【正文】 項目策劃過程的主要內(nèi)容 EPC工程總承包項目策劃過程包括下列 21個子過程： （ 1）項目范圍策劃。 （ 3）項目組成員由各專業(yè)部門派出。 （ 5）公司應(yīng)對項目經(jīng)理下達 《 項目管理目標(biāo)責(zé)任書 》 。 項目管理 項目綜合管理 項目范圍管理 項目進度管理 項目費用管理 項目質(zhì)量管理 項目人力資源管理 項目信息管理 項目風(fēng)險管理 項目采購管理 ?項目計劃編制 ?項目計劃實施 ?項目綜合變更控制 ?項目啟動 ?項目范圍策劃 ?項目范圍定義 ?項目范圍驗證 ?項目范圍變更控制 ?項目活動定義 ?項目活動排序 ?項目活動周期估算 ?項目進度計劃編制 ?項目進度控制 ?項目資源策劃 ?項目費用估算 ?項目費用預(yù)算 ?項目費用控制 ?項目質(zhì)量策劃 ?項目質(zhì)量保證 ?項目質(zhì)量控制 ?項目組織策劃 ?項目職員獲得 ?項目團隊開發(fā) ?項目信息溝通策劃 ?項目資料分配和傳遞 ?項目效績報告 ?項目信息管理收尾 ?項目風(fēng)險管理計劃 ?項目風(fēng)險識別 ?項目風(fēng)險定性分析 ?項目風(fēng)險定量分析 ?項目風(fēng)險應(yīng)對計劃 ?項目風(fēng)險監(jiān)控 ?項目采購策劃 ?項目采購文件編制 ?項目采購招標(biāo) ?項目采購評標(biāo)定標(biāo) ?項目合同管理 ?項目合同收尾 8 2 項目啟動 項目報價管理 簽訂項目合同 任命項目經(jīng)理 組建項目組（部） 9 任命項目經(jīng)理 （ 1）工程總承包項目啟動包括任命項目經(jīng)理。 討論： 我國現(xiàn)狀： 1）把創(chuàng)造項目產(chǎn)品過程混同為項目管理過程。 （ 2）項目管理過程 （ PEC） 。 5 兩類項目過程 任何項目有兩類項目過程： （ 1）創(chuàng)造項目產(chǎn)品的過程 （ EPC） ，亦可稱產(chǎn)品實現(xiàn)過程。 （ 9）項目的多變性。 （ 7）項目的相對獨立性。 （ 5）項目的一次性。 （ 3）項目的目標(biāo)性。 項目相對于確定的主體而存在。 任何項目的產(chǎn)品都 各不相同；生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的任務(wù)（如一條生產(chǎn)電視機或汽車 的生產(chǎn)線）不能稱為項目。 * 項目可以是完成一個產(chǎn)品 （例如建成一座工廠） ； 項目也可以是一項服務(wù) （例如組織一屆奧運會） 。 1 EPC工程總承包項目管理 2 EPC工程總承包項目管理 1 項目管理概述 2 項目啟動 3 項目策劃（項目初始階段的工作） 4 EPC工程總承包實施階段的若干問題 5 贏得值原理的應(yīng)用及其它 3 1 項目管理概述 項目定義 美國 PMI 對項目的定義 :項目是為完成某一獨 特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。 * 項目是一個臨時性 的任務(wù)。 * 項目是一次性的和非重復(fù)性的。同一個工程， 不同的管理主體構(gòu)成不同的項目；業(yè)主的工作構(gòu)成業(yè)主的 一個項目，承包商的工作構(gòu)成承包商的一個項目等。 項目都有確定的目標(biāo)，如進度、成本 、效益等。 項目是漸進地、一次性地完成的，不能推倒重來。 在一個組織內(nèi)，項目運行要求相對獨立。 外部條件及階段結(jié)果的不確定性和多變，使項目 具有多變性（區(qū)別于一條汽車生產(chǎn)線）。 1） 此類過程，項目產(chǎn)品不同，過程也不同，例如工程項目、 軟件開發(fā)項目、醫(yī)藥開發(fā)項目，它們創(chuàng)造項目產(chǎn)品的 過程各不相同。 1） 此類過程，對大多數(shù)項目都適用，都有相同的管理過程。 2）重視生產(chǎn)過程，忽視管理過程。 （ 2）項目經(jīng)理人選由公司項目管理部推薦，公司主管 經(jīng)理批準(zhǔn)，人力資源部辦理手續(xù)。 （ 6）項目經(jīng)理有權(quán)按規(guī)定程序使用公司的相關(guān)資源。 （ 4）必要時應(yīng)對項目組成員進行個人能力評價 和整體能力評價。 — 形成項目范圍說明和項目范圍管理 計劃。 — 列出項目活動一覽表。 — 估算每項活動的工作時間（周期）。 — 制定如何管理項目風(fēng)險。 — 估算完成項目所需的成本。 — 匯總項目各方面的計劃，編制成連 貫一致的計劃。 — 確定項目組織、職責(zé)、報告關(guān)系。 — 確定項目干系人的信息和 溝通需求。 — 定性地排列風(fēng)險對項目目標(biāo)的 影響程度。 — 制定一旦風(fēng)險發(fā)生的應(yīng)對 步驟和方法。 — 編制詢價文件和確定詢價廠商。 （ 4）樹立按計劃實施效果最好的觀點。 （ 8）項目策劃過程應(yīng)正式納入項目管理程序。 （ 2）研究合同文件是項目經(jīng)理接受任命之后的 第一項重要工作。 （ 5）項目部應(yīng)保留一套完整的合同文件。 （ 4）聯(lián)絡(luò)途徑應(yīng)以文件形式通知對方： — 聯(lián)系人姓名和職務(wù)。 — 電子信箱。 （ 3）會議的主要內(nèi)容有：設(shè)計基礎(chǔ)資料、主機選型、 總平面圖、界區(qū)接口條件、備品備件、初步協(xié) 調(diào)程序等。 19 確定項目工作分解結(jié)構(gòu)， 建立項目記帳編碼 （ 1）項目工作分解結(jié)構(gòu)（ Work Breakdown Structure WBS） 是對項目的范圍和工作，自上而下的有規(guī)則的分解；是項 目管理的有效工具；是項目費用 /進度綜合控制的基礎(chǔ)。 （ 4）項目工作分解必須在項目一開始由項目經(jīng)理親自組織做。 （ 2） EPC項目組的基本成員包括： 項目經(jīng)理、項 目控制經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施 工經(jīng)理、開車經(jīng)理、進度計劃工程師、費用控制工 程師、項目秘書。 討論：項目組成員，大項目是專職的，小項目可兼職。 4）經(jīng)公司主管經(jīng)理批準(zhǔn)后，據(jù)以編制項目實施計劃。 4）做到完整、詳細、合理、可行。 22 召開項目開工會議 （ 1）項目開工會議是工程公司內(nèi)部的會議，在 合同生效后 4~5 周內(nèi)召開。 3）發(fā)表 《 項目實施計劃 》 。 23 發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序 （ 1）項目協(xié)調(diào)程序是項目初始階段形成的重要文件。 24 發(fā)表項目設(shè)計數(shù)據(jù) （ 1）項目設(shè)計數(shù)據(jù)根據(jù)項目基礎(chǔ)資料編制。 討論： 1）原料規(guī)格：乙烯裂解原料原用大慶油，后改為中東 油，屬設(shè)計數(shù)據(jù)重大變更。