【正文】 項(xiàng)目經(jīng)理李工和近五十人的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)過9個(gè)月的辛苦努力，在某信息系統(tǒng)項(xiàng)目約定的最后期限內(nèi)完成了信息系統(tǒng)的開發(fā)工作，并通過了系統(tǒng)試運(yùn)行。應(yīng)用日歷。（每條2分，滿分6分）[問題4] 參考答案：制定進(jìn)度計(jì)劃時(shí)還可以采用方法包括：假設(shè)情景分析。與公司領(lǐng)導(dǎo)溝通，爭取得到公司在人員以及其他資源上的支持。硬件安裝與調(diào)試工作有15周總時(shí)差，沒必要在春節(jié)加班！未考慮聯(lián)合測試工作對Z公司和監(jiān)理單位（并未與上述兩單位進(jìn)行溝通），導(dǎo)致雖然項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)加班，但聯(lián)合測試工作進(jìn)展不順利。信管網(wǎng)參考解析： [問題1] 參考答案： 完整網(wǎng)絡(luò)圖：項(xiàng)目關(guān)鍵路徑：A→B→C→E→F→H→I→J 計(jì)劃總工期：8+4+4+10+15+8+8+2=59（周）C的總時(shí)差=LSCESC=1212=0（周）G的總時(shí)差=LSGESG=3712=15（周）[問題2]：參考答案項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)度管理中存在的主要問題：對于任務(wù)B的進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)失誤。[問題1] 根據(jù)任務(wù)清單，將前導(dǎo)圖填充完整，并指出項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑、計(jì)算計(jì)劃總工期、活動(dòng)C 和G的總時(shí)差（總浮動(dòng)時(shí)間）。此時(shí)已臨近春節(jié)假期，在李工的提議下，W公司決定讓項(xiàng)目組在假期結(jié)束前提前1周入駐Z公司進(jìn)行現(xiàn)場安裝與軟硬件聯(lián)合調(diào)試。此時(shí)人力資源部招聘的新員工陸續(xù)到職，為避免進(jìn)度延誤，李工第一時(shí)間安排他們上崗。經(jīng)過溝通后，李工邀請Z公司用戶代表和項(xiàng) 目團(tuán)隊(duì)相關(guān)人員召開了一次推進(jìn)會(huì)議。經(jīng)過分析后李工認(rèn)為進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)主要來自需求分析與確認(rèn)環(huán)節(jié)，因此在活動(dòng)清單定義的總工期基礎(chǔ)上又預(yù)留了4周的應(yīng)急儲(chǔ)備時(shí)間。（每條2分，滿分8分）[問題3] 參考答案：（1）質(zhì)量規(guī)劃，（2）質(zhì)量保證，（3）質(zhì)量控制，（4）外部審核，（5）質(zhì)量保證（每條1分，滿分5分）試題二（25分）閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。要求公司各部門參與制定質(zhì)量體系，做好分工，并明確各部門在質(zhì)量體系制定工作中的職責(zé)及相關(guān)責(zé)任人。項(xiàng)目組成員以及參與項(xiàng)目質(zhì)量評審的人員缺少項(xiàng)目質(zhì)量保證、質(zhì)量控制相關(guān)的技術(shù)知識。以往項(xiàng)目的質(zhì)量管理流于形式，使得質(zhì)量體系不能得到完善與改進(jìn)。請將上面（1）到（5）處和答案填寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[問題2]8分如果你是A公司質(zhì)量負(fù)責(zé)人，請簡要敘述實(shí)施A公司質(zhì)量管理體系的改進(jìn)步驟。項(xiàng)目就這樣在不斷的爭執(zhí)過程中進(jìn)行，每次爭執(zhí)不下時(shí)陳工就去找公司領(lǐng)導(dǎo)。在以往的項(xiàng)目中，雖然公司的程序文件中規(guī)定評審沒通過就不能進(jìn)入下一環(huán)節(jié)，但如果進(jìn)度要求緊張的話，一般也不管什么流程了，搶進(jìn)度要緊。由于本項(xiàng)目關(guān)系重大，各部門都怕出了問題而承擔(dān)責(zé)任，因此所有部門都參加了該項(xiàng)目的評審會(huì)。公司領(lǐng)導(dǎo)對此項(xiàng)目非常重視，任命高級項(xiàng)目經(jīng)理陳工管理此項(xiàng)目，并強(qiáng)調(diào)一定要保質(zhì)保量完成。[說明]A公司是國內(nèi)一家大型系統(tǒng)集成企業(yè)，已建立基于SJ/T 1123SJ/T 11235的涵蓋公司所有部門和人員的質(zhì)量管理體系。在公司建立質(zhì)量管理體系之初，質(zhì)量部要求各業(yè)務(wù)部門都參加體系建設(shè)，編寫程序文件和作業(yè)指導(dǎo)，但這些部門都說忙，難以抽出人力。