【正文】 直接關系； ② 獎金的額度必須受到員工重視；③ 整套獎金計劃必須容易接受和理解，獎金額度必須容易計算； ④ 獎金的各項標準要盡量明確、客觀、量化； ⑤ 幫助員工樹立達到獎金標準的信心；⑥ 獎金獎勵應該有連續(xù)性；要保組織目標分成階段性實施，并在不同階段適當安排獎金激勵，激勵員工向下一階段進發(fā)。物質激勵是所有激勵方式中最容易被接受、效果最直接的方式，物質激勵最有效的方式是薪酬激勵。列二：某大型公司年終聚餐，人力資源部是這樣安排落座順序的——總經理的兩側是公司本年度綜合評定最高的骨干員工，同桌的是本年度綜合評定較高的骨干員工；依次，副總經理同桌是其主管范圍內綜合評定較高的員工；高層領導的餐桌周圍安排公司骨干員工落座；依次按照崗位情況及綜合評定情況安排。這一點在智慧型人才集中的企業(yè)里尤為突出。諸如上浮工資、職位晉升、公開表彰等等獎勵行為，往往可以滿足員工一定的需要，從而產生工作積極性；再例如免職、扣款、公開批評有時也能調整員工消極心態(tài)，產生工作壓力，再轉化成工作積極性。因而，人力資源管理者往往本末倒臵，為了進行職務調整、工資調整、甚至獎金核定，僅僅注重考核員工的當期表現(xiàn)，忽略了觀察通過上述措施的實施，員工在下一階段性工作中的表現(xiàn)，或者忽略了根據(jù)員工的個人情況而研究采取上述哪種措施才得當。我認為發(fā)展性激勵是通過滿足員工個人發(fā)展需求，為企業(yè)人才戰(zhàn)略而進行的定期激勵。是指企業(yè)為了某一階段的經濟利益或其他收益而進行的階段性的，不定期的激勵，其方法和流程只能根據(jù)組織目標的完成情況臨時制定。舉個簡單的例子，將員工甲從銷售類級別較低的崗位，調到管理類級別較高的崗位上，雖然漲了工資、加了津貼，卻不能滿足其發(fā)展意愿和性格特長，相當于阻斷了其相對較快捷的發(fā)展道路，反而降低了工作積極性，“牽一發(fā)而動全身”，還會影響到整個團隊；刺激。一、我的員工激勵概念（一）理論概念企業(yè)的員工激勵，就是企業(yè)為了完成組織目標（可以理解為經濟效益、社會效益和發(fā)展戰(zhàn)略等），通過滿足員工需求而進行的刺激。第一篇：企業(yè)員工激勵之我見人力資源管理中心——張倩企業(yè)員工激勵之我見我踏入人力資源管理領域的第一步是做基礎的勞資及相關工作，待到發(fā)展成為一名人力資源管理中幾個模塊的主管時，員工激勵其實是我工作的一項內容。理論上講，員工激勵有以下幾個要素：為了完成企業(yè)組織目標而進行。激勵，不管是正面激勵還是反面激勵，都要能夠刺激所要激勵的目標，促使其產生工作積極性，達不到刺激的效果，就起不到激勵的作用。以軟件公司為例，從新產品的立項到研發(fā)、投放市場，再到市場信息反饋，進而產生新一輪研發(fā)改進，因為涉及到新的經濟增長點，必須要對整個過程的參與者進行激勵，因此，可根據(jù)新產品研發(fā)周期的長短具體制定激勵措施。多數(shù)是與績效相結合的總結性激勵，例如宏觀進行的年終評獎、階段性組織機構整合和職位系統(tǒng)調整、薪資結構調整；具體進行的個人薪資調整、職務調整、享有待遇調整、培訓機會調整等等，通過滿足員工的發(fā)展需求，為企業(yè)的人才戰(zhàn)略服務。如果走進這個誤區(qū)，那么人力資源管理者就成了管理獎金、工資的“人事部”，而不是進行人力資源開發(fā)整合的“人力資源部”。所以，企業(yè)在采取任何人力資源管理行為時，應當充分考慮這種行為所針對對象的工作積極性，充分考慮到一旦影響其工作積極性的后果，和企業(yè)的承擔能力及拯救措施。知識分子的個人需求比較復雜，除了生活需求外，還有對榮譽、社會地位、職業(yè)發(fā)展和實現(xiàn)自我價值的需求。中國人傳統(tǒng)的對榮譽的追求往往產生不自覺地排序心理，從上述兩個列子中看出，名字的順序代表公司或公司某一部門對員工的認同程度；座位的次序能體現(xiàn)出公司或公司領導對員工的肯定程度；越多的與領導接觸的機會表示將會獲得領導更多的關注，在滿足榮譽需要的同時，也能滿足工作發(fā)展需要。企業(yè)刺激員工所要達到的組織目標有時很細微、有的可能沒有經濟利益；有時為了達到組織目標需要較高頻率的激勵，因此要有細致的薪酬架構來滿足這樣的激勵方式，既能促成組織目標的完成，又能服務于企業(yè)人才戰(zhàn)略。⑦ 盡量保證員工或員工代表參與獎金政策的制定。這樣才能對激勵進行指導，保證激勵方向正確，成本得當。