【正文】 之間、企業(yè)與外部的業(yè)務單元之間的協調變得越來越多和越來越重要，因此一個有效的 ERP 的生產管理系統也必須能進行跨公司的業(yè)務處理。它不僅包括傳統的車間控制（ SFC），還包括文件管理、產 品控制、質量管理、返修及外協加工。 第二，一般講一個供應鏈系統，必須完全支持 APICS 的 MRPⅡ模型，但作為 ERP 的子系統，它又同傳統的 MRPⅡ系統不同，它集成了財務和供應鏈的計劃和執(zhí)行功能，在傳統的 MRPⅡ中，財務系統只是一個信息的歸結者，它的功能是將供應鏈中數量的信息轉變?yōu)閮r值的信息，是供應鏈的反映，而新的供應鏈，不僅保留了原有的功能，而且將財務計劃功能和價值控制的功能集成入供應鏈系統，在生產計 劃系統中，除了保留原有的主生產計劃、物料需求計劃和能力計劃外，還擴展有 SOP（銷售執(zhí)行計劃）和利潤計劃。通過集成各種應用程序模塊內的文件管理來實現這些功能。 實現了物料管理同財務系統的完全集成。 存儲類型定義有不同存儲方法、組織機構和各種功能的區(qū)域 。 存儲貨位部署在各個工廠 。工廠可以是一個生產場所或根據分銷資源計劃（ DRP ）概念的需求計劃場所。 銷售事務處理在銷售組織中進行。但是當你需要的時候，可以在任何業(yè)務領域生成資產負債表及損益表，或從不同的角度對整個企業(yè)進行多維的分析。存儲貨位，倉庫。銷售組織，采購組織 。公司（法人實體），業(yè)務領域 。 作為一個高效率運行的系統，一般來講，它必須有以下特點： 銷售管理與其它功能模塊的聯系 從上文已經可以看出，銷售管理模塊功能的實現，需要與其它相關功能模塊進行信息的輸入與輸出。如：增加廣告宣傳費用對銷售的影響、采用效益掛鉤或數量折扣政策對銷售的 影響等。 統計的口徑根據不同的目標可選用：按客戶分類統計、按銷售代理分類統計、按銷售物料代碼分類統計、按銷售地區(qū)代碼分類統計、按市場領域進行分類統計（如行業(yè) 分類） 以及按交運日期、地點等分類統計。 銷售分析必須搜集各種必要的統計資料。 其它銷售費用 ：如廣告費、運輸費、存儲費、分期付款所占資金的利息等。銷售功能成本分析：將分類帳目所列銷售費用帳目按功能分類，然后再予以分析。 銷售分析可以根據需要采用不同的方式進行。報告實際上是對銷售代理業(yè)績的考核，是銷售分析的重要信息源之一。在這個報告中說明了近年內（通常是三年 。 傭金支付的時間一般在生成裝箱清單或客戶付款到達后進行處理 。對于不能按期交運的銷售訂單，系統會自動生成一份 過期銷售訂單交運報告 ，其中列出了所有過期和可能過期的訂單。系統為每份交運文件生成一份裝箱清單。 要注意的是，客戶需求在產品的生產過程中有可能發(fā)生變化，如上已述及的客戶要求延期交貨以及定貨數量調整、客戶希望提前交貨等?？蛻魭炱鹜ǔＪ且驗樾刨J問題，也可能是一些特殊的情況，如信貸證明收不到、客戶要求延期交貨等。標價通常是根據項目號、產品類型、客戶類型、折扣百分比來確定，但有時也需根據特殊情況做出調整。 ERP 系統一般都支持 可供訂貨量 等庫存狀態(tài)查詢。只有被確認的訂單才能作為最終需求納入系統。訂單是根據獲取的客戶信息、交運信息、銷售項目以及其它注意事項建立的，其主要內容有：訂單號、客戶代碼、訂單類型、訂單內容（項目號、描述、數量、價格、需求日期、交運日期、以及是否要交稅、是否單獨裝運的要求等）、有關日期信息（訂貨日期、登記日期以及最后更改確認日期）、有關交運的信息（運輸地點、所有權變更地點、運輸路線等）、與客戶有關的信息（客戶采購號、采購者姓名等）以及其它信息（銷售地區(qū)代碼等）。 （ 3）直接使用者：把產品直接用于生產或消費的用戶。 每一個客戶的信息以客戶檔案的形式存在，至少包括：客戶代碼、客戶名稱、通信辦法、地區(qū)代碼、開戶銀行、信貸能力、 客戶類型等基本信息。 師夷之長技以制夷 ，這是我們引進 MRPⅡ /ERP 系統不可動搖的指導原則。這種獎勵不比拿回扣低，是正大光明的收入，企業(yè)和個人都得利。對采購供應部門的員工提出了更高的素質要求。同供貨商建立長期穩(wěn)定的合作伙伴 關系，把各個供貨商看成是企業(yè)供需鏈的各個環(huán)節(jié)，形成一種 虛擬 的企業(yè)或 動態(tài)聯盟 ，減少許多重復的中間環(huán)節(jié)，這就是被稱為 21 世紀制造業(yè)戰(zhàn)略的敏捷制造精神。而現代管理的趨勢是減少供貨商，并建立互信、互利、互助的長期穩(wěn)定合作伙伴關系。 重組同供貨商的業(yè)務流程 產品的質量首先取決于原材料的質量。跟蹤采購合同執(zhí)行情況。各種物料的供貨商都必須經過認證，建立 供貨商主文件 。在系統中，要對每一種物料規(guī)定最大儲存量和最長儲存期限。 控制采購權限 。 