高級(jí)副總裁。,２、技術(shù)、產(chǎn)品開發(fā) W. M. Coughran, Jr.，工程事務(wù)副總裁，是 Google 主管系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施工程的副總裁，負(fù)責(zé) Google 產(chǎn)品的大型分布式計(jì)算機(jī)程序。,Google 公司最高層的結(jié)構(gòu),Eric Schmidt 博士，董事長兼首席執(zhí)行官 Larry Page，創(chuàng)始人兼產(chǎn)品總裁 Sergey Brin，創(chuàng)始人兼技術(shù)總裁,第十一頁，共七十五頁?？梢砸罁?jù)不同的方式將若干職位組合在一起。 工作專門化的實(shí)質(zhì)是：將工作細(xì)分為若干步驟，每一步驟由一個(gè)單獨(dú)的個(gè)人來完成，各個(gè)員工都僅專門從事某一部分的活動(dòng)。 在這種情形下，可以通過工作的擴(kuò)大化，而不是縮小工作活動(dòng)的范圍，來改進(jìn)員工的生產(chǎn)率。,第六頁，共七十五頁。 ①一個(gè)人不斷地重復(fù)做一項(xiàng)相同的工作可以使他較容易掌握特定的技能，從而有助于提高生產(chǎn)效率和工作質(zhì)量。,第一節(jié) 組織理論中的基本問題,一、勞動(dòng)分工 二、工作專門化與工作部門化 三、職權(quán)、職責(zé)與職權(quán)種類 四、管理幅度與管理層次,第四頁，共七十五頁。,組織職能的含義？,組織在明確了目標(biāo)，確定了計(jì)劃包括戰(zhàn)略后。 為了實(shí)施組織的各項(xiàng)工作任務(wù)，必須設(shè)計(jì)一個(gè)分工合理、權(quán)責(zé)明確的結(jié)構(gòu)體系，選配符合職務(wù)要求的工作人員，以保證組織的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，這就是管理的組織職能。,一、勞動(dòng)分工 （合理分工與有效協(xié)作 ）,1.勞動(dòng)分工的含義 勞動(dòng)分工是指將一項(xiàng)完整的工作分解成若干較簡單的步驟， 每個(gè)人只專門從事其中某一個(gè)步驟的活動(dòng)。 ②勞動(dòng)分工可以為不同員工各自所具備的特殊技能與專長得到更有效的運(yùn)用創(chuàng)造條件。,3.勞動(dòng)分工的消極作用與工作擴(kuò)大化,這一做法使勞動(dòng)生產(chǎn)率顯著提高。此外，管理者發(fā)現(xiàn)，給與員工多種工作去做，允許他們完成一項(xiàng)完整而全面的任務(wù)，以及將他們組合到一個(gè)需要互換技能的工作團(tuán)隊(duì)中，這些措施通常能在增強(qiáng)員工滿意感的同時(shí)使產(chǎn)量獲得明顯的提高。,第八頁，共七十五頁。 舉例：①職能部門化 ②產(chǎn)品部門化 ③地區(qū)部門化 等,第九頁，共七十五頁。,1．戰(zhàn)略發(fā)展 Shona Brown，業(yè)務(wù)運(yùn)營高級(jí)副總裁 ，負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)模型和具體經(jīng)營等問題。 Alan Eustace，工程與研究高級(jí)副總裁，全面負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品研究和發(fā)展事務(wù)。直接負(fù)責(zé) Google 的全球創(chuàng)收工作以及公司銷售機(jī)構(gòu)的日常運(yùn)營。 Tim Armstrong廣告銷售副總裁 。,第十五頁，共七十五頁。 海爾集團(tuán)產(chǎn)品本部：下屬的各個(gè)部門,第十六頁，共七十五頁。,google公司管理層,Nikesh Arora，歐洲運(yùn)營副總裁 Sukhinder Singh Cassidy，亞太和拉丁美洲地區(qū)運(yùn)營副總裁 李開復(fù)，全球副總裁兼大中華區(qū)總裁 Norio Murakami，Google 日本副總裁兼總經(jīng)理,第十八頁，共七十五頁。 職責(zé)（Responsibility）是指由組織制度正式確定的，與職權(quán)相應(yīng)的承擔(dān)與完成特定工作任務(wù)的責(zé)任與義務(wù)。,第二十二頁，共七十五頁。它幫助員工回答“我對(duì)誰負(fù)責(zé)”，“我遇到問題時(shí)向誰請(qǐng)示”。,第二十五頁，共七十五頁。,（一）管理幅度（Span of management）,是指一名主管人員直接領(lǐng)導(dǎo)、指揮并監(jiān)督其工作的下屬數(shù)量。,（二）管理層次（Administrative levels ）,當(dāng)一名主管人員的下屬數(shù)量超過了他能夠有效管轄的限度時(shí)， 為了保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)有序，他就會(huì)委托一些人來分擔(dān)其工作，從而增加一個(gè)新的管理層次。 層次：1班長——40同學(xué) 1班長——5寢室長——8同學(xué),第二十九頁，共七十五頁。 2.在組織規(guī)模已定的情況下，管理層次與管理幅度成反比，一個(gè)主管直接領(lǐng)導(dǎo)與控制的下屬人員越多，組織的管理層次越少；反之，管理幅度越小，管理層次就越多，它們共同決定了組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)。,（四）比較：扁平結(jié)構(gòu)與直高結(jié)構(gòu),1.扁平結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：管理費(fèi)用支出少（管理人員少），信息溝通有效、決策迅速（信息傳遞過程中經(jīng)過的環(huán)節(jié)少），有利于高層管理人員對(duì)基層的控制（管理層次較少）。,第三十三頁，共七十五頁。 通用電氣的確就是一個(gè)扁平化改造的典范。,通知：本課程
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