【正文】 有機(jī)式組織 二、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素 ：組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的手段。有機(jī)式組織也進(jìn)行勞動(dòng)分工，但人們所作的工作并不是標(biāo)準(zhǔn)化的。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該像高效率的機(jī)器，以規(guī)則、條例和正規(guī)化作為潤滑劑。 一、機(jī)械式與有機(jī)式組織 1. 機(jī)械式組織 (也稱官僚行政組織 )是綜合使用傳統(tǒng)設(shè)計(jì)原則的自然產(chǎn)物。 某制造工廠按職能劃分的部門 工廠經(jīng)理 工程經(jīng)理 會(huì)計(jì)經(jīng)理 制造經(jīng)理 采購經(jīng)理 制造 營銷 總裁 制造 營銷 副總裁 燃料 副總裁 化工制品 副總裁 潤滑油 制造 營銷 銷售董事 零售部經(jīng)理 批發(fā)部經(jīng)理 政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理 銷售副總裁 西部區(qū)域銷售主任 南部區(qū)域 銷售主任 中西部 銷售主任 東部銷售主任 工廠主管 澆鑄部 經(jīng)理 沖壓部 經(jīng)理 制管部 經(jīng)理 精軋部 經(jīng)理 檢驗(yàn)部經(jīng)理 按照傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)原則，早期大多數(shù)學(xué)者所相信的理想化的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是機(jī)械式組織或官僚行政組織。 ： 接受更多訓(xùn)練、具有更豐富經(jīng)驗(yàn)的下屬；下屬任務(wù)的相似性；任務(wù)的復(fù)雜性；工作地點(diǎn)的相近性；使用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度；組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度；組織文化的凝聚力，以及管理者的管理風(fēng)格等。 ： 它決定了管理層次和管理人員的多少。一般而言，組織層次與管理幅度成反比關(guān)系，在組織人數(shù)不變的情況下，管理幅度寬，則組織層級(jí)少；反之，管理幅度 四、管理幅度原則 窄對(duì)應(yīng)于較多的組織層次。 舉例說明職權(quán)和權(quán)力的區(qū)別。 參謀職權(quán)的產(chǎn)生 ——隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，直線管理者發(fā)現(xiàn)他們沒有足夠的時(shí)間、技能或辦法有效地完成工作，因此，配置了參謀職權(quán)職能來支持、協(xié)助，為他們提供建議，減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。這種上級(jí) ——下級(jí)職權(quán)關(guān)系從組織的最高層貫穿到最底層，從而形成了一條指揮鏈（ Chain of Command），如下圖。要區(qū)別兩種不同形式的職責(zé)：執(zhí)行職責(zé)和最終職責(zé)。 這一原則適合組織相對(duì)簡單的情況，今天許多組織仍然嚴(yán)格遵守它。勞動(dòng)分工發(fā)展到一定程度之后，這種人員的非經(jīng)濟(jì)性會(huì)超過專業(yè)化分工帶來的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。傳統(tǒng)學(xué)者們將勞動(dòng)分工視為增加生產(chǎn)率的一個(gè)不盡的源泉。同時(shí)也說明為了反映組織活動(dòng)的日益復(fù)雜多變，這些原則是如何得到修正的。 組織設(shè)計(jì)是管理者作出明確的組織選擇的過程，明確的組織選擇促進(jìn)特定的組織結(jié)構(gòu)的建立。 集權(quán)程度 分權(quán)程度 保持的職權(quán)量 授權(quán)量 高度分權(quán) 高度集權(quán) 管理人員一旦確定了組織的基本目標(biāo)，并制定了明確的實(shí)施計(jì)劃和步驟之后，就必須通過組織設(shè)計(jì)為決策和計(jì)劃的有效實(shí)施創(chuàng)造條件。 一個(gè)組織分工越細(xì)、組織層級(jí)越多、管理幅度越大，組織的復(fù)雜性就越高；組織的部門越多、各單位的地理分布越分散、協(xié)調(diào)人員及其活動(dòng)也就越困難。 CMP出版公司的例子說明了什么呢？在組織演進(jìn)過程中選擇合適的結(jié)構(gòu)是至關(guān)重要的。 分部。要求快速反應(yīng)的決策常常被耽誤。 到 1987年，公司出版的 10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。企業(yè)組織職能與設(shè)計(jì) 第一節(jié) 組織概述 第二節(jié) 組織設(shè)計(jì)的原則 第三節(jié) 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素 第四節(jié) 組織設(shè)計(jì)的基本形式 第五節(jié) 學(xué)習(xí)型組織 第六節(jié) 組織變革 第七節(jié) 人力資源管理 組織職能 【 案例應(yīng)用 】 巴恩斯醫(yī)院 【 錄像案例 1】 美國國稅局征稅方法的改革 【 錄像案例 2】 海爾的賽馬機(jī)制 【 錄像案例 3】 三九機(jī)制 ——給你自由權(quán) 若拿走我的財(cái)產(chǎn) ——但留給我這個(gè)組織 ，五年之內(nèi) ， 我就會(huì)卷土重來 。他們所服務(wù)的計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和醫(yī)療保健市場也為公司成長提供了充分的機(jī)會(huì)。 當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)這個(gè)成長中的公司已經(jīng)不適應(yīng)了。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。 