【正文】 人的需求、調(diào)動人的積極性，實現(xiàn)人的價值。（四）搭建人才發(fā)展平臺由于社會物質(zhì)生活水平的普遍提高，追求自身價值實現(xiàn)的員工越來越多，發(fā)展空間和成長機會成為他們選擇企業(yè)的重要標(biāo)準(zhǔn)。這樣既可以滿足員工日常生活需要，又可以調(diào)動他們的工作積極性，此外，企業(yè)還要合理制定薪酬結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)薪酬差別。二是要從重新構(gòu)建和完善民營企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)，即在堅持現(xiàn)代企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合民營企業(yè)自身的特點進(jìn)行調(diào)整，科學(xué)地劃分“三會”和總經(jīng)理等各利益主體的權(quán)利和責(zé)任，完善各利益主體之間的約束機制。良好的企業(yè)文化可以培育員工的認(rèn)同感和歸屬感，建立員工和企業(yè)之間的相互信任和依存關(guān)系，凝聚成一種無形的合力，激勵員工為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。另一方面，企業(yè)為員工提供的成長空間有限。當(dāng)前，成長空間、發(fā)展平臺已逐步成為許多優(yōu)秀人才選擇企業(yè)的首要條件，而就民企總體來看，企業(yè)為員工提供的成長機會和發(fā)展空間還十分有限。薪酬是對員工為企業(yè)付出的貢獻(xiàn)的一種承認(rèn)，合理的薪酬制度能對員工起到很好的激勵作用。（三）薪酬制度不合理。還有些民營企業(yè)由于事業(yè)高速發(fā)展，經(jīng)營目標(biāo)不斷做大、做強，但疏忽了內(nèi)部管理，導(dǎo)致了制度規(guī)范建設(shè)的不完善，使得企業(yè)管理的方式主要還是人治。由于種種原因，中小民企在限制員工流失的問題上，障礙較低；同時，由于《勞動法》賦予員工的單方離職權(quán)（1），使大多數(shù)員工可以在沒有任何約束的情況下自由地離去，甚至出現(xiàn)了管理人員及技術(shù)骨干“集體離職”的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)在沒有準(zhǔn)備的情況下，很難在短時間之內(nèi)找到合適的人員來代替這些流失的員工，給企業(yè)形成嚴(yán)重的人力資本浪費。以雙流縣中小民營企業(yè)為例，人才流失主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（一）員工流動大，離職率率高。本文從我國雙流縣中小民營企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀、原因分析入手，力求探尋有效控制中小民營企業(yè)人才流失的措施，以便更好地促進(jìn)中小企業(yè)的健康、快速發(fā)展。人才對于企業(yè)的生存和發(fā)展都有著重要的意義，它的貢獻(xiàn)逐漸超過了資本、土地和勞動等傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素，成為決定企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵要素。據(jù)雙流縣統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2008年，該縣中小型民企的員工離職率在25%左右，但到了2010年離職率已經(jīng)接近35%，大大高于正常10%15%員工流動率。二、中小民營企業(yè)人才流失的原因分析(一)管理制度不健全大多數(shù)中小民營企業(yè)在創(chuàng)建初期多采用“家族式”的管理模式，“所有權(quán)”與“經(jīng)營權(quán)”高度的統(tǒng)一，這有利于企業(yè)完成原始資本的積累。有的企業(yè)即使有部分規(guī)范，實際上也引起不了大家的重視，更沒有嚴(yán)格的執(zhí)行，工作追求簡單直接，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。目前，中小民營企業(yè)的薪酬制度存在很多問題，比如薪酬制度的隨意大，基層員工薪酬水平較低，工資結(jié)構(gòu)形式單一，工資發(fā)放和調(diào)整沒有保障，忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”，人才的薪酬攀升通道單一，薪酬計量的具體方法陳舊等；很多中小型企業(yè)在設(shè)計薪酬方案時往往不夠重視員工的非經(jīng)濟性報酬，有的甚至是完全忽略，讓員工感覺不到關(guān)懷和激勵。一方面，企業(yè)自身發(fā)展的前景不明確，缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。這首先表現(xiàn)在，“家族式”企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)力頂端是封閉的，家庭成員對最高權(quán)力的壟斷阻礙了高素質(zhì)的人才走向最高決策層的通路，限制了非家族成員的發(fā)展空間。