【正文】 企業(yè)解決了實際問題，大大提高了培訓的收益。頭腦風暴法又可分為直接頭腦風暴法（通常簡稱為頭腦風暴法）和質疑頭腦風暴法（也稱反頭腦風暴法）。所謂頭腦風暴(Brainstorming)最早是精神病理學上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態(tài)而言的，現(xiàn)在轉而為無限制的自由聯(lián)想和討論，其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設想。F通過討論，得到一個使原規(guī)劃文件變?yōu)閰f(xié)調一致的報告，在原規(guī)劃文件中，只有2530%的意見得到保留，由此可以看到頭腦風暴法的作用。如果必須在很短時間內做出決斷時，吸收這些專家的意見尤為重要。 質疑頭腦風暴的第三個階段，是對質疑過程中抽出的評估意見進行估價，以便形成一個對解決所討論問題實際可行的最終設想一覽表。 在進行質疑頭腦風暴法時，主持者應首先簡明介紹所論問題的內容，扼要介紹各種系統(tǒng)化的設想和方案，以便把參加者的注意力集中于所論問題進行全面評估上。如要使其可行，必須。評論的重點，是研究有礙設想實現(xiàn)的所有限制性因素。供下一（質疑）階段使用，系統(tǒng)化處理程序如下：1)對所有提出的設想編制名稱一覽表； 2)用通用術語說明每一設想的要點；3)找出重復和互為補充的設想，并在此基礎上形成綜合設想 提出對設想進行評估的準則：216。主持者的主動活動也只局限于會議開始之時，一旦參加者被鼓勵起來以后，新的設想就會源源不斷地涌現(xiàn)出來。其中一些最有價值的設想，往往是在已提出設想的基礎之上，經(jīng)過“思維共振”的“頭腦風暴”，迅速發(fā)展起來的設想，以及對兩個或多個設想的綜合設想。頭腦風暴的主持工作，最好由對決策問題的背景比較了解并熟悉頭腦風暴的處理過程和處理方法的人擔當。2）如果參與者互不認識，可以從不同職位（職稱或級別）的人員中選取。為便提供一個良好的創(chuàng)造性思維環(huán)境，應該確定專家會議的最佳人數(shù)和會議進行的時間。創(chuàng)造一種自由的氛圍，激發(fā)參與者提出各種荒誕的想法。由專家們~自由~提出盡可能多的方案。頭腦風暴法有可分為直接頭腦風暴法（或簡稱為頭腦風暴法）和質疑頭腦風暴法（也稱為反頭腦風暴法）。第一篇：頭腦風暴法：頭腦風暴法在群體決策中，由于群體成員心理互相作用影響，容易屈服于權威或大多數(shù)人意見，形成所謂的“群體思維”。前者是在專家群體決策盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設想方法，后者則是對前者提出的設想、方案逐一質疑，分析其現(xiàn)實可行性的方法。頭腦風暴法應遵守如下原則：1）庭外判決原則：對各種意見，方案的評判必須放到最后階段，此前不能對別人的意見提出批評和評估。3）追求數(shù)量。經(jīng)驗證明，專家組規(guī)模以1015人為宜，會議時間一般以2060分鐘效果最佳。這時不應宣布參加人員 職稱，不論成員的支持或者級別的高低，都應同等對待。頭腦風暴專家小組應由下列人員組成： l 方法論學者——專家會議的主持者 l 設想產(chǎn)生者——專業(yè)領域的專家 l 分析者——專業(yè)領域的高級專家 l 演繹者——具有較高邏輯思維能力的專家頭腦風暴的所有參與者，都應具備較高的聯(lián)想思維能力。因此，頭腦風暴產(chǎn)生的結果，應當認為是專家成員集體創(chuàng)造的成果，是專家組這個宏觀只能結構相互感染的總體效應。這是，主持者只需根據(jù)“頭腦風暴”的原則進行適當引導即可。 分組編制設想一覽表在決策過程中，對上述直接頭腦風暴法提出的系統(tǒng)化的方案和設想，還經(jīng)常采用質疑頭腦風暴法進行質疑和完善。在質疑過程中，可能產(chǎn)生一些可行的新設想?！?16。質疑過程一直進行到?jīng)]有問題可以質疑為止。對于評估意見的股價，與對所討論設想質疑一樣重要。實踐經(jīng)驗表明，頭腦風暴法可以排除折中方案，對所論問題通過客觀、連續(xù)的分析，找到一組切實可行的方案，因而頭腦風暴法在軍事決策和民用決策中得到較廣泛的應用。當然頭腦風暴法實施的成本（時間、費用）是很高的，另外，頭腦風暴法要求參與者有較好的素質。奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)性思維的方法。在群體決策中，由于群體成員心理相互作用影響，易屈于權威或大多數(shù)人意見，形成所謂的“群體思維”。