MRPⅡ /ERP 的計劃可以延續(xù)到未來某個任意日期，這樣不但可以按需采購，而且可以保證足夠的采購提前期和采購預算，防止因突發(fā)性采購而增加額外的采購費用。 MRP 系統不僅管理人員要用，對產品開發(fā)人員同樣也有幫助。換句話說，盡管設計階段的費用是比較小的，但它在奠定成本的基調上，起了主要的作用。 MRP 是 ERP 的核心，要見效益，首先要改變采購作業(yè)的觀念、規(guī)范采購管理。如果需求有了變化，不需半個小時，就把上千種物料的計劃重新編排。電話鈴不時地響著，傳來市場和生產變動的消息，幾位苦命的采購計劃員在桌旁疲憊地奔忙，對繁星般的表格資料，進行不厭其煩地計算和修改。對于處于企業(yè)決策層的高級職員， BPR 的思想將帶來 大規(guī)模的重新設計（ Largescale R edesign） ，而對于企業(yè)的多數員工而言， BPR 思想則轉化為 小規(guī)模的逐步改進（ Smallscal e Improvement） 。實施 BPR 企業(yè)猶如完成一次質的飛躍，如何鞏固這一成果，還需量的積累。 其實， BPR 和 JIT 的目的都是為使企業(yè)獲得全面質量提高。其途徑是，排除不能給企業(yè)帶來附加價值的各種因素，如生產過剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產周期長等。如果企業(yè)將 BPR 作為其管 理革命的唯一方法，那它往往會失敗。而且，先進的理論，革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。 錯誤理解 IT 在 BPR 中的角色 將 BPR 等同于 IT 是錯誤的，而忽視 IT 的作 用也是錯誤的。這項流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機 ? 企業(yè)預感到某項新科技的產生足以改變市場的競爭規(guī)則時，運用此項新規(guī)則，進行流程重建，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產生嚴重的虧損現象，面臨生存危機，這時，員工配合意愿強，愿意為重建承擔額外的工作負擔。企業(yè)的近期利潤不足 那幺企業(yè)就不得不提高警覺，反思其重建的全部過程，尋找失敗的原因，對癥下藥。生產不穩(wěn)定 有人預言，它將成為未來企業(yè)管理的主流。 一 方面，從一開始 BPR 就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意，成為歐美乃至世界關注的熱點。 若把 BPR 比作一種化學反應，那幺 IT 就是催化劑，離開了它，反應雖可進行，但卻難以達到理想的結果。 這種獨立是 相對的，在 BPR 由思想到現實的轉變中， IT 起了一種良好的催化劑的作用。通過這些顧客反饋信息，企業(yè)可以及時調整重建方向，以避免 BPR的結果與意愿相違背。 正如前文所說，顧客的選擇范圍擴大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決 個性化（ Customization）提高 和 交貨期（ Responsiveness）縮短 之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問題。長期以來，美國企業(yè)以技術為推動，忽視了顧客的核心地位，故難以適應瞬息萬變的市場環(huán)境。 如圖 1，企業(yè)的作業(yè)流程可分為： 然而今天，當我們采集一條信息之后，可以將它儲存于在線數據庫中，與所有需要的人實現共享。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時候，金字塔式組織結構以及伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會消失 。在大多數企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴格分開的。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個個任務，同時進行，可以縮短開發(fā)周期。 *將 并行工作 聯系起來，而不是僅僅聯系他們的產出。有了數據庫，遠程通信網路以及標準處理系統，人們不再為魚和熊掌不可兼得 而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務的同時，獲得規(guī)模效益。 *將各地分散的資源視為一體。而今伴隨著 IT 的 運用和員工素質的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。具體如何安排，還是要以 全局最優(yōu) 為標準的。