由于大多數(shù)中小型民營企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)僅流于形式，沒有深刻的內(nèi)涵，員工缺乏共同的價值觀念，缺乏歸屬感，并導(dǎo)致人際關(guān)系冷漠、緊張，缺乏團隊意識，無形中降低了員工對企業(yè)的滿意度。三是努力完善企業(yè)制度建設(shè)，把“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺ㄖ巍?，逐步向“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”（4）的現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變。從企業(yè)內(nèi)部而言，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平的程度，因此民營企業(yè)必須要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評估，合理確定不同崗位的相對價值，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任的大小、控制范圍、所需知識和能力等方面對崗位進(jìn)行量化評估，從而確定一個既能鼓勵先進(jìn)又能確保多數(shù)成員能夠接受的公平的差別薪酬。因此，企業(yè)要留住人才就必須努力為員工提供成長與發(fā)展的平臺。員工作為是“社會人”，不僅有經(jīng)濟方面的需求，更有社會心理方面的需求，因此，中小民營企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時，應(yīng)樹立人本觀念，堅持以“以人為本”的原則建設(shè)企業(yè)文化，多關(guān)心員工、尊重員工，鼓勵員工多提意見、鼓勵創(chuàng)新，關(guān)注員工的成長和發(fā)展，在企業(yè)中形成民主的氛圍而不是家長式的作風(fēng)。（1）魏秀麗，《員工管理實務(wù)》，,P47（2）彭劍鋒,《人力資源管理概論》，,P25（3）金燕妮，論民營企業(yè)文化的塑造，內(nèi)蒙古財經(jīng)學(xué)院學(xué)報，2005年，第1版（4）劉婷婷，淺析現(xiàn)代企業(yè)管理制度的創(chuàng)新，中國商貿(mào)，2011年第21期，P109（5）張夢欣，《企業(yè)人力資源管理師（二級）》，中國勞動社會保障出版社，2007年2月第2版，P325326第二篇：人力資源現(xiàn)狀分析人力資源管理分析報告基本提綱一、人力資源基礎(chǔ)狀況分析公司組織結(jié)構(gòu)分析。職稱及職業(yè)資格證情況分析。按照目前的人員結(jié)構(gòu)和公司業(yè)務(wù)量的要求，同時考慮未來3年業(yè)務(wù)開展的需要，湖南移動公司的員工人數(shù)應(yīng)該根本保持目前的規(guī)模，不需要再進(jìn)行大的裁減，但是低學(xué)歷和年紀(jì)偏大的員工應(yīng)進(jìn)一步壓縮，可以通過吸收更多的年輕知識型員工來逐漸頂替淘汰老員工的方法實現(xiàn)這一總量不變、結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)。表5湖南移動公司人員流入情況2000年2001年招聘大學(xué)畢業(yè)生從外系統(tǒng)引進(jìn)人才接收軍轉(zhuǎn)干部接收退伍軍人總計164表6湖南移動公司人員流出情況渠道年份2000年2001年外單位工作辭職開除或除名其中：到聯(lián)通的人數(shù)0小計當(dāng)年年底在職員工數(shù)39733903離職員工占當(dāng)年在職員工的比例%%【分析】通過對員工流動性的分析，我們認(rèn)為湖南移動公司員工流動性很小，客觀上這與移動公司目前在行業(yè)中處于較高利潤的壟斷地位有關(guān)，員工不必做出更好的選擇，另一方面，說明湖南移動公司具有較強的凝聚力和向心力，對員工有較大的吸引力。3人力資源效能我們主要運用勞產(chǎn)率，每人效勞用戶數(shù)，每人效勞分鐘數(shù)這三個指標(biāo)從靜態(tài)和動態(tài)兩個方面來分析湖南移動的人力資源效能?！捕趁咳诵谟脩魯?shù)表8湖南移動人均效勞用戶數(shù)變化情況年份200020012002用戶數(shù)500人員總數(shù)435239033100增長率07%%每人效勞用戶數(shù)52311711612增長率——%%從靜態(tài)來講，2001年集團公司的人均效勞顧客數(shù)到達(dá)990戶，而湖南移動2001年的人均效勞顧客數(shù)為1171戶，這說明公司在這個指標(biāo)上還是有一定優(yōu)勢的，而且，從動態(tài)的角度講，增加的比例也非常的大，趨勢是很好的。要想改善這個指標(biāo)，有兩種途徑可供選擇：一是通過開發(fā)市場，增加客戶數(shù)，從而相應(yīng)地帶來業(yè)務(wù)量的增加；二是通過開發(fā)現(xiàn)有客戶的通話數(shù)量，提高客戶價值，也能帶來業(yè)務(wù)總量的增加。4人力資源管理根底工作現(xiàn)狀員工使用