【 討論題 】 ? 什么是組織結(jié)構(gòu)？列舉你所知道的組織結(jié)構(gòu)的形式。 2．正規(guī)化： 指組織依靠制定的工作程序、規(guī)章制度、規(guī)則引導(dǎo)員工行為的程度。 概括國內(nèi)外學(xué)者的觀點(diǎn)，組織設(shè)計(jì)就是指對(duì)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再構(gòu)造，以便從組織結(jié)構(gòu)上確保組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。 一般管理的理論家所提出的組織設(shè)計(jì)的經(jīng)典概念，為管理者從事組織設(shè)計(jì)提供了一套可遵循的原則。 一、勞動(dòng)分工 傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)是建立在勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)之上的。這適合專業(yè)化沒有得到普遍推廣的情況，應(yīng)用勞動(dòng)分工總能產(chǎn)生更高的生產(chǎn)率。 20世紀(jì) 60年代，這種情況出現(xiàn)了。 三、權(quán)責(zé)對(duì)等原則 職權(quán) (Authority)——指的是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。管理者可以向下授予執(zhí)行職責(zé)，這一職責(zé)可能會(huì)進(jìn)一步下授，但最終職責(zé)永遠(yuǎn)不能下授，管理者必須對(duì)授予了執(zhí)行職責(zé)的下屬的最終行為負(fù)責(zé)。 首席執(zhí)行官 總裁 副總裁 地區(qū) 3 執(zhí)行副總裁 地區(qū) 1 地區(qū) 2 地區(qū) 4 地 區(qū) 5 副總裁 副總裁 副總裁 執(zhí)行副總裁 指揮鏈 在指揮鏈中的每個(gè)鏈環(huán)處，擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作，并無須征得他人同意而做出某些決策。 執(zhí)行董事 執(zhí)行董事助理 運(yùn)作董事 采購董事 其他董事 人事董事 單位 1經(jīng)理 單位 2經(jīng)理 采購 人事 采購 運(yùn)作 運(yùn)作 人事 直線職權(quán) 參謀職權(quán) 職權(quán)和權(quán)力（ Power）的差別： 職權(quán)是一種合法的權(quán)力 ,是處于組織中某一職位上的權(quán)力，是通過組織安排的權(quán)力，與職位有關(guān)。 為什么高層經(jīng)理人員的秘書通常擁有相當(dāng)大的權(quán)力？ ：管理幅度指一個(gè)單位的負(fù)責(zé)人能夠直接而有效地管理的下屬的可能人數(shù)。 高層管理者因要處理大量復(fù)雜的問題，管理幅度應(yīng)小一些，而低層管理者的管理幅度可以大一些。隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的日益成熟和廣為應(yīng)用，組織中層的職能正逐漸由計(jì)算機(jī)處理來完成，使得管理幅度變寬和組織層次減少，組織也日益由高聳型走向扁平化。 五、部門化原則 組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是按勞動(dòng)分工的原則將組織中的活動(dòng)專業(yè)化，勞動(dòng)分工創(chuàng)造了專家，也對(duì)協(xié)調(diào)提出了要求。今天，我們認(rèn)識(shí)到，并不存在適合于所有情況的唯一的 “ 理想 ” 組織設(shè)計(jì)。堅(jiān)持統(tǒng)一指揮就會(huì)產(chǎn)生一條正式的職權(quán)等級(jí)鏈，每個(gè)人只受一個(gè)上級(jí)的控制和監(jiān)督。 (也稱適應(yīng) x。 員工多是職業(yè)化的，具有熟練的技巧，并經(jīng)過訓(xùn)練能處理多種多樣的問題。目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以，組織 結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從于組織的總戰(zhàn)略，如果組織戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，就必須修改組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持戰(zhàn)略的調(diào)整和變革 。大型組織會(huì)提高組織的復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和正規(guī)化程度，規(guī)則條例也更多。 Woodward 把技術(shù)分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)、大批量生產(chǎn)技術(shù)和流程生產(chǎn)技術(shù)。 佩羅（ Charles Perrow）的研究： 佩羅打破了只在制造業(yè)內(nèi)研究技術(shù)與組織之間關(guān)系的局限性，提出了從部門層次上研究部門技術(shù)與部門結(jié)構(gòu)之間關(guān)系的框架，是對(duì)組織理論研究的一大貢獻(xiàn)。 佩羅認(rèn)為，組織內(nèi)部門技術(shù)越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越高，采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的效率也就越高；組織內(nèi)部門技術(shù)越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度就越低，這時(shí)采用柔性有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)的效率就越高。 一、簡單結(jié)構(gòu) 所謂為簡單結(jié)構(gòu)，就是指組織是低復(fù)雜性、低正規(guī)化和集權(quán)化的。 缺點(diǎn)是隨著組織的成長，它就顯得日益不適合了。 特點(diǎn)：將技能相似的專業(yè)人