【正文】 三方面特點(diǎn)，也是 ERP 同 MRPⅡ的主要區(qū)別： 1. ERP 是一個(gè)面向供需鏈管理（ Supply Chain Management）的管理信息集成。支持跨國經(jīng)營的多國家地區(qū)、多任務(wù)廠、多語種、多幣制需求 。此外，還支持企業(yè)資本運(yùn)行和投資管理、各種法規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)管理等。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的應(yīng)用是 ERP 同 MRPⅡ的又一個(gè)主要區(qū) 別。信息技術(shù)的發(fā)展加快了信息傳遞速度和實(shí)時(shí)性，擴(kuò)大了業(yè)務(wù)的覆蓋面和信息的交換量，為企業(yè)進(jìn)行信息的實(shí)時(shí)處理、作出相應(yīng)的決策提供了極其有利的條件。這個(gè)改革，已不限于企 業(yè)內(nèi)部，而是把供需鏈上的供需雙方合作伙伴包羅進(jìn)來，系統(tǒng)考慮整個(gè)供需鏈的業(yè)務(wù)流程。 ERP 側(cè)重于各種管理信息的集成，而 CIMS（計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)）側(cè)重于技術(shù)信息的集成，它們之間在內(nèi)容 上有重迭但又是互補(bǔ)的關(guān)系。 ERP 的核心管理思想 ERP 的核心管理思想是供需鏈管理。作為供應(yīng)系統(tǒng)，通常是指 Logistics（后勤體系）的內(nèi)容，后勤體系是 從采購到銷售 ，而供需鏈?zhǔn)?從需求市場到供應(yīng)市場 。財(cái)務(wù)基礎(chǔ) 。MRPⅡ、 JIT 及 TQM 之間的關(guān)系。需求管理。執(zhí)行與控制 。 從以上考試內(nèi)容可以看出供需鏈管理思想的重點(diǎn)，它兼顧 供 與 需 兩方面的環(huán)境。當(dāng)遇到有特定的市場和產(chǎn) 品需求時(shí)，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足這類新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時(shí)，企業(yè)會組織一個(gè)由特定的供應(yīng)和銷售渠道組成的短期或一次性的供需鏈，形成 動(dòng)態(tài)聯(lián)盟 （或稱 虛擬工廠 ），把供應(yīng) 和協(xié)作單位（包括產(chǎn)品研究開發(fā)）看成是企業(yè)的一個(gè)組成部分，運(yùn)用 同步工程 ，用最短的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場，這是 敏捷制造（ Agile Manufacturing） 的核心思想。就是說，供需鏈上有 5 種基本 流 在流動(dòng)。不言而喻，只有當(dāng)產(chǎn)品能夠售出，增值才有意義。 ERP 系統(tǒng)提供各種行業(yè)的行之有效的業(yè)務(wù)流程，而且可以按照競爭形勢的發(fā)展，隨著企業(yè)工作流（業(yè)務(wù)流程）的改革在應(yīng)用程序的操作上作出相應(yīng)的調(diào)整。它還要 結(jié)合約束理論（ TOC， Theory of Constraint，是優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù) OPT 的發(fā)展）來定義供需鏈上的瓶頸環(huán)節(jié)、消除制約因素來擴(kuò)大企業(yè)供需鏈的有效產(chǎn)出。 流程重組的類型 1990 年，美國 MIT 的 Hammer 教授首先提出業(yè)務(wù)流程重組（ Business Process Reengineering， BPR ）的概念。 根據(jù)流程范圍和重組特征，可將 BPR 分為以下三類： 1. 功能內(nèi)的 BPR 通常是指對職能內(nèi)部的流程進(jìn)行重組。 寶鋼實(shí)行的縱向結(jié)構(gòu)集中管理就是功能內(nèi) BPR 的一種體現(xiàn)。