這一流程的確能完成工作，并且對于采購貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，但是對于鉛筆這類廉價的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購的各項間接費用竟會超過所購產品的成本。 圍繞目標或產出而不是單個任務來設計人員的工作 。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業(yè)內部動蕩不安，從而使可能的威脅成為現實。所以，在實施 BPR 之前，要選擇好重組的對象。 3. 取得高層領導的參與和支持 高層領導持續(xù)性的參與和明確的支持能明顯提高 BPR 成功的概率。 流程重組的原則 BPR 是對現行業(yè)務運行方式的再思考和再設計，應遵循以下基本原則： 1. 以企業(yè)目標為導向調整組織結構 在傳統管理模式下，勞動分工使各部門具有特定的職能，同一時間只能由一個部門完成某項業(yè)務的一部分。這樣，使 GM 與其零部件供貨商的運轉像一個公司似的，實現了對整個供應鏈的有效管理，縮短了生產周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產性成本，簡化了工作流程。 3. 組織間的 BPR 這是指發(fā)生在兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務重組，如通用汽車公司（ GM）與 SATURN 轎車配件供貨商之間的購銷協作關系就是企業(yè)間 BPR 的典型例子。 又如寶鋼的管理 體制在橫向組織結構方面實行一貫管理的原則。在 1990 年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠，二 級廠及以下層次取消全部職能機構，使職能機構扁平化，做到集中決策、統一經營，增強了企業(yè)的應變能力。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級倉庫 。不同行業(yè)、不同性質的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。 ERP 這種反映現代管理思想的軟件系統的實施，必然要求有相應的管理組織和方法與之相適應。 ERP 不僅面向供需鏈，體現 精益生產、敏捷制造、同步工程 的精神，而且必然要結合 全面質量管理（ TQM） 以保證質量和客戶滿意度 。 信息、物料、資金都不會自己流動，物料的價值也不會自動增值，要靠人的 勞動來實現，要靠企業(yè)的業(yè)務活動──工作流（ Work Flow）或業(yè)務流程（ Business Process），它們才能流動起來。各種物料在供需鏈上移動，是一個不斷增加其技術含量或附加值的增值過程，在此過程中，還要注意消除一切無效勞動與浪費。 ERP 系統正是適應這種競爭形勢的需求發(fā)展起來的。企業(yè)同其銷售代理、客戶和供貨商的關系，已不再簡單地是業(yè)務往來對象，而是利益共享的合作伙伴關系，這是現代管理觀念的重大轉變。采購 。能力管理 ?？蛻羝谕c價值的定義 。準時制生產（ JIT） 。供需鏈管理 的考試內容有四個方面： 1. 經營范圍的概念：供需鏈的要素 。國外也稱Demand/Supply Chain。但是不論如何，都應從 ERP 的高度來進行企業(yè)信息化建設的長遠規(guī)劃。只有這樣，才能把傳統MRPⅡ系統對環(huán)境變化的 應變性（ Active） 上升為 ERP 系統通過網絡信息對內外環(huán)境變化的 能動性（ Proactive） 。正如局限于企業(yè)內部的信息系統是不可能實時掌握瞬息萬變的全 球市場動態(tài)一樣，多層次臃腫的組織機構也必然無法迅速實時地對市場動態(tài)變化做出有效的反應。網絡通信技術的應用，使 ERP 系統得以實現供需鏈管理的信息集成。但是，制造業(yè)仍然是 ERP 系統的基本應用對象。支持遠程通信、Web/Inter/Intra/Extra、電子商務（ Emerce、 Ebusiness）、電子資料交換（ EDI） 。支持在線分析處理（ Online Analytical Processing，OLAP）、售后服務及質量反饋，實時準確地掌握市場需求的脈搏 。 ERP 是由美國加特納公司（ Gartner Group Inc.）在 90 年代初首先提出的，那時的 ERP 概念的報告，還只是根據計算機技術的發(fā)展和供需鏈管理，推論各類制造業(yè)在信息時代管理信息系統的發(fā)展趨勢和變革 。 那幺， ERP 同 MRPⅡ的區(qū)別是什幺呢 ? 世界經濟形勢、管理思想和信息技術都是在不斷發(fā)展的。傳統的 MRPