【正文】 標等 . P5 項目的投資目標，進度目標和質(zhì)量目標直接按既有矛盾的一面，也有統(tǒng)一的一面 .它們之間的關(guān)系是 對立統(tǒng)一 關(guān)系 安全管理 是項目管理中 的最重要的任務(wù) . ? 三控 (投資、進度、質(zhì)量 )三管 (安全、合同、信息 )一協(xié)調(diào) (組織和協(xié)調(diào) )安全管理 是項目管理中的最重要的任務(wù) P11 二、設(shè)計方項目管理的目標和任務(wù)目標 成本 進度 質(zhì)量 總投資 主要涉及階段 涉及階段 服務(wù)利益 業(yè)主 √ √ √ 項目實施階段 自己和整體 設(shè)計方 √ √ √ √ 設(shè)計準備 項目實施階段 自己和整體 供貨方 √ √ √ 施工 項目實施階段 自己和整體 施工方 √ √ √ 施工 無設(shè)計準備階段 自己和整體 總承包方 √ √ √ √ 項目實施階段 自己和整體 設(shè) 計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的 整體利益 和 設(shè)計方本身的利益 .設(shè)計方項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標、進度目標和質(zhì)量目標，以及項目的 投資目標 .其項目管理工作主要涉及 :設(shè)計準備 、 設(shè)計 、 施工 、 動用前準備階段 、 保修期 ，即項目實施階段 . 供貨方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的 整體利益 和 供貨方本身的利益 .其項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標、進度目標和質(zhì)量目標 .其項目管理工作主要涉及 :設(shè)計準備 、 設(shè)計 、 施工 、 動用前準備階段 、 保修期 ，即項目實施階段 . 建設(shè)項目工程總承包方作為項目 建設(shè)的一個重要參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的 整體利益 和 工程總承包方本身的利益 .項目管理的目標包括設(shè)計的成本目標、進度目標和質(zhì)量目標，以及項目的 投資目標 . P14 IZ20xx13 建設(shè)工程項目總承包項目管理的目標和任務(wù) 一、建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標 項目管理的目標應(yīng)符合合同的要求 : 工程建設(shè)的安全管理目標 。 3 施工的 進 度目標 。 執(zhí)行 — 落實夜班施工的條件，組織夜 班施工 ?！?自管 業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項目管理的任務(wù) 。 (3)若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，可能會引發(fā)索賠 . 進度控制 方面 這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其他其在建設(shè)周期緊迫的建設(shè)工程項目上的應(yīng)用 . 質(zhì)量控制 方面 建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在大程度上取決于 施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平 . 合同管理方面 (1)業(yè)主只需要進行一次招標，與施工總承包商簽約，因此招標及合同管理工作量將會減 小 。 進度控制 方面 有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期 . P45 質(zhì)量 控制 方面 (1)對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行 。 與承包商約定某些物料為指定供貨商 。 誰做項目管理的哪方面的工作 。 (2)“項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由 項目經(jīng)理 組織編制” . 項目管理規(guī)劃大綱的編制依據(jù) : 可行性研究報告 。 項目條件和環(huán)境分析資料 。 (3)分部 (分項 )工程施工組織設(shè)計 (或稱分部【分項】工程作業(yè)設(shè)計 ). P54 施工組織設(shè)計的編制原則 : 重視工程的組織對施工的作用 。 積極采用國內(nèi)外先進的施工技術(shù) 。 合同文件 。 P57 (2)管理措施，如調(diào)整進度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理等 。 (2)工程合同價與工程預(yù)算的比較 。 (6)工程決算與工程概算、工程預(yù)算和工程合同價的比較 . P59 IZ20xx80 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任 取得建造師注冊證書的人員是否擔(dān)任工程施工的項目經(jīng)理，由 企業(yè)自主決定 . 建筑施工企業(yè) 項目經(jīng)理 ，是指受企業(yè)法定代表人委托，對工程項目施工過程 全面負責(zé) 的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的 代表人 . 建造師是一種 專業(yè)人士 的名稱，而項目經(jīng)理是一個 工作崗位 上的名稱， 施工企業(yè)項目經(jīng)理的地位，作用以及特征如下 : 項目經(jīng)理是企業(yè)任命的一個項目的項目管理班子的負責(zé)人 (領(lǐng)導(dǎo)人 )，但它并不一定是 (多數(shù)不是 )一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人，因為一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦予其的權(quán)限范圍 太大 . P60 項目經(jīng)理的任務(wù)公限于主持項目管理工作，其主要任務(wù)是項目目標的控制和組織協(xié)調(diào) 。 項目管理規(guī)劃大綱 。 決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用 。 在授權(quán)范圍 內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系 。(2)訂立勞務(wù)分包合同 。