例如北京第一機(jī)床廠進(jìn)行的新產(chǎn)品開發(fā)機(jī)構(gòu)重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標(biāo)，組織集設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、供應(yīng)、檢驗(yàn)人員為一體的承包組，打破部門的界限，實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理，以及將設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。凡是能由一個(gè)部門或一個(gè)人管理的業(yè)務(wù)，就不設(shè)多個(gè)部門或多個(gè)人去管 。配件供貨商通過 GM 的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃和發(fā)貨計(jì)劃，同時(shí)通過計(jì)算機(jī)將發(fā)貨信息傳給 GM 公司。 由以上三種類型的業(yè)務(wù)流程重組可以看出，各種重組過程都需要數(shù)據(jù)庫、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等 信息技術(shù)的支持。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)需要通 過重組為顧客提供更好的服務(wù)，并將 BPR 作為發(fā)展業(yè)務(wù)和拓寬市場的機(jī)會。特別是 BPR 常常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移，有時(shí)會引起一些人，尤其是中層領(lǐng)導(dǎo)的抵制，如果沒有高層管理者 的明確支持，則很難推行。 5. 建立通暢的交流渠道 從企業(yè)決定實(shí)施 BPR 開始，企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進(jìn)行交流。歸納起來有如下原則： *組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以 產(chǎn)出 為中心，而不是以任務(wù)為中心。過去由于專業(yè)化精密分工 ，企業(yè)的各個(gè)專業(yè)化部門只做一項(xiàng)工作，同時(shí)又是其它部門的顧客。通過數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng)，會計(jì)部可以在保持專業(yè)化采購所具優(yōu)勢 的條件下，自己作出采購計(jì)劃。過去大部分企業(yè)都建立了這樣一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其它部門產(chǎn)生的信息。在舊流程中，驗(yàn)收部門雖然產(chǎn)生了關(guān)于貨物到達(dá)的信息，但卻無權(quán)處理它，而需將驗(yàn)收報(bào)告交至應(yīng)付款部門。集權(quán)的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點(diǎn)是缺乏靈活性?？偛繐?jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采購部與供貨商談判，簽訂總合同。另一種是各獨(dú)立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起?，F(xiàn)在配合各項(xiàng)信息技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)通信、共享數(shù)據(jù)庫和遠(yuǎn)程會議，企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨(dú)立團(tuán)體的活動(dòng)，而不是在最后才進(jìn)行簡單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少不必要的浪費(fèi)。這種假設(shè)就構(gòu)成了整個(gè)金字塔式管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。在信息難以傳遞的時(shí)代，人們往往會重復(fù)采集信息。 在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，經(jīng)理們將精力集中于個(gè)別任務(wù)效率的提高上 ，而忽略了最終目標(biāo)，即滿足顧客的需求。 管理活動(dòng) ：包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。 面向顧客與信息技術(shù) BPR 的要點(diǎn)之二 除前面已經(jīng)論述的面向企業(yè)流程之外，實(shí)施 BPR，還必須面向顧客，并合理運(yùn)用信息技術(shù)。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務(wù)，因此到了 80 年代，日本的競爭 力已經(jīng)大大加強(qiáng)，并在機(jī)械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢。這是成功的關(guān)鍵，因此必須投入大量的精力。它們的關(guān)系可以歸納如下： BPR 是一種思想，而 IT 是一種技術(shù) 。而多數(shù)企業(yè)卻將信息技術(shù)鑲嵌于現(xiàn)有的經(jīng)營過程中，他們想的是 如何運(yùn)用 IT 來改善現(xiàn)有流程 ，卻沒有從根本上考慮 我們要不要沿用現(xiàn)有的流程 ?而后者才是 BPR 的觀點(diǎn)，它不是單純地搞自動(dòng)化，不是單純地用技術(shù)來解決問題，而是一種 管理創(chuàng)新 。 BPR 失敗的原因 在 BPR 短短的幾年歷史中，其應(yīng)用狀況始終喜憂摻半。例如 Ford 汽車公司、 ATamp。面對這幺高的失敗率，我們不得不認(rèn)真思索其原因了。員工士氣消沉 實(shí)施 BPR 雖是高收益的項(xiàng)目，但也伴隨著巨大的風(fēng) 險(xiǎn)，因此必須明確企業(yè)重建的動(dòng)機(jī)，選擇好企業(yè)重建的最佳時(shí)機(jī)。趁主要競爭對手進(jìn)行重建之際，進(jìn)行本企業(yè)重建，以超過對手成為標(biāo)竿。在具體分析時(shí)，必須考慮如下問題： 這項(xiàng)流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重 ? 忽視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革 企業(yè)重建，必須由權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，由他對整個(gè)過程負(fù)有自上而下的責(zé)任 。 BPR 的不成熟 至今， BPR 只是一種思想，而不能稱之為理論。因此，目前迫切需要建立BPR 的方法體系，研究 BPR 的實(shí)施策略，包括開發(fā) B PR 流程分析模型 及規(guī)范化程序，構(gòu)造 BPR 組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo) BPR 項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ)，也是 BPR 理論走向成熟的需要。這種方法可以減少庫存，縮短工時(shí)，降低成本，提高生產(chǎn)效率。其二，強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上持續(xù)地強(qiáng)化與深化 ，不斷地進(jìn)行質(zhì)量保持和質(zhì)量改進(jìn)工作，逐步實(shí)現(xiàn)不良品為零、庫存為零、浪費(fèi)為零的目標(biāo)。這時(shí)，企業(yè)就必須實(shí)施徹底的流程重組。 盡管在一個(gè) 特定的時(shí)間內(nèi) ，持續(xù)性的改進(jìn)只能獲得 5%10%的提高，但正是由于它的 持續(xù)性 ，這種看似不起眼 的改進(jìn)，經(jīng)過一次次的積累，其結(jié)果將是驚人的。 三、采購管理 走進(jìn)一家企業(yè)的供應(yīng)科，在幾張拼成一行的桌子上放著一張長長的像 哈達(dá) 一樣的大表。但即使再怎樣賣力，也還是跟不上客觀環(huán)境的變化。圖 1 是時(shí)間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，X 是銷售件（成品）， O、 P、 R、 E 是采購件， A、 B、 C、 D 是加工件。產(chǎn)品的成本中外購的材料及配套件費(fèi)用往往要占到 60%以上，多者可達(dá) 90%。如果企業(yè)沒有采用成組技術(shù)，標(biāo)準(zhǔn)化工作不力，設(shè)計(jì)工程師信息不溝通，這類現(xiàn)像是極其普遍的。 