三、員工激勵體系我個人認為，既然激勵是一種間接結果，激勵的行為往往滲透于人力資源管理行為的各個環(huán)節(jié)中，方法有時比較感性，因此，顯得比較零散，難于形成體系，但因其具備一定的模式和手段，同時遵循一定的理論和事實依據(jù)，所以，員工激勵還是有自身的體系可循，只是流程往往體現(xiàn)在人力資源管理的其他模塊之中。劃分員工梯隊便于有針對性地制定更加有效的激勵辦法，預算激勵成本。崗位決定其重要性，所以崗位在梯隊劃分中的系數(shù)最大。不排除特殊情況。如果能將二者完美結合固然最好，但有時由于特定原因，公司的組織目標 人力資源管理中心——張倩 與人才戰(zhàn)略產生沖突，這就需要人力資源管理者尋找二者的交集，或者做出正確的選擇了。在薪酬、績效、培訓甚至公司章程中體現(xiàn)這種原則。如新產品立項后投入研發(fā)中期、研發(fā)結束后投放市場初期、市場占有率達到一定程度后反饋信息搜集中期等等，都要進行有效的激勵，保證組織目標的實現(xiàn)。非物質獎勵具有特殊性和極端性，用好了，往往事半功倍，用不好，甚至影響員工隊伍穩(wěn)定。等級差額小，搞成平均主義，不起作用；等級差額大，員工意見大，造成員工隊伍不穩(wěn)定，必須適度控制。⑥ 掌握獎勵的時機和頻率。（二）懲罰懲罰是一種負面激勵，運用得當可以激勵員工改善工作狀況，提高工作效率，懲罰也有物質和非物質的方式，我在這里就不贅述了，我談談我對員工懲罰技巧的看法。不能全盤否定。原則性需結合靈活性。我從勞資開始步入人力資源管理領域不足五年時間，資質尚淺，我希望能與各位優(yōu)秀的同事繼續(xù)在人力資源管理領域學習理論知識，積累實踐經驗！第二篇：企業(yè)員工激勵之我見企業(yè)員工激勵之我見[文章字號： ]目前，許多企業(yè)活力不足，管理不善，經營陷入困境，資產負債率居高不下，造成了整個企業(yè)的內部效率低下。如何運用激勵機制調動人的積極性，做好各項工作，這不僅對企業(yè)的興衰與發(fā)展至關重要，而且也是一個有效的領導者或管理者的主要職責和必備的管理素質。一個人能力再高，如果激勵水平很低，缺乏足夠的自動力，也必然不會有好的工作效績；反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現(xiàn)。通過激勵來控制和調節(jié)人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導致個人素質的不斷提高。二、激勵員工的原則激勵要因人而異由于不同員工的需求不同，相同的激勵措施起到的激勵效果也不盡相同。獎勵過重會使員工產生驕傲和滿足的情緒，失去進一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產生不被重視的感覺。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。任務激勵：讓個人肩負起與其才能相適應的重任，由社會提供個人獲得成就和發(fā)展的機會，激發(fā)其獻身精神，滿足其事業(yè)心與成就感。強化激勵：正強化是對良好行為給予肯定；負強化是對不良行為給予否定與懲罰，使其減弱、消退。數(shù)據(jù)激勵，就是把人們的行為結果用數(shù)字對比的形式反映出來，習慣叫“數(shù)字上墻”，以激勵上進，鞭策后進。其次，要重獎重罰。紀律激勵法用紀律和制度來約束和規(guī)范執(zhí)行者和*作者的行為，這是一種負激勵方法，表現(xiàn)為只罰不獎，因為遵守紀律是理所當然的，而不遵守紀律則當然應該受到制裁與處罰。盧作孚的做法就是政治激勵法。關懷激勵法企業(yè)領導對于下級的關懷，哪怕是微不足道卻是出自真誠的關心，對于下級都是無窮的激勵。他喜歡帶來訪客人參觀工廠，隨便指著一位員工說：“這是我最好的主管之一。由于企業(yè)內部和外部條件在不斷變化，知識在不斷更新，一個人如果不能及時充電，知識就會老化，一個企業(yè)如果員工知識老化，就有可能被市場淘汰。”也就是說人才的優(yōu)勢就是企業(yè)的優(yōu)勢，企業(yè)應該在各個方面不斷地進行激勵，調動員工的積極性和創(chuàng)造性，才能保持企業(yè)的競爭之樹常青。故事二：日本某大啤酒的副廠長父親過世了，請假回家治喪，總經理和其他同事也紛紛到他家吊唁他的父親，上香表達吊唁敬意，總經理上完香后繞到靈堂后面跟治喪委員會要了一套喪服（沒有人認識他是總經理，因為世上什么都有人騙，不至于有人騙喪服吧，所以誤以為他是外地趕回奔喪的親戚，所以就給了他一套喪服），總經理披麻戴孝后就跪在家屬行列里面，所有的人來祭拜都給人答禮，開始大家都披麻戴孝的朝一個方向跪著，不留意他，直到公司后來又來人吊唁，鞠躬答禮時才發(fā)現(xiàn)，披麻戴孝跪著謝禮的卻是本廠的總經理。、經理、主管您穿什么衣服上班？