技術(shù)風(fēng)險 P70 風(fēng)險管理是為了達到一個組織的既定目 標，而對組織所承擔(dān)的各種風(fēng)險進行管理的系統(tǒng)過程，其采取的方法就符合 公眾利益 、 人身安全 、 環(huán)境保護 以及有關(guān) 法規(guī)的要求 .風(fēng)險管理包括 :策劃 、 組織 、 領(lǐng)導(dǎo) 、 協(xié)調(diào) 和 控制 等方面的工作 . 二、項目風(fēng)險管理的工作流程 風(fēng)險管理過程包括項目實施全過程的項目 風(fēng)險識別 ，項目 風(fēng)險評估 ，項目 風(fēng)險響應(yīng) 和項目 風(fēng)險控制 . 項目風(fēng)險響應(yīng) 常見的風(fēng)險對策包括風(fēng)險 規(guī)避 ， 減輕 ， 自留 ， 轉(zhuǎn)移 及其組合等策略，對難以控制的風(fēng)險，向保險公司投保是 風(fēng)險轉(zhuǎn)移 的一種措施，項目風(fēng)險響應(yīng)指的是針對項目風(fēng)險的 對策 進行風(fēng)險響應(yīng) . 組織應(yīng)對可能出現(xiàn)的風(fēng)險因素進行 監(jiān)控 ，根 據(jù)需要制定 應(yīng)急計劃 . P71 IZ20xx00 建設(shè)監(jiān)理的工作性質(zhì)、建設(shè)工作任務(wù)和工作方法 建設(shè)工程監(jiān)理單位是建筑市場的主體之一，它是一種 高智能 的 有償 技術(shù) 服務(wù) ，我國的工程監(jiān)理屬于國際上 業(yè)主方 項目管理的范疇 .在國際上把這類服務(wù)歸為 工程咨詢 (工程顧問 )服務(wù) . 工程監(jiān)理的工作性質(zhì)有如下幾個特點 : 服務(wù) 性， 科學(xué) 性 獨立 性，指的是不依附性 公平 性，在維護業(yè)主的合法權(quán)益時，不損害承包商的合法權(quán)益，這體現(xiàn)了工程監(jiān)理的公平性 . IZ20xx02 監(jiān)理的工作任務(wù) 一、在《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》中的有關(guān)規(guī)定 工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)依照 法律 、 法規(guī) 以及有關(guān) 技術(shù)標準 、 設(shè)計文件 和建設(shè)工程 承包合同 ，代表建設(shè) 單位對施工質(zhì)量實施監(jiān)理，并對施工質(zhì)量承擔(dān)監(jiān)理責(zé)任 建筑材料未經(jīng) 總監(jiān)理工程師 簽字，建設(shè)單位不撥付工程款，不進行竣工驗收 . 監(jiān)理工程師應(yīng)當(dāng)按照工程監(jiān)理規(guī)范的要求，采取 旁站 、 巡視 和 平行檢驗 等形式，對建設(shè)工程實施監(jiān)理 . P72 二、在《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》中的有關(guān)規(guī)定 工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)審查施工組織設(shè)計中的 安全技術(shù)措施 或者 專項施工方案 是否符合工程建設(shè) 強制性 標準 .工程監(jiān)理單位在實施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn)存在 安全事故隱患 的，應(yīng)當(dāng) 要求施工單位整改，情況嚴重的，應(yīng)當(dāng)要求施工單位暫時 停止施工 ，并及時 報告 建設(shè)單位，施工單位拒不整改或者不停止施工的，工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)及時向 有關(guān)主管部門報告 . P74 IZ20xx03 監(jiān)理的工作方法 實施建筑工程監(jiān)理前，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)將委托的 工程監(jiān)理單位 、 監(jiān)理的內(nèi)容 及 監(jiān)理權(quán)限 ， 書面通知 被監(jiān)理的建筑施工企業(yè) . “工程監(jiān)理人員認為工程施工不符合 工程設(shè)計要求 ， 施工技術(shù)標準 和 合同約定 的，有權(quán)要求建筑施工企業(yè)改正 .工程監(jiān)理人員發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計不符合 建筑工程質(zhì)量標準 或者 合同約定的質(zhì)量要求 的，應(yīng)當(dāng)報告建設(shè)單位要求設(shè)計單位改正 .” 一、工程建設(shè)監(jiān)理的工作程序 二、工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃 P75 三、工程建設(shè)監(jiān)理實施細則 : 工程建設(shè)監(jiān)理實施細則的編制程序和依據(jù)應(yīng)符合下列規(guī)定“ 工程建設(shè)監(jiān)理實施細則應(yīng)在工程施工開始前編制完成，并必須經(jīng)總監(jiān)理工程師批準 。 (3)施工組織設(shè)計 . P76 IZ2020xx 建設(shè)工程項目施工成本控制 成本作為項目管理的一個關(guān)鍵性目 標，包括責(zé)任成本目標和計劃成本目標，它們的性質(zhì)和作用不同 . 成本管理責(zé)任體系應(yīng)包括組織管理層和項目經(jīng)理部 IZ2020xx 間接成本是指為施工準備、組織和管理施工生產(chǎn)的全部費用的支出，是非直接用于也無法直接計入工程對象，但為進行工程施工所必須發(fā)生的費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等 . 施工成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)主要包括 : (1)施 工成本 預(yù)測 (2)施工成本 計劃 (3)施工成本 控制 (4)施工成本 核算 (5)施工成本 分析 (6)施工成本 考核 P77 一、施工成本預(yù)測 施工成本預(yù)測是施工項目成本決策與計 劃的依據(jù) . 二、施工成本計劃 它 是建立施工項目成本管理責(zé)任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)，它是該項目降低成本的指導(dǎo)文件， 是 設(shè)立目標成本的依據(jù) . (二 ) 施工成本計劃一般下有以下三類指標 : (1)成本 計劃的 數(shù)量 指標， (數(shù)值 ) (2)成本計劃的 質(zhì)量 指標， (比值 ) (3)成本計劃的 效益 指標， (差值 ) P78 三、 建設(shè)工程項目施工成本控制應(yīng)貫穿于項目從 投標階段開始直至竣工驗收 的全過程 . 