同時(shí)，公司要求銷售部、采購部、質(zhì)量部各派一個(gè)人參與該項(xiàng)目，配合項(xiàng)目組開展工作。幾個(gè)評審會(huì)開完，項(xiàng)目組成員開始抱怨。但是在這個(gè)項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)方案經(jīng)過幾次討論都沒有結(jié)果。如此多次爭執(zhí)后，陳工發(fā)現(xiàn)質(zhì)量管理體系文件中規(guī)定那么多評審純粹是浪費(fèi)時(shí)間，希望修改。[問題3]5分項(xiàng)目質(zhì)量管理包括（1）、（2）和（3）過程。[問題1] 參考答案：A公司的質(zhì)量管理體系在建立和運(yùn)行中存在的主要問題：質(zhì)量管理體系在建立時(shí)，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的重視與員工的有效參與。在質(zhì)量體系的運(yùn)行過程中，對于如今的重點(diǎn)項(xiàng)目，沒有結(jié)合項(xiàng)目實(shí)施發(fā)現(xiàn)質(zhì)量體系本身的不足。（每條2分，滿分12分）[問題2]參考答案：如果我是A公司質(zhì)量負(fù)責(zé)人，實(shí)施A公司質(zhì)量管理體系的改進(jìn)步驟：首先自己學(xué)習(xí)、掌握公司質(zhì)量體系建設(shè)相關(guān)專業(yè)知識。對于制定的質(zhì)量體系，組織相關(guān)專家、公司領(lǐng)導(dǎo)及各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行評審。[說明]W公司與所在城市電信運(yùn)營商Z公司簽訂了該市的通信運(yùn)營平臺建設(shè)合同。該進(jìn)度計(jì)劃得到了Z公司和監(jiān)理單位的認(rèn)可。會(huì)后老楊向李工提出，由于先前對部分用戶需求的理解有誤，須延遲4周才可完成詳細(xì)設(shè)計(jì)。新招聘的員工大多是應(yīng)屆畢業(yè)生，即便有老員工帶領(lǐng)，工作效率仍然不高。由于Z公司和監(jiān)理單位春節(jié)期間只有值班人員，無法很好地配合項(xiàng)目組工作，導(dǎo)致聯(lián)合調(diào)試工作進(jìn)展不順利。[問題2]（6分）結(jié)合本案例簡要敘述項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)度管理中存在的主要問題。對于任務(wù)F的資源估算嚴(yán)重不足。缺乏對新員工的培訓(xùn)，使其效率不高，進(jìn)度滯后。綜合分析項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展及團(tuán)隊(duì)情況，調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃，并報(bào)甲方與監(jiān)理審批。資源平衡。進(jìn)度模型。盡管這是李工負(fù)責(zé)的第一個(gè)項(xiàng)目，但還是算圓滿地結(jié)束了。在總結(jié)會(huì)上李工表示了對大家的感謝，然后就宣布項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)束，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可以各自按照原先的人力資源計(jì)劃進(jìn)入新的項(xiàng)目。接著就要求李工和他的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員配合組織項(xiàng)目審計(jì)和項(xiàng)目收尾方面的工作，并告訴李工，該項(xiàng)目的尾款，20%的合同金額對方還沒有付，請李工催促對方盡快付款。驗(yàn)收項(xiàng)目產(chǎn)品、文檔、及已經(jīng)完成的交付成果。項(xiàng)目總結(jié)。項(xiàng)目評估審計(jì)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員所承擔(dān)的工作已經(jīng)全部完成，提交了經(jīng)過確認(rèn)的可交付物并已完成工作交接。項(xiàng)目經(jīng)理通知所有相關(guān)的干系人。項(xiàng)目最終驗(yàn)收報(bào)告。項(xiàng)目評估報(bào)告。（為了好判分）。問題會(huì)有：未將客戶的需求變更申請記錄下來，會(huì)導(dǎo)致歷史數(shù)據(jù)無法追溯，影響整體。對組織過程資產(chǎn)的積累不利。導(dǎo)致工作出現(xiàn)差異，影響整體質(zhì)量。（合同不夠細(xì)致、質(zhì)量不好客戶心理沒底，平常關(guān)系不好）假設(shè)范圍沒有問題。沒有及時(shí)將項(xiàng)目績效及時(shí)報(bào)告給客戶，客戶對進(jìn)度和質(zhì)量情況掌握不夠。做出明確售后服務(wù)承諾。項(xiàng)目實(shí)施過程中注意：計(jì)劃執(zhí)行的控制、變更控制、溝通管理（此處應(yīng)展開說）與客戶相處的技巧，應(yīng)用項(xiàng)目管理技能。