【正文】 變得沉默不語。不誠實的借款人如果被要求提供自己的身份或其他基本信息時，一定會掛斷電話，這樣，催收工作就可以繼續(xù)。在過去幾年，某些拖欠貨款的客戶在與催收代表交涉時會謊稱已申請破產(chǎn)，以為由于涉及到棘手的法律問題，公司就不會再追究此事。相反，如同我們的一位目錄零售商客戶為召開關于加強壞賬催收能力（這家企業(yè)直接向某些客戶發(fā)放信貸）的頭腦引導研討會所做的那樣，應選擇那些擁有第一手?實戰(zhàn)?知識的參與者。如果消除了這些復雜性，我們的日常運營方式會發(fā)生什么樣的改變？?以及?某一特定部門‘受困’于企業(yè)政策強加給它的過時的種種限制，它的效率體現(xiàn)在哪里？?根據(jù)我們的經(jīng)驗，對于約有20名人員出席的比較典型的研討會，最好是準備15－20個這樣的問題。改變參與者的視角將會使其思考方式發(fā)生轉變。這里的竅門在于，識別具有兩個特征的問題。結果，該銀行召開了一次更加富有成效的會議，準確地傳遞了企業(yè)想要的東西：一組包含所有三個類別、務實、成本可以承受、并在一個財政年度里就能盈利的創(chuàng)意。例如，是否存在任何絕對的約束或限制？我們熟悉的一家銀行召開了頭腦風暴會議，會議的最佳創(chuàng)意都要求改變IT系統(tǒng)，然而，高級管理層最近已?封閉?了未來18個月的IT議程——對此，頭腦風暴會議的策劃者全然不知，結果，整整浪費了一天的時間。如果您下一次安排您的一位員工領導一項產(chǎn)生創(chuàng)意的工作——或者您親自領導這項工作，您可以通過如下七個步驟，來明顯提高成功的幾率。這種經(jīng)驗幫助我們形成了一套實際的方法，可以把握通常在傳統(tǒng)頭腦風暴會議中被浪費掉的精力，并將其引導到更有成效的方向。會議結束時，大家疲憊不堪地離開，對于接下來要發(fā)生什么一頭霧水。然而，在某種程度上，所有高管都有過通過傳統(tǒng)的頭腦風暴會議尋求新創(chuàng)意的痛苦經(jīng)歷?？贫鳎↘evin Coyne），戰(zhàn)略咨詢公司Coyne Partnership的創(chuàng)始人兼董事總經(jīng)理。本文摘自：《頭腦引導：產(chǎn)生突破性創(chuàng)意的更佳方法》怎么在頭腦風暴時得到有效的創(chuàng)意？如何才能制造積極的緊張感，讓與會者不至于在干巴巴的“跳出思維框框”的呼吁中提出不疼不癢的創(chuàng)意？這恐怕是當下企業(yè)領導者最感興趣，也是最頭疼的問題之一。環(huán)顧全球，這種會議仍然是企業(yè)為了利用群體產(chǎn)生創(chuàng)意而最普遍采用的方法。有些人會嘀咕：?現(xiàn)在，我們又可以回到實際工作中去了。其訣竅在于，利用人們在創(chuàng)造性地解決問題的形勢下的實際思考和工作方式。企業(yè)頭腦風暴會議中產(chǎn)生的好創(chuàng)意往往無疾而終，原因之一是它們不在組織愿意考慮的范圍之內(nèi)。還有，什么才算是可接受的創(chuàng)意呢？在另外一家更為明智的銀行中，頭腦風暴研討會策劃者與高管就一個專門用于滿足眼前需求的極其具體的（因此是極其有價值的）定義展開協(xié)作。數(shù)十年的學術研究表明，傳統(tǒng)的、結構松散的頭腦風暴法以量取勝，創(chuàng)意越多，成功的可能性就越大！不如提供更具結構性的方法。首先，這些問題應迫使與會者以一種全新的、不熟悉的視角進行思考。正確的問題的第二個特征是，它限制了團隊將要探究的概念空間，但限制程度不會大到強迫產(chǎn)生特定的答案或結果的地步。要謹慎選擇這些問題，因為它們將會構成您研討會的核心——與會者將會在會議期間的一系列小組討論中集中討論到這些問題。在研討會期間，當參與者們討論?自上一次重新設計流程以來，我們的運營環(huán)境發(fā)生了什么樣的變化？?這一問題時，一名一線催收經(jīng)理評論說：?哎，死亡變成了新的破產(chǎn)。最近，出現(xiàn)了一種更好的策略：無恥的借款人指示家庭成員告知代理人他自己已經(jīng)死亡——這種策略會迅速阻止催收努力，因為代表們?nèi)缋^續(xù)追討這筆欠債，會感到很不舒服。為了確保開展富有成效的討論，不要讓與會者在整個群體中連續(xù)數(shù)小時進行漫無邊際的討論，就像這家目錄零售商所做的那樣。當您為小組分配人員的時候，一定要把?創(chuàng)意扼殺者?隔離在他們自己的小組中。?大嘴巴?則會占用會議時間，對信心不足者造成恐懼，并使得所有其他人都有理由不發(fā)言。最后，把您早已準備好的15－20個問題在小組間進行分配，每個小組大約5個問題，因為讓所有小組回答每一個問題不僅沒有效率，而且過于費時。然而，今天每一小組都將用半個小時的時間全面思考并討論一個唯一的問題。提前知道這一可能性將會防止他們灰心喪氣，使參與者鼓起用新方式思考、增強創(chuàng)造性力量的勇氣。但參與者應堅持下去?，F(xiàn)在該怎么辦呢？有件不應當去做的事情就是讓整個團隊從中選出最好的創(chuàng)意，這種做法在傳統(tǒng)的頭腦風暴中較為普遍。但是，整個團隊不應評選優(yōu)勝者，而是要在習慣于傳統(tǒng)的頭腦風暴的參與者不曾預料的情況下，高調地結束研討會：向他們確切地介紹大家將會采取什么步驟來選擇優(yōu)勝的創(chuàng)意以及他們將如何了解到最終決策。例如，美國一所大學的校長、教務長和系主任在頭腦風暴研討會之前宣