【正文】 員工的肯定程度；越多的與領(lǐng)導(dǎo)接觸的機(jī)會(huì)表示將會(huì)獲得領(lǐng)導(dǎo)更多的關(guān)注，在滿足榮譽(yù)需要的同時(shí)，也能滿足工作發(fā)展需要。我舉這樣兩個(gè)例子：列一：某公司定期統(tǒng)計(jì)通訊錄，員工甲是公司會(huì)計(jì)，但每次下發(fā)的通訊錄中，甲的名字和聯(lián)系方式往往被寫在最下方，甚至排在公司勤雜工和試用期員工的后面，前幾次，甲感到不滿意，不被重視；但幾次下來，甲產(chǎn)生了不安情 人力資源管理中心——張倩 緒，猜測(cè)公司是否要解聘他，極大地影響了工作積極性，甚至產(chǎn)生厭煩抵觸情緒。知識(shí)分子的個(gè)人需求比較復(fù)雜，除了生活需求外，還有對(duì)榮譽(yù)、社會(huì)地位、職業(yè)發(fā)展和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需求。員工激勵(lì)是（人力資源）管理者的行為藝術(shù)。所以，企業(yè)在采取任何人力資源管理行為時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分考慮這種行為所針對(duì)對(duì)象的工作積極性，充分考慮到一旦影響其工作積極性的后果，和企業(yè)的承擔(dān)能力及拯救措施。員工激勵(lì)往往是一系列人力資源管理行為所產(chǎn)生的間接結(jié)果。如果走進(jìn)這個(gè)誤區(qū)，那么人力資源管理者就成了管理獎(jiǎng)金、工資的“人事部”，而不是進(jìn)行人力資源開發(fā)整合的“人力資源部”。由于歷史因素的影響，不論是員工職務(wù)晉升、工資調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放，甚至降級(jí)、扣款、除名等本應(yīng)該作為激勵(lì)手段，卻往往被看成是階段性的工作總結(jié)，很大程度上依此結(jié)果決定員工下一階段性工作中所承擔(dān)的角色和面臨的機(jī)會(huì)。多數(shù)是與績(jī)效相結(jié)合的總結(jié)性激勵(lì)，例如宏觀進(jìn)行的年終評(píng)獎(jiǎng)、階段性組織機(jī)構(gòu)整合和職位系統(tǒng)調(diào)整、薪資結(jié)構(gòu)調(diào)整；具體進(jìn)行的個(gè)人薪資調(diào)整、職務(wù)調(diào)整、享有待遇調(diào)整、培訓(xùn)機(jī)會(huì)調(diào)整等等，通過滿足員工的發(fā)展需求，為企業(yè)的人才戰(zhàn)略服務(wù)。② 發(fā)展性激勵(lì)。以軟件公司為例，從新產(chǎn)品的立項(xiàng)到研發(fā)、投放市場(chǎng)，再到市場(chǎng)信息反饋，進(jìn)而產(chǎn)生新一輪研發(fā)改進(jìn)，因?yàn)樯婕暗叫碌慕?jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，必須要對(duì)整個(gè)過程的參與者進(jìn)行激勵(lì)，因此，可根據(jù)新產(chǎn)品研發(fā)周期的長(zhǎng)短具體制定激勵(lì)措施。① 目的性激勵(lì)。激勵(lì)，不管是正面激勵(lì)還是反面激勵(lì)，都要能夠刺激所要激勵(lì)的目標(biāo)，促使其產(chǎn)生工作積極性，達(dá)不到刺激的效果，就起不到激勵(lì)的作用。激勵(lì)要建立在對(duì)員工需求充分調(diào)查和掌握的基礎(chǔ)上，員工需求根據(jù)其自身?xiàng)l件可有很多層次，脫離需求進(jìn)行的刺激不僅僅是資源上的浪費(fèi)，有時(shí)還會(huì)與主觀意愿背道而馳，更有甚者，會(huì)造成員工隊(duì)伍的不穩(wěn)定。理論上講，員工激勵(lì)有以下幾個(gè)要素：為了完成企業(yè)組織目標(biāo)而進(jìn)行。”這句話，對(duì)我的影響很深，由此，我知道，不僅僅是員工激勵(lì)，其實(shí)整個(gè)人力資源管理就是理論知識(shí)和行為藝術(shù)的結(jié)合。第一篇：企業(yè)員工激勵(lì)之我見人力資源管理中心——張倩企業(yè)員工激勵(lì)之我見我踏入人力資源管理領(lǐng)域的第一步是做基礎(chǔ)的勞資及相關(guān)工作，待到發(fā)展成為一名人力資源管理中幾個(gè)模塊的主管時(shí)，員工激勵(lì)其實(shí)是我工作的一項(xiàng)內(nèi)容。我的領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)年曾告訴我一句話，他說：“作為一名以高新技術(shù)產(chǎn)品為核心業(yè)務(wù)的企業(yè)的人力資源管理者，并且公司主要依靠員工智慧獲取經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，對(duì)于這樣的人力資源管理者，員工激勵(lì)其實(shí)就是一門行為藝術(shù)。