項(xiàng)目資源不足，缺乏相關(guān)人員（依據(jù)題干選擇）工作安排沒有充分安排資源，資源有閑置（有可能）編制計(jì)劃時(shí)可能沒有考慮節(jié)假日（人家都過年回家了）計(jì)劃監(jiān)控過程不得力解決措施（根據(jù)題目作答）：找公司增加資源，指派有經(jīng)驗(yàn)的人來完成任務(wù)。有效的變更控制系統(tǒng)和流程來管理變更。F公司的楊經(jīng)理是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理?？善渲泻芏鄦栴}，比如數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)采集時(shí)間過長、無線傳輸時(shí)數(shù)據(jù)丟失，甚至有關(guān)技術(shù)指標(biāo)不符合國家電表標(biāo)準(zhǔn)等等，均涉及到無線模塊。答案：沒有建立完善的項(xiàng)目管理體系或制定合理的項(xiàng)目管理計(jì)劃并遵照執(zhí)行。缺乏對分包商（S公司）的監(jiān)督管理，尤其是對S公司無線模塊產(chǎn)品的質(zhì)量管理沒有了解或咨詢國家或行業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范。風(fēng)險(xiǎn)識別的內(nèi)容：識別并確定項(xiàng)目有哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)；識別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素；識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能的后果； 存在的風(fēng)險(xiǎn)：質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)；（無線模塊的性能、技術(shù)指標(biāo)是否滿足系統(tǒng)需求，符合行業(yè)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)）采購風(fēng)險(xiǎn)（供應(yīng)商的資信、供貨能力等）合同風(fēng)險(xiǎn)（合同條款是否明確了雙方的權(quán)利責(zé)任與義務(wù)等）人員風(fēng)險(xiǎn)（項(xiàng)目中的各崗位人員是否勝任）方案與技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（方案是否合理，采用的技術(shù)是否先進(jìn)、成熟）政策、法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)（國外Ｓ公司無線模塊的性能技術(shù)指標(biāo)是否與國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)相符）[問題三] 請用400字以內(nèi)文字說明項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采取哪些辦法解決上述案例中的問題。５、加強(qiáng)對分包商（S公司）的監(jiān)督管理６、了解或咨詢國家或行業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范。于是在合同簽定后20天內(nèi)，甲向乙方提出趕工期的要求，要求將總工期由8個(gè)月壓縮到6個(gè)月，同時(shí)砍掉合同中確定的部分功能點(diǎn)，增加部分功能點(diǎn)。而且，由于工期的壓縮，乙方軟件工程師吃緊，不得不臨時(shí)從社會(huì)招聘4位軟件工程師補(bǔ)充項(xiàng)目組。【問題1】(8分)請以300字內(nèi)回答，引起A項(xiàng)目變更的主要因素是什么?A項(xiàng)目涉及了幾種變更類型?變更是否合理?除了需求變更引起設(shè)計(jì)變更以外，還有哪些情況會(huì)引起設(shè)計(jì)變更?設(shè)計(jì)變更將導(dǎo)致什么不良后果?怎樣避免設(shè)計(jì)變更? 【問題2】(8分)請以200字內(nèi)回答，甲方遭受的經(jīng)濟(jì)損失應(yīng)當(dāng)由誰承擔(dān)，請說明理由。但雙方在協(xié)商的基礎(chǔ)上同意變更也可以的。需求調(diào)研應(yīng)當(dāng)深入、詳盡，需求定義文檔應(yīng)規(guī)范，需求定義文檔應(yīng)通過嚴(yán)格的審核再轉(zhuǎn)入后續(xù)開發(fā)階段。/ 12 【問題3】(9分)乙方應(yīng)當(dāng)積極配合，滿足甲方評優(yōu)的愿望。乙方不能因?yàn)楣て诰o張而忽略軟件質(zhì)量的測試，乙方可考慮在項(xiàng)目分解的基礎(chǔ)上，一次規(guī)劃、設(shè)計(jì)，選擇部分功能模塊提前實(shí)現(xiàn)，以滿足甲方評優(yōu)的愿望。但是整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了10個(gè)月，并經(jīng)歷了一個(gè)月試用期之后。但是A公司無法得知每個(gè)月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道他們究竟應(yīng)該拿到多少分成?！