【正文】 變得沉默不語。不誠(chéng)實(shí)的借款人如果被要求提供自己的身份或其他基本信息時(shí)，一定會(huì)掛斷電話，這樣，催收工作就可以繼續(xù)。在過去幾年，某些拖欠貨款的客戶在與催收代表交涉時(shí)會(huì)謊稱已申請(qǐng)破產(chǎn)，以為由于涉及到棘手的法律問題，公司就不會(huì)再追究此事。相反，如同我們的一位目錄零售商客戶為召開關(guān)于加強(qiáng)壞賬催收能力（這家企業(yè)直接向某些客戶發(fā)放信貸）的頭腦引導(dǎo)研討會(huì)所做的那樣，應(yīng)選擇那些擁有第一手?實(shí)戰(zhàn)?知識(shí)的參與者。如果消除了這些復(fù)雜性，我們的日常運(yùn)營(yíng)方式會(huì)發(fā)生什么樣的改變？?以及?某一特定部門‘受困’于企業(yè)政策強(qiáng)加給它的過時(shí)的種種限制，它的效率體現(xiàn)在哪里？?根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于約有20名人員出席的比較典型的研討會(huì)，最好是準(zhǔn)備15－20個(gè)這樣的問題。改變參與者的視角將會(huì)使其思考方式發(fā)生轉(zhuǎn)變。這里的竅門在于，識(shí)別具有兩個(gè)特征的問題。結(jié)果，該銀行召開了一次更加富有成效的會(huì)議，準(zhǔn)確地傳遞了企業(yè)想要的東西：一組包含所有三個(gè)類別、務(wù)實(shí)、成本可以承受、并在一個(gè)財(cái)政年度里就能盈利的創(chuàng)意。例如，是否存在任何絕對(duì)的約束或限制？我們熟悉的一家銀行召開了頭腦風(fēng)暴會(huì)議，會(huì)議的最佳創(chuàng)意都要求改變IT系統(tǒng)，然而，高級(jí)管理層最近已?封閉?了未來18個(gè)月的IT議程——對(duì)此，頭腦風(fēng)暴會(huì)議的策劃者全然不知，結(jié)果，整整浪費(fèi)了一天的時(shí)間。如果您下一次安排您的一位員工領(lǐng)導(dǎo)一項(xiàng)產(chǎn)生創(chuàng)意的工作——或者您親自領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)工作，您可以通過如下七個(gè)步驟，來明顯提高成功的幾率。這種經(jīng)驗(yàn)幫助我們形成了一套實(shí)際的方法，可以把握通常在傳統(tǒng)頭腦風(fēng)暴會(huì)議中被浪費(fèi)掉的精力，并將其引導(dǎo)到更有成效的方向。會(huì)議結(jié)束時(shí)，大家疲憊不堪地離開，對(duì)于接下來要發(fā)生什么一頭霧水。然而，在某種程度上，所有高管都有過通過傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴會(huì)議尋求新創(chuàng)意的痛苦經(jīng)歷。科恩（Kevin Coyne），戰(zhàn)略咨詢公司Coyne Partnership的創(chuàng)始人兼董事總經(jīng)理。本文摘自：《頭腦引導(dǎo)：產(chǎn)生突破性創(chuàng)意的更佳方法》怎么在頭腦風(fēng)暴時(shí)得到有效的創(chuàng)意？如何才能制造積極的緊張感，讓與會(huì)者不至于在干巴巴的“跳出思維框框”的呼吁中提出不疼不癢的創(chuàng)意？這恐怕是當(dāng)下企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最感興趣，也是最頭疼的問題之一。環(huán)顧全球，這種會(huì)議仍然是企業(yè)為了利用群體產(chǎn)生創(chuàng)意而最普遍采用的方法。有些人會(huì)嘀咕：?現(xiàn)在，我們又可以回到實(shí)際工作中去了。