一、我的員工激勵(lì)概念（一）理論概念企業(yè)的員工激勵(lì)，就是企業(yè)為了完成組織目標(biāo)（可以理解為經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和發(fā)展戰(zhàn)略等），通過滿足員工需求而進(jìn)行的刺激。脫離企業(yè)的組織目標(biāo)而進(jìn)行的激勵(lì)是資源上的浪費(fèi)；滿足員工需求。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，將員工甲從銷售類級(jí)別較低的崗位，調(diào)到管理類級(jí)別較高的崗位上，雖然漲了工資、加了津貼，卻不能滿足其發(fā)展意愿和性格特長(zhǎng)，相當(dāng)于阻斷了其相對(duì)較快捷的發(fā)展道路，反而降低了工作積極性，“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，還會(huì)影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)；刺激。（二）我的看法除了上述觀點(diǎn)以外，我對(duì)員工激勵(lì)還有以下幾種看法：按照激勵(lì)目標(biāo)可分為“目的性激勵(lì)”和“發(fā)展性激勵(lì)”。是指企業(yè)為了某一階段的經(jīng)濟(jì)利益或其他收益而進(jìn)行的階段性的，不定期的激勵(lì)，其方法和流程只能根據(jù)組織目標(biāo)的完成情況臨時(shí)制定。如 人力資源管理中心——張倩 果從立項(xiàng)到市場(chǎng)信息反饋的周期較短，參與人員較少，可選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、頻率較低地進(jìn)行激勵(lì)；相反，這個(gè)周期若較長(zhǎng)，參與人員較多，就必須在每一個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行過程中，頻率較高地進(jìn)行激勵(lì)。我認(rèn)為發(fā)展性激勵(lì)是通過滿足員工個(gè)人發(fā)展需求，為企業(yè)人才戰(zhàn)略而進(jìn)行的定期激勵(lì)。員工激勵(lì)是手段，不是目的。因而，人力資源管理者往往本末倒臵，為了進(jìn)行職務(wù)調(diào)整、工資調(diào)整、甚至獎(jiǎng)金核定，僅僅注重考核員工的當(dāng)期表現(xiàn)，忽略了觀察通過上述措施的實(shí)施，員工在下一階段性工作中的表現(xiàn)，或者忽略了根據(jù)員工的個(gè)人情況而研究采取上述哪種措施才得當(dāng)。員工激勵(lì)是間接結(jié)果。諸如上浮工資、職位晉升、公開表彰等等獎(jiǎng)勵(lì)行為，往往可以滿足員工一定的需要，從而產(chǎn)生工作積極性；再例如免職、扣款、公開批評(píng)有時(shí)也能調(diào)整員工消極心態(tài)，產(chǎn)生工作壓力，再轉(zhuǎn)化成工作積極性。也就是說，凡事要考慮周全。這一點(diǎn)在智慧型人才集中的企業(yè)里尤為突出。相對(duì)于其他人群來說，其社會(huì)機(jī)遇較多，因此生活需求比較容易被滿足，其他需求往往地位上升，甚至占據(jù)最主要的地位，而其他需求卻比較抽象、感性，可以從管理者的行為中獲得。列二：某大型公司年終聚餐，人力資源部是這樣安排落座順序的——總經(jīng)理的兩側(cè)是公司本年度綜合評(píng)定最高的骨干員工，同桌的是本年度綜合評(píng)定較高的骨干員工；依次，副總經(jīng)理同桌是其主管范圍內(nèi)綜合評(píng)定較高的員工；高層領(lǐng)導(dǎo)的餐桌周圍安排公司骨干員工落座；依次按照崗位情況及綜合評(píng)定情況安排?？梢姡鳛槿肆Y源管理者，要多么注意自己的言行，必須堅(jiān)守原則，先律己，再與人。物質(zhì)激勵(lì)是所有激勵(lì)方式中最容易被接受、效果最直接的方式，物質(zhì)激勵(lì)最有效的方式是薪酬激勵(lì)。合理的獎(jiǎng)金制度。保證獎(jiǎng)金的合理可以采取如下措施：① 保證員工努力程度與獎(jiǎng)金有直接關(guān)系； ② 獎(jiǎng)金的額度必須受到員工重視；③ 整套獎(jiǎng)金計(jì)劃必須容易接受和理解，獎(jiǎng)金額度必須容易計(jì)算； ④ 獎(jiǎng)金的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)要盡量明確、客觀、量化； ⑤ 幫助員工樹立達(dá)到獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)的信心；⑥ 獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該有連續(xù)性；要保組織目標(biāo)分成階段性實(shí)施，并在不同階段適當(dāng)安排獎(jiǎng)金激勵(lì)，激勵(lì)員工向下一階段進(jìn)發(fā)。