締栴}2】(8分)請用300字以內(nèi)文字描述發(fā)生這樣的事情，項(xiàng)目經(jīng)理有沒有責(zé)任?如果有責(zé)任，那么具體有哪些責(zé)任? 【問題3】(9分)請用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說明如果你是王經(jīng)理，你覺得應(yīng)如何避免這樣的事情發(fā)生? 參考答案【問題1】(8分)首先，A被項(xiàng)目“合作分成”的利益所迷惑，所以對項(xiàng)目的可行性分析和風(fēng)險(xiǎn)分析做得很不夠，才會(huì)出現(xiàn)全額承擔(dān)項(xiàng)目費(fèi)用的情況。所以整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都要積極參與。本項(xiàng)目失敗的根本原因在A公司的高層，至少他們應(yīng)該承擔(dān)項(xiàng)目失敗成本大部分責(zé)任。再次，“合作分成”這樣的搭建平臺的方式本身就具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，但是現(xiàn)在工作中這種合作方式又普遍存在的，這樣就要求項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具有很強(qiáng)的自我法律保護(hù)意識，在簽署項(xiàng)目合作協(xié)議時(shí)，應(yīng)該規(guī)范合作各方的權(quán)責(zé)利，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個(gè)問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機(jī)房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過了建設(shè)方的認(rèn)可，要求追究B公司的責(zé)任，而不是自己公司的責(zé)任。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項(xiàng)目，詢問項(xiàng)目的一些進(jìn)展情況，/ 12 在項(xiàng)目匯報(bào)會(huì)議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計(jì)劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計(jì)劃以后，對項(xiàng)目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。請用200字以內(nèi)文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項(xiàng)目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情。一個(gè)詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃過程包括：(1)項(xiàng)目計(jì)劃的定義，確定項(xiàng)目的工作范圍。(5)制訂項(xiàng)目計(jì)劃及其輔助計(jì)劃。范圍說明還可以作為項(xiàng)目整個(gè)生命周期監(jiān)控和考核項(xiàng)目實(shí)施情況的基礎(chǔ)和項(xiàng)目其他相關(guān)計(jì)劃的基礎(chǔ)。(3)項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃：質(zhì)量計(jì)劃針對具體待定的項(xiàng)目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標(biāo)準(zhǔn)。(5)項(xiàng)目溝通計(jì)劃：溝通計(jì)劃就是制定項(xiàng)目過程中項(xiàng)目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時(shí)間或頻率等溝通要求的約定。變更控制計(jì)劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計(jì)劃就是確定項(xiàng)目的配置項(xiàng)和基線，控制配置項(xiàng)的變更，維護(hù)基線的完整性，向項(xiàng)目干系人提供配置項(xiàng)的準(zhǔn)確狀態(tài)/ 12 和當(dāng)前配置數(shù)據(jù)。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包?！盇公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)B公司也承擔(dān)連帶責(zé)任。(2)配置庫文件目錄結(jié)構(gòu)。(6)基線定義和基線變更。/ 12項(xiàng)目的基線變更控制委員會(huì)由客戶代表、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理組成，對發(fā)布的里程碑類基線的變更必須由變更控制委員會(huì)確認(rèn)并由QA進(jìn)行變更記錄，所有被變更影響的配置項(xiàng)都需要重新同步后再次發(fā)布。