【正文】 模式。OEC管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制（首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效）。它們都引起國際管理界高度關(guān)注，目前，已有美國哈佛大學(xué)、南加州大學(xué)、瑞士IMD國際管理學(xué)院、法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等商學(xué)院專門對此進(jìn)行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。注釋：1992年我國才確立了市場經(jīng)濟(jì)地位，80年代是我國由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)移。五、“疏與通”的企業(yè)性格；“疏”的是目標(biāo)，是職責(zé)，是權(quán)限；“通”的是流程，是體系，是制度，是文化。三、主動(dòng)提升企業(yè)行進(jìn)步，推行內(nèi)部與外部的淘汰機(jī)制；海爾以狼性文化、物競天擇、弱肉強(qiáng)食的國際競爭理念為標(biāo)準(zhǔn)，在集團(tuán)內(nèi)部和市場上營銷理念上皆以此為評判依據(jù)，無論內(nèi)部人才管理的“賽馬不相馬”，還是市場占領(lǐng)的“吃休克魚”；無論是國內(nèi)的“產(chǎn)品散布轟炸”，還是國際上的“戰(zhàn)略合作”；無論是“6S、精益生產(chǎn)”的引進(jìn)，還是“OEC管理法”；無論是其“自有品牌戰(zhàn)略”，還是“零距離銷售”，處處都有海爾的“敢為人先，末位淘汰”狼性文化?；厥走^往，整理歸因，個(gè)人認(rèn)為海爾的成功根源是以下幾個(gè)方面：一、時(shí)勢易變，預(yù)測未來。在回味鳳總監(jiān)的睿智和陳副總豁達(dá)風(fēng)格的同時(shí)，也感受到了新秀平臺的寬闊，找到了心和身的歸宿。入職一周，有幸觀看《首席執(zhí)行官》這部電影。海爾的起步階段正處于上世紀(jì)80年代，正值我國由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場積極轉(zhuǎn)變過程中，電子電器產(chǎn)品極度落后和匱乏，而電影中的原型張瑞敏察覺到這一商機(jī)，并且大膽、果敢、順勢地承擔(dān)起致力于中華民族工業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展的歷史重任，以致后續(xù)的產(chǎn)業(yè)園的建設(shè)、海外制造基地的建造、海爾大學(xué)的成立、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施都是在順延海爾人 “敬業(yè)報(bào)國 追求卓越”的企業(yè)精神。四、領(lǐng)導(dǎo)為本、員工為根的深層管理文化；成功的管理不是整天忙的不亦樂乎，不是焦頭爛額，更不是身心疲憊，成功的管理是“樂享其中，樂此不彼”，而達(dá)到這種狀態(tài)的途徑就是“沒有借口”，電影中美國工廠總經(jīng)理和張瑞敏的討價(jià)還價(jià)的結(jié)果是發(fā)現(xiàn)了“自己不成功的原因是沒有正對自己的壓力”。一個(gè)中國男孩和美國男孩手拉手的企業(yè)形象造型，表現(xiàn)的是一種簡單、純潔、融合的情景，表達(dá)的是“疏與通”的運(yùn)營狀態(tài)?？偨?jīng)辦梁現(xiàn)偉第二篇：海爾的成功海爾的成功作為全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)，海爾的成功自有它的獨(dú)到之處。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽(yù)為“號準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式。管理口號是 “日事日畢、日清日高”簡單來說就是每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。而這種管理模式就很好地解決了中國人拖沓、懶惰的習(xí)性（相對而言）所產(chǎn)生的問題。隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，員工成員的增加，個(gè)體對組織的貢獻(xiàn)會(huì)越難分清，個(gè)體對努力完成組織任務(wù)的責(zé)任感就會(huì)越小。那應(yīng)該怎樣消除企業(yè)員工的這種懶惰性呢？從原因出發(fā)：明確每個(gè)人的責(zé)任與貢獻(xiàn)。這是OEC管理模式成功的原因之一。我們知道，當(dāng)年，張瑞敏先生第一個(gè)掄起鐵錘，砸爛質(zhì)量有問題的冰箱，轟然砸醒了員工：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。OEC管理法的成功還與它的激勵(lì)機(jī)制側(cè)面均有激勵(lì)作用的激勵(lì)機(jī)制。在考核上，對員工按日進(jìn)行七項(xiàng)日清考核，對干部按事掛鉤，對單位按總兌現(xiàn)。而OEC管理法的成功實(shí)施則正是海爾成功的重要原因之一。紅星廠主要生產(chǎn)洗衣機(jī)，無法還貸。要通過海爾文化，通過海爾的管理模式，來激活這個(gè)企業(yè)。這些企業(yè)被兼并時(shí)的虧損總額是5．5億元，兼并以后都已扭虧為盈，而且盤活了近15億元的資產(chǎn)。海爾的創(chuàng)新力量才是海爾成功的秘訣（我的個(gè)人觀點(diǎn)）。作為國內(nèi)首屈一指的白電跨國企業(yè)，我認(rèn)為技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢必須體現(xiàn)出來。在這種技術(shù)創(chuàng)新模式下，我相信高質(zhì)量的產(chǎn)品定能不斷涌現(xiàn)出來。實(shí)現(xiàn)了中國企業(yè)在海外發(fā)展的奇跡。“天下萬物生于有，有生于無”是《道德經(jīng)》中的經(jīng)典，更是海爾創(chuàng)新文化的蘊(yùn)含所在。旨在充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動(dòng)力，、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。1998年以來，海爾集團(tuán)全面實(shí)施國際化戰(zhàn)略，創(chuàng)國際化的海爾。海爾可以說是中國企業(yè)界的一面旗幟，它的管理經(jīng)驗(yàn)被無數(shù)專家探討過、研究過，褒貶不一。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，兩種力量是最可怕的，一是資本的力量；二是文化的力量。這時(shí)，企業(yè)最缺乏的是精神、追求、向心力和凝聚力，這就是企業(yè)文化。很多企業(yè)之所以不能形成健康、積極向上的企業(yè)文化是因?yàn)樗鼈儧]有很好的企業(yè)文化體系，更沒有保證企業(yè)文化體系得以落實(shí)的人力資源系統(tǒng)?？梢哉f企業(yè)文化對人力資源管理具有指導(dǎo)意義。在哈佛管理學(xué)院，張瑞敏的講話也證實(shí)了這一點(diǎn)，他說，“在中國給每個(gè)員工充分發(fā)揮的空間很重要”。唐海北，海爾集團(tuán)制冷本部員工。他每天的工作就是上螺絲。探究他們成材的原因，我們不難發(fā)現(xiàn)，是海爾文化的滋養(yǎng)給予他們追求卓越的精神，是海爾對人才的尊重，對員工價(jià)值的肯定保證了他們持久的工作熱情和創(chuàng)新的激情。企業(yè)和企業(yè)的不同最重要的就是人不同，人和人最大的不同就是觀念不同，追求不同。如果每個(gè)人都能夠用心去創(chuàng)造，去發(fā)明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服！只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價(jià)值得到承認(rèn)。張瑞敏先生做到了一個(gè)首席執(zhí)行長官應(yīng)該做到的事情，并且做的比別人好。當(dāng)然張瑞敏先生是榜樣。毛澤東之所以能領(lǐng)導(dǎo)共產(chǎn)黨打下天下，就是由于毛澤東有聰明機(jī)智的頭腦