符合組織目標(biāo)的績(jī)效辦法。人力資源管理中心——張倩 保證績(jī)效辦法不脫離實(shí)際、符合公司組織目標(biāo)。正確的職業(yè)生涯規(guī)劃。幫助其在公司內(nèi)找到正確的發(fā)展方向和適合的崗位；為其描述經(jīng)過主觀努力可達(dá)到的個(gè)人愿景，將其個(gè)人發(fā)展與公司發(fā)展相結(jié)合，將其個(gè)人需求與公司組織需求相一致，這樣，無論是正激勵(lì)還是負(fù)激勵(lì)，無論采取何種手段，只要適時(shí)、適度，均能調(diào)動(dòng)其工作積極性。我認(rèn)為，掌握以下兩大指導(dǎo)思想，員工激勵(lì)體系的構(gòu)建可以說具備“骨架”了。劃分員工梯隊(duì)就是按照一定時(shí)期內(nèi)員工的綜合評(píng)定，將全部在職員工劃分層面等級(jí)。最先采用此種辦法的通用電氣，通用公司每年都會(huì)將世界范圍內(nèi)全部員工按照一年內(nèi)的重要參照系數(shù)進(jìn)行綜合評(píng)定，然后按照評(píng)定結(jié)果進(jìn)行排序（層面劃分），圈定出企業(yè)下一年度應(yīng)重用的員工、應(yīng)重點(diǎn)培養(yǎng)的員工、應(yīng)重點(diǎn)考核的員工和一部分必須淘汰的員工。要注意以下幾點(diǎn)：梯隊(duì)劃分以員工崗位為指導(dǎo)思想。主要考察員工發(fā)展?jié)摿?。本年度綜合評(píng)定為重要指標(biāo)。某些特殊情況需要個(gè)別分析再作決定。（二）目的性激勵(lì)和發(fā)展性激勵(lì)相結(jié)合。制定定期發(fā)展性激勵(lì)的制度原則。如每年進(jìn)行獎(jiǎng)金評(píng)定、兩年進(jìn)行一次組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和職位系統(tǒng)整合、提供定期培訓(xùn)并頒發(fā)公司內(nèi)部職稱、文憑，并在薪酬體系中認(rèn)同這種認(rèn)定等等一系列措施。再配合適時(shí)地、細(xì)化的辦法。根據(jù)公司短期或臨時(shí)的組織目標(biāo)，按照需要制定激勵(lì)辦法，以期達(dá)到提高員工工作積極性，順利完成組織目標(biāo)。四、員工激勵(lì)體系下的辦法激勵(lì)分為正面激勵(lì)和反面激勵(lì)，由此，激勵(lì)的辦法也分為獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的方式。它大致有以下幾種，我并用我的一句話理解簡(jiǎn)而蓋之：① 目標(biāo)激勵(lì)——讓員工在企業(yè)發(fā)展目標(biāo)中找到自身的目標(biāo)； ② 內(nèi)在激勵(lì)——讓適合的人到適合的崗位去，投其所好； ③ 形象激勵(lì)——給與表現(xiàn)優(yōu)秀的員工眾所周知的獎(jiǎng)勵(lì)；④ 榮譽(yù)激勵(lì)——通過給與榮譽(yù)滿足員工自尊和社會(huì)地位需要；⑤ 興趣激勵(lì)——給與暫時(shí)落后、但有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工展示自己長(zhǎng)處的平臺(tái)；⑥ 參與激勵(lì)——給與員工針對(duì)企業(yè)管理發(fā)表自己意見的平臺(tái)； ⑦ 感情激勵(lì)——人性化管理。① 針對(duì)不同的職工要采取不同的獎(jiǎng)勵(lì)方法； ② 綜合運(yùn)用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；③ 拉開物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的檔次，控制獎(jiǎng)勵(lì)等級(jí)的差額。④ 適當(dāng)控制員工獎(jiǎng)勵(lì)期望。⑤ 樹立明確的獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)。要依據(jù)組織目標(biāo)的內(nèi)容、性質(zhì)控制獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)機(jī)，掌握獎(jiǎng)勵(lì)的頻率。獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施前盡量降低員工對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的期望概率，獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施后，引導(dǎo)實(shí)際獲得比自身期望值低的員工正確面對(duì)工作。杜絕不教而誅。盡量不傷害被罰者的自尊心。要在肯定