因此，可從本項(xiàng)目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)，項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目變更的控制。(2)項(xiàng)目輔助計(jì)劃(質(zhì)量計(jì)劃、溝通計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃等)。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包?！盇公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時(shí)B公司也負(fù)連帶責(zé)任。提出以下建議：(1)建立配置管理體系。配置管理及進(jìn)度計(jì)劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，描述進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。公司的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，規(guī)模也不斷地壯大。這天，劉先生收到一個(gè)程序員的一封電子郵件，而這個(gè)程序員正是劉先生十分器重的一個(gè)員工。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且從您身上我確實(shí)學(xué)到了很多東西。每當(dāng)這個(gè)時(shí)候我都想和您理論，但是您沒有給過我機(jī)會(huì)。【問題1】(8分)請用400字以內(nèi)文字分析，你認(rèn)為作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，劉經(jīng)理具備了哪些特質(zhì)? 【問題2】(8分)請用300字以內(nèi)文字分析，從這封電子郵件中說明了公司或者劉經(jīng)理存在什么問題嗎? 【問題3】(9分)請用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，說明如果你是劉經(jīng)理，你覺得需要采取什么行動(dòng)嗎? 參考答案【問題1】(8分)劉經(jīng)理富有進(jìn)取心、責(zé)任感，工作積極主動(dòng)、自信、有目標(biāo)。同時(shí)，劉經(jīng)理做事太武斷，沒有給下屬發(fā)表見解的機(jī)會(huì)。最近，M 與A公司簽訂了新的開發(fā)合同，以擴(kuò)充整個(gè)企業(yè)的信息化應(yīng)用范圍，張工擔(dān)任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。張工認(rèn)為，整個(gè)項(xiàng)目的工作量是經(jīng)過仔細(xì)分解后評估得到的，評估過程中也參考了歷史上與K企業(yè)合作的項(xiàng)目度量數(shù)據(jù)，該工作量是客觀真實(shí)的。高層經(jīng)理認(rèn)為該方案可以滿足公司的運(yùn)作要求，用戶也同意按照這種方案進(jìn)行實(shí)施。在出現(xiàn)新的項(xiàng)目目標(biāo)后，張工對項(xiàng)目進(jìn)行了范圍控制，縮小了第一階段實(shí)現(xiàn)的范圍。(2)范圍定義。在本案例中，張工首先進(jìn)行了范圍定義和工作分解，得到了清晰的項(xiàng)目范圍；在出現(xiàn)新的項(xiàng)目目標(biāo)后，張工進(jìn)行了范圍控制，重新定義了兩個(gè)階段的項(xiàng)目范圍；最后，張工將重新定義的范圍與項(xiàng)目干系人進(jìn)行了確認(rèn)。按照 PMBOK2004中的定義,這些過程包括 活動(dòng)定義、活動(dòng)排序、活動(dòng)資源估算、活動(dòng)歷時(shí)估算、制定進(jìn)度計(jì)劃和進(jìn)度控制。案例一閱讀下面關(guān)于項(xiàng)目管理問題的敘述,回答問題 1至問題 3,將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[問題 1](13分請畫出本項(xiàng)目的雙代號網(wǎng)絡(luò)圖,并計(jì)算出項(xiàng)目的工期,并指出關(guān)鍵路徑。[問題 3](6分如果在項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)圖中有多條獨(dú)立的關(guān)鍵路徑,考慮對質(zhì)量的影響,優(yōu)先選擇的壓縮對象應(yīng)是這些條關(guān)鍵 路徑上 的工作組合。項(xiàng)目經(jīng)理在第五天末進(jìn)行檢查時(shí),發(fā)現(xiàn)工作 A 已經(jīng)完成,工作 B 已經(jīng)實(shí)施 3天,工作 C 已經(jīng)實(shí)施 1天,工 作 D 已經(jīng)實(shí)施 1天。在單代號網(wǎng)絡(luò)圖中,有多項(xiàng)開始工作時(shí),應(yīng)增設(shè)一項(xiàng)虛擬工作(S。總工期是正常還 是延誤?若延誤,請給出延誤天數(shù)。經(jīng)過分 析,小張得到了一張表明工作