其訣竅在于，利用人們?cè)趧?chuàng)造性地解決問題的形勢(shì)下的實(shí)際思考和工作方式。企業(yè)頭腦風(fēng)暴會(huì)議中產(chǎn)生的好創(chuàng)意往往無疾而終，原因之一是它們不在組織愿意考慮的范圍之內(nèi)。還有，什么才算是可接受的創(chuàng)意呢？在另外一家更為明智的銀行中，頭腦風(fēng)暴研討會(huì)策劃者與高管就一個(gè)專門用于滿足眼前需求的極其具體的（因此是極其有價(jià)值的）定義展開協(xié)作。數(shù)十年的學(xué)術(shù)研究表明，傳統(tǒng)的、結(jié)構(gòu)松散的頭腦風(fēng)暴法以量取勝，創(chuàng)意越多，成功的可能性就越大！不如提供更具結(jié)構(gòu)性的方法。首先，這些問題應(yīng)迫使與會(huì)者以一種全新的、不熟悉的視角進(jìn)行思考。正確的問題的第二個(gè)特征是，它限制了團(tuán)隊(duì)將要探究的概念空間，但限制程度不會(huì)大到強(qiáng)迫產(chǎn)生特定的答案或結(jié)果的地步。要謹(jǐn)慎選擇這些問題，因?yàn)樗鼈儗?huì)構(gòu)成您研討會(huì)的核心——與會(huì)者將會(huì)在會(huì)議期間的一系列小組討論中集中討論到這些問題。在研討會(huì)期間，當(dāng)參與者們討論?自上一次重新設(shè)計(jì)流程以來，我們的運(yùn)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了什么樣的變化？?這一問題時(shí)，一名一線催收經(jīng)理評(píng)論說：?哎，死亡變成了新的破產(chǎn)。最近，出現(xiàn)了一種更好的策略：無恥的借款人指示家庭成員告知代理人他自己已經(jīng)死亡——這種策略會(huì)迅速阻止催收努力，因?yàn)榇韨內(nèi)缋^續(xù)追討這筆欠債，會(huì)感到很不舒服。為了確保開展富有成效的討論，不要讓與會(huì)者在整個(gè)群體中連續(xù)數(shù)小時(shí)進(jìn)行漫無邊際的討論，就像這家目錄零售商所做的那樣。當(dāng)您為小組分配人員的時(shí)候，一定要把?創(chuàng)意扼殺者?隔離在他們自己的小組中。?大嘴巴?則會(huì)占用會(huì)議時(shí)間，對(duì)信心不足者造成恐懼，并使得所有其他人都有理由不發(fā)言。最后，把您早已準(zhǔn)備好的15－20個(gè)問題在小組間進(jìn)行分配，每個(gè)小組大約5個(gè)問題，因?yàn)樽屗行〗M回答每一個(gè)問題不僅沒有效率，而且過于費(fèi)時(shí)。然而，今天每一小組都將用半個(gè)小時(shí)的時(shí)間全面思考并討論一個(gè)唯一的問題。提前知道這一可能性將會(huì)防止他們灰心喪氣，使參與者鼓起用新方式思考、增強(qiáng)創(chuàng)造性力量的勇氣。但參與者應(yīng)堅(jiān)持下去。現(xiàn)在該怎么辦呢？有件不應(yīng)當(dāng)去做的事情就是讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)從中選出最好的創(chuàng)意，這種做法在傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴中較為普遍。但是，整個(gè)團(tuán)隊(duì)不應(yīng)評(píng)選優(yōu)勝者，而是要在習(xí)慣于傳統(tǒng)的頭腦風(fēng)暴的參與者不曾預(yù)料的情況下，高調(diào)地結(jié)束研討會(huì)：向他們確切地介紹大家將會(huì)采取什么步驟來選擇優(yōu)勝的創(chuàng)意以及他們將如何了解到最終決策。例如，美國(guó)一所大學(xué)的校長(zhǎng)、教務(wù)長(zhǎng)和系主任在頭腦風(fēng)暴研討會(huì)之前宣