前者是在專家群體決策盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設想的方法，后者則是對前者提出的設想、方案逐一質疑，分析其現(xiàn)實可行性的方法。可以幫助學員解決工作中遇到的實際困難。缺點是：對培訓顧問的要求高，如果不善于引導討論，可能會使討論漫無邊際。利用好頭腦風暴法可以集思廣益、博采眾長，集合大家的智慧，在以后的工作學習當中我們可以采用此法，集思廣益。過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。至于對設想的評判，留給會后組織人員來考慮。有人建議設計一種專用的電線清雪機；有人想到用電熱來化解冰雪；也有人建議用振蕩技術來清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升飛機去掃電線上的積雪。于是他馬上提出“用直升飛機扇雪”的新設想，這個設想又引起其它與會者的聯(lián)想，有關用飛機除雪的主意一下子又多了七八條。那種由“坐飛機掃雪”激發(fā)出來的幾種設想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既經(jīng)濟又高效的好辦法。1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)性思維方法。直接頭腦風暴法是在專家群體決策的基礎上盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設想的一種方法；質疑頭腦風暴法則是對前者提出的設想、方案進行質疑，并分析其現(xiàn)實可行性的方法。在實際應用中，頭腦風暴法僅是一個產(chǎn)生思想的過程，而不是一個決策過程。來自于他人的創(chuàng)新就是超越他人，站在別人的肩膀上，以求看得更遠。據(jù)統(tǒng)計，目前已提出創(chuàng)新方法340余種，其中頭腦風暴法是其中最重要的，也是最常用到的方法。頭腦風暴法的締造者奧斯本，則倡導在智力激勵中開展創(chuàng)造！發(fā)明創(chuàng)造的實踐表明，真正有天賦的發(fā)明家，他們的創(chuàng)造性思維能力是平常人所不及的。開會是一種集思廣益的方式，但并不是所有形式的會議都能達到讓人敞開思想、暢所欲言的效果。碰撞思想的火花創(chuàng)造力人皆有之。一般情況下，主持者在“頭腦風暴”開始時采取詢問的做法，因為主持者幾乎不可能在會議開始5分鐘內創(chuàng)造出一種能自由交換意見，并使參與者踴躍發(fā)言的氣氛。會議提出的設想應由專人做記錄，并在會后由分析組對會議產(chǎn)生的設想進行全面、系統(tǒng)地處理，以便下一個環(huán)節(jié)的使用。首先，要求參加者對提出的每一個設想都要進行質疑，進而全面評論。質疑頭腦風暴法禁止對存在的設想提出肯定意見，而鼓勵提出批語和新的可行設想。最后由分析組負責處理和分析質疑結果。所有這些因素的滿足程度都會影響頭腦風暴法實施的效果。在此過程中不裁判，強調“寬松”。頭腦風暴法是為了克服從眾壓力的一種相對簡單的方法。不應忽視來自任何微弱聲音中的建議，所有的主張都應被記錄下來并予以考慮。因此，它在企業(yè)決策中有著廣闊的應用前景。采用頭腦風暴法組織群體決策時，要集中有關專家召開專題會議，扼要說明要進行決策的主題，說明會議的規(guī)則，盡力創(chuàng)造一種融洽輕松的會議氣氛。──內容：根據(jù)各企業(yè)的需要來確定，如給產(chǎn)品命名、生產(chǎn)新產(chǎn)品需要進行大量的構想。通過集體討論來定義問題或者概念，確保每人都對將要探索的問題做到心中有數(shù)。一旦集體討論結束，馬上檢查記錄結果，并開始對各種響應進行評價。在進行“頭腦風暴”時，應盡可能創(chuàng)造一種有利于把注意力高度集中的環(huán)境。通過培訓，美國大眾知道如何用創(chuàng)造性的方法來工作，因此極大地推動了社會的發(fā)展。第四篇：頭腦風暴法簡介頭腦風暴法簡介前言在公司于2010年5月30日召開的以“群策群力，實現(xiàn)公司管理質的飛躍”為主題的2010戰(zhàn)略研討會上，將采用頭腦風暴法的方式，組織與會者對公司本次戰(zhàn)略研討會的議題展開自由、無拘束的討論，以獲得員工對公司管理改進的創(chuàng)新性觀念，并在集思廣益的基礎上找到解決公司管理創(chuàng)新、管理飛躍的實用性方案；同時通過頭腦風暴這種信息自由交流方式，鼓勵打