四、 施工成本核算包括兩個基本環(huán)節(jié) :一是按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進行歸集和分配，計算出施工費用的 實際發(fā)生額 。 編制工程建設(shè)監(jiān)理實施細則的依據(jù)如下 : (1)已批準的工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃 。經(jīng)濟與管理風(fēng)險 。(2)人力資源配置計劃 。 參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人 。 參與組建項目經(jīng)理部 。 項目經(jīng)理是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否他有人權(quán)、財務(wù)和物資采購權(quán)等管理權(quán)限，則由其上級確定 . P61 項目經(jīng)理 的任務(wù)包括項目的 行政管理 和 項目管理 兩個方面 . IZ20xx83 施工企業(yè)項目經(jīng)理的責(zé)任 一、項目管理目標責(zé)任書 項目合同文件 。 (4)工程款支付與工程預(yù)算的比較 。 (4)技術(shù)措施，如調(diào)整設(shè)計、改進施工方法和改變施工機具等 . 措施名稱 進度糾偏措施 投資控制糾偏措施 備注 組織措施 調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等 人的問題 管理措施 分析由于 管理 的原因而影響進度的問題，并采取相應(yīng)的措施 。 有關(guān)的標準、規(guī)范和法律 。 合理部署施工現(xiàn)場，實現(xiàn)文明施工 . P55 施工組織總設(shè)計的編制依據(jù) : 計劃文件 。 重視管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新 。 同類項目的相關(guān)資料 . 1Z20xx60 施工組織設(shè)計的內(nèi)容和編制方法 施工組織設(shè)計是施工活動實施科學(xué)管理的重要手段，具 有 戰(zhàn)略部署 和 戰(zhàn)術(shù)安排 的 雙重作用 . P53 二、施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容 根據(jù)施工組織設(shè)計編制的廣度，深度和作用的不同，可分為 : (1)施工組織總設(shè)計 。 招標文件及有關(guān)合同文件 。 項目的總投資 。 項目管理需要做什么工作 。 (3)各分包之間的關(guān)系可由施工總承包管理單位負責(zé)，可減輕業(yè)主方管理的工作量 . 合同管理 方面 (1)所有分包的招標投標、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責(zé)，業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大 。 (2)在進行對施工總承包管理單位的招標時，只確定施工總承包管理費，而不確定工程總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風(fēng)險 。分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負責(zé) .設(shè)計 —施工總承包 (DB)是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的 質(zhì)量 、 安全 、 工期 、 造價 全面負責(zé) .設(shè)計采購施工總承包 (EPC)是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的 質(zhì)量 、 安全 、 工期 、 造價 全面負責(zé) .建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程中的組織集成化，以克服由于 設(shè)計 與 施工 的分離制使投資增加，以克服由于 設(shè)計 和 施工 的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊端 . 建設(shè)項目工程總承包的 主要意義 并不在于總價包干“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的 組織集成 ，促進設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè) 增值 的目的 . 業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制項目 建設(shè)綱要 或 設(shè)計綱要 ，是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的 依據(jù) . 建設(shè)項目工程 總承包方編制 項目設(shè)計建議書 和 報價文件 . P44 一、施工總承 包 施工總承包的特點 : 投資控制 方面 (1)一般以施工圖設(shè)計為投 標 報價的基礎(chǔ)，投票人的投標報價較有依據(jù) 。 (2)信息處理工作流程組織 ，如與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程 。 籌劃 — 加快進茺有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業(yè)，增加施工設(shè)備和改變施工方法，應(yīng)對這三個方案進行比較 。 建設(shè)項目工程總承包方的進度目標 。 建設(shè)項目總承包 (建設(shè)項目工程總承包 )方的項目管理，如設(shè)計和施工任務(wù)綜合的承包，或設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合的承包 (簡稱 EPC 承包 )的項目管理等 . IZ20xx11 建設(shè)工程管理的任務(wù) 一、建設(shè)工程管理的內(nèi)涵 建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的 決策階段 (DM)， 實施階段 (PM)和 使用階段 (FM).P3 “建設(shè)工程管理”作為一個專業(yè)術(shù)語，其中內(nèi)涵涉及工程項目全工程的管理包括 : 決策階段的管理 DM。驗收、移交和保修，索賠程序和爭執(zhí)的解決等 . .施工合同跟蹤包括承包單住合同管理職能部門對合同執(zhí)行