MRPⅡ /ERP 系統(tǒng)對降低采購成本的作用 MRPⅡ /ERP 系統(tǒng)通過業(yè)務(wù)處理流程規(guī)范化，對降低采購成本，起到一系列的保證作用，如： 通過物料分類查詢，對每一類物料，按需用的頻度，規(guī)定優(yōu)選原則，以簡化采 購物料的品種規(guī)格、保持一定批量，爭取優(yōu)惠。每一個(gè)會計(jì)年度，企業(yè)都必須通過運(yùn)行 MRP 系統(tǒng)的模擬成本，確定標(biāo)準(zhǔn)成本，也就是必須嚴(yán)格控制的成本限額。 MRPⅡ /ERP 系統(tǒng)要設(shè)置每一個(gè)采購員的采購物料范圍和支付權(quán)限，同時(shí)規(guī)定超過限額的審批層次和權(quán)限，以規(guī)范采購管理。 供貨商認(rèn)證 。 跟蹤采購定單 。付款前，系統(tǒng)將自動(dòng)進(jìn)行一系列的對比，如物料規(guī)格性能、合格數(shù)量、交貨日期是否與采購單一致，報(bào)價(jià)單與發(fā)票金額是否一致。要從：行業(yè)地位、信譽(yù)、履約率、產(chǎn)品發(fā)展、工藝技術(shù)、質(zhì)量、成本、服務(wù)、運(yùn)輸、通信聯(lián)系方法等方面正確選擇供貨商。 圖 3 說明了同供貨商建立合作伙伴關(guān)系前后的業(yè)務(wù)流程，由于環(huán)節(jié)減少，降低了采購成本，增加了響應(yīng)速度。 隨著市場全球化和經(jīng)濟(jì)開放、我國大而全小而全的企業(yè)模式逐步向虛擬企業(yè)、動(dòng)態(tài)聯(lián)盟和協(xié)作方向發(fā)展，采購管理在制造業(yè)中的重要性日益突出。 MRPⅡ /ERP 系統(tǒng)對采購管理提供了一系列的規(guī)范化流程，這將使在采購作業(yè)中存在的商業(yè)賄賂、收受回扣、以次充好、照顧親朋好友、損公肥私等造成企業(yè)經(jīng)營虧損的黑暗現(xiàn)象，失去藏身之地，同時(shí)也是MRPⅡ /ERP 實(shí)施的阻力之一。我們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)國外的科學(xué)管理方法，我們應(yīng)當(dāng) 學(xué)習(xí)國外企業(yè)的科學(xué)管理方法，建立有利于發(fā)展生產(chǎn)的激勵(lì)機(jī)制，從正面引導(dǎo)，來消除腐敗現(xiàn)象、改變采購管理的面貌。本文將從銷售管理的主要功能、銷售管理與其它功能模塊的聯(lián)系等方面，分別進(jìn)行探討。對這類客戶，檔案中還應(yīng)保留傭金支付信息。當(dāng)然，對于銷售訂單確認(rèn)情況、銷售傭金計(jì)算、標(biāo)價(jià)，應(yīng)提供給客戶以迅速、方便的查詢功能。圖 1 是以 SAP R/3 為例的訂單輸入接口。可供貨情況。定價(jià)確認(rèn)。信貸確認(rèn)。被確認(rèn)的訂單確認(rèn)信息也可以輸入系統(tǒng)，并通知客戶。 訂貨交 運(yùn) 當(dāng)計(jì)劃交貨期臨近時(shí)，系統(tǒng)會支持用戶生成 交運(yùn)文件 ，作為對銷售物品交運(yùn)確認(rèn)的最終處理結(jié)果。所謂 交運(yùn)代碼 ，是 用以區(qū)分某項(xiàng)交運(yùn)物料是部分交運(yùn)、最終交運(yùn)、取消的訂貨、還是撤消后重新啟用的訂貨的標(biāo)注。 ERP 系統(tǒng)通常都集成了全面的銷售傭金管理模塊，用于跟蹤定額、支付傭金和報(bào)告實(shí)際銷售作業(yè)情況。傭金可以與銷售人員的工資掛鉤，來用基本工資外加傭金或者以傭金沖 銷工資的辦法提取和支付傭金，起到激發(fā)職員積極性的作用。此外，還提供了傭金支付數(shù)和完成的裝運(yùn)量等信息。不僅可判別實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營是否已達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，而且從中可以發(fā)現(xiàn)系統(tǒng) 存在的各種問題，例如，策略是否正確、組織機(jī)構(gòu)是否適應(yīng)、措施是否得當(dāng)?shù)取７诸悗つ糠治觯簩⒎诸悗つ恐兴懈鞣N銷售費(fèi)用帳目的數(shù)值，如：差旅費(fèi)、廣告費(fèi)、郵電費(fèi)、運(yùn)輸、銷售傭金和特殊費(fèi)用（如接待費(fèi)等）進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，計(jì)算出各類費(fèi)用占總銷售額的百分比，然后進(jìn)行分析對比，如：各類費(fèi)用年內(nèi)變化情況、各類費(fèi)用比例與以往不同年度對比、各類費(fèi)用比例與同行業(yè)對比、各類費(fèi)用之間比例關(guān)系對比等。 