【正文】 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同 工程總承包合同第三篇：EPC總承包項目經(jīng)營管理培訓(xùn)總結(jié)EPC總承包項目經(jīng)營管理培訓(xùn)總結(jié)EPC（工程總承包項目）是近年來國際工程管理實踐中廣受青睞的承包方式，它是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)項目設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工、運(yùn)行服務(wù)等工作，對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)，對工程一體化的要求很高。對承包商來說，雖然這種合同模式的風(fēng)險較大，只要有足夠的實力和高水平的管理，就有機(jī)會獲得較高的利潤?？焖俑M(jìn)模式的最大優(yōu)點(diǎn)就是可以大大縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)一方面整個工程可以提前投產(chǎn)，另一方面減少了由于通貨膨脹等不利因素造成的影響。因此，業(yè)主對承包商監(jiān)控手段的落實十分重要，而EPC中業(yè)主又不能過多地參與設(shè)計方面的細(xì)節(jié)要求和意見。本次培訓(xùn)主講內(nèi)容為EPC總承包模式，其尤為適用對于有生產(chǎn)產(chǎn)品要求，工藝較復(fù)雜的項目。工程總承包又稱“交鑰匙承包”，是國際建設(shè)活動中廣受青睞的發(fā)承包方式，它是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。第一篇：EPC總承包培訓(xùn)心得EPC工程總承包培訓(xùn)心得2018年4月，在公司的幫助和支持下，我前往成都參加了由全國城建培訓(xùn)中心組織舉辦的“《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》、《工程總承包管理辦法》解讀應(yīng)用與EPC總承包工程項目全過程管理實踐及合同風(fēng)險防范”培訓(xùn)。工程總承包企業(yè)對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。與傳統(tǒng)承包方式相比，EPC總承包存在以下優(yōu)點(diǎn)：業(yè)主的管理相對簡單，因為由單一總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設(shè)計者與施工者之間的責(zé)任推諉，提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量；由于總價固定，基本上不用再支付索賠及追加項目費(fèi)用（不過業(yè)主轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險，同時增加了造價）。所以，EPC模式是信任加集成。EPC合同模式下承包商對設(shè)計、采購和施工進(jìn)行總承包，在項目初期和設(shè)計時就考慮到采購和施工的影響，避免了設(shè)計和采購、施工的矛盾，減少了由于設(shè)計錯誤、疏忽引起的變更，可以顯著減少項目成本，縮短工期。目前，國內(nèi)EPC主要是專業(yè)工程EPC，如家裝、鋼結(jié)構(gòu)、消防、園林、石油化工、電力等，他們依靠自己在工藝和技術(shù)方面的優(yōu)勢，通過提升綜合管理能力、采購能力和后期的服務(wù)能力，來提升整體的工程管理能力，已經(jīng)在實際運(yùn)行中取得初步的成功。EPC是建立在成本款項已定，效益目標(biāo)已定，工期已定前提條件下的有條件承包，如何加強(qiáng)總承包工程的財務(wù)管理和風(fēng)險控制，實現(xiàn)項目利潤最大化，則是擺在所有總承包企業(yè)面前的一個重大問題。他語言風(fēng)趣，知識淵博，言簡意賅，一口濃重的鐵嶺話讓我情不自禁的想起了趙本山。EPC總承包項目的工程公司自身通常不擁有施工隊伍，工程總承包中的施工管理就是施工分包管理，分包管理主要包括施工計劃、協(xié)調(diào)業(yè)主和分包商之間的關(guān)系、控制施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全和費(fèi)用。為了能夠清楚地了解項目的整體財務(wù)狀況，首先從財務(wù)的角度去計量各項經(jīng)營數(shù)據(jù)，在EPC項目實施的初期做好預(yù)算管理工作。（2）分包合同付款總預(yù)算。（4）收入總預(yù)算。資金收支總預(yù)算所需的數(shù)據(jù)主要從成本總預(yù)算、費(fèi)用總預(yù)算和收入總預(yù)算中取得，它能夠幫助財務(wù)人員及時發(fā)現(xiàn)財務(wù) 問題。以便在簽訂總承包合同時，合理分配增值稅和建安發(fā)票的開票金額，進(jìn)行出口退稅申請或?qū)υ鲋刀愡M(jìn)行抵扣。即使是與以前項目類似的總承包合同，我們也應(yīng)根據(jù)本工程實際情況逐字逐句斟酌，除了工程方面的專業(yè)條款外，財務(wù)人員首先應(yīng)注意總承包履約保證金的數(shù)量，它的多少直接影響到總包方的資金支付能力。這樣就可以分解總包方資金壓力，轉(zhuǎn)移部分財務(wù)風(fēng)險。項目經(jīng)理也要對項目的收付款情況清楚掌握，并相應(yīng)提出合理的付款計劃。財務(wù)人員應(yīng)每月編制各項目臺賬，動態(tài)掌握項目資金收回情況?？刂聘黜椯M(fèi)用，節(jié)約項目資金建筑工程是一個人員密集的工程，人員素質(zhì)的高低在一定程度上決定了工程質(zhì)量和進(jìn)度，因此，項目部應(yīng)該加大對員工的再教育和培訓(xùn)工作，在提高每個員工專業(yè)技能的基礎(chǔ)上，使每個員工都能夠樹立良好的節(jié)約意識。項目經(jīng)理應(yīng)提供費(fèi)用開支計劃，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批后在所給予的額度內(nèi)合理均勻開支。如出現(xiàn)業(yè)主違約，長期拖欠工程款，或不合理的否認(rèn)總包方增補(bǔ)工程量的情況，總包方首先應(yīng)與業(yè)主做充分的溝通，爭取自身的權(quán)益。更有甚者，總包方自身無力承擔(dān)風(fēng)險時，會不得已把承擔(dān)的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給分包單位，拖欠其工程款，引來下游供應(yīng)商的不滿甚至律師函。匯率風(fēng)險是指企業(yè)持有或運(yùn)用外匯的經(jīng)濟(jì)活動中，因匯率變動而蒙受損失的可能性。墊資行為一旦發(fā)生，應(yīng)收賬款難以回收的風(fēng)險也相應(yīng)增大。對于固定價格的總包合同，要在報價中充分考慮物價上漲空間，規(guī)避通脹風(fēng)險；對于非固定價格的總包合同，則要在合同條款中注明由業(yè)主承擔(dān)項目建設(shè)過程中建材等各類物資上漲造成的額外支出，在風(fēng)險實際發(fā)生后，由業(yè)主另行補(bǔ)償。建立海外總承包項目風(fēng)險管理體系國外項目高盈利的同時也伴隨著高風(fēng)險，完整而有效的風(fēng)險管理體系是項目成功