直接銷售費(fèi)用 ：如門市部、修理部的辦公費(fèi)用、銷售人員工資、差旅費(fèi)等。市場單位銷售成本分析：將銷售費(fèi)用按照不同的市場單位進(jìn)行分析，然后與上述兩類分析進(jìn)行聯(lián)合對比，以分析各類市場對企業(yè)經(jīng)營狀況的影響。統(tǒng)計(jì)的時(shí)間范圍一般為 l～ 3 年，可以按年度進(jìn)行匯總比較，也可以按時(shí)段（通常為月度）進(jìn)行 比較。 銷售統(tǒng)計(jì)報(bào)表的資料不僅與 SD 模塊有關(guān)，而且還依賴于成本核算中的各種信息。分銷資源計(jì)劃對產(chǎn)品的分銷進(jìn)行計(jì)劃和控制，包括存貨點(diǎn)的管理和布局、運(yùn)輸管理等主要內(nèi)容。 五、生產(chǎn)計(jì)劃 在整個(gè) ERP 系統(tǒng)中，供應(yīng)鏈系統(tǒng)是整個(gè)企業(yè)運(yùn)行的基礎(chǔ)，一般來說，它包括有銷售 及分銷子系統(tǒng)、采購及外協(xié)子系統(tǒng)、物流及庫存管理子系統(tǒng)、生產(chǎn)計(jì)劃及執(zhí)行子系統(tǒng)、設(shè)備維護(hù)子系統(tǒng)和質(zhì)量管理子系統(tǒng)。 完整的應(yīng)用組織構(gòu)架 完整的應(yīng)用組織構(gòu)架 是一個(gè) ERP 制造管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，它決定了這個(gè)制造管理系統(tǒng)的信息應(yīng)用層次和相關(guān)功能的深度。控制組，利潤中心 。工廠 。 從 規(guī)范化 的角度將企業(yè)分為 公司和工廠 兩個(gè)層 次，再從 業(yè)務(wù)角度 分為 控制組和利潤中心 ，這樣可以方便地制訂 二維 的企業(yè)結(jié)構(gòu)，并進(jìn)一步完善組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。 在一個(gè)控制組里，利潤中心表示獲利性及財(cái)務(wù)責(zé)任的范圍。在這個(gè)層次里可以定義產(chǎn)品的銷售價(jià)格，以及回扣、折讓及交貨條款，還可以進(jìn)一步將銷售組織分解為幾個(gè)單元組織，如銷售地區(qū)、市場領(lǐng)域或各種行業(yè)。 對于庫存管理的控制，較合理的是用二維方法處理存貨。 倉庫表達(dá)綜合的存儲地及物料搬運(yùn)系統(tǒng)。 在系統(tǒng)的組織層次中，你可以將倉庫連接到與各個(gè)公司有關(guān)的多個(gè)工廠，可以使存儲在一個(gè)中心倉庫的貨物分屬于不同的法人實(shí)體，并將其價(jià)值過帳到不同的會計(jì)科目上。你可以處理各種業(yè)務(wù)，如采購及銷售，可用任何幣種并由系統(tǒng)將結(jié)果自動(dòng)轉(zhuǎn)換為本地貨幣。各種選項(xiàng)包括權(quán)限規(guī)定，指定文件號、選擇信息記錄的數(shù)據(jù)域位等。 根據(jù)生產(chǎn)類型的不同，在現(xiàn)在的 ERP 生產(chǎn)管理系統(tǒng)中，一般都有針對不同生產(chǎn)方式的處理方案，例如 訂單式生產(chǎn)、訂貨組裝式生產(chǎn)、重復(fù)生產(chǎn)、看板式生產(chǎn)、項(xiàng)目式生產(chǎn)等等。用戶將生產(chǎn)需求分配到工作中心或生產(chǎn)線，然后可以下達(dá)、跟蹤、確認(rèn)和結(jié)算，將實(shí)時(shí)信息發(fā)放給車間又將實(shí)時(shí)的信息反饋給計(jì)劃和銷售部門。 在系統(tǒng)的處理中，首先。 跨公司業(yè)務(wù)流程的事務(wù)處理 現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展，使得企業(yè)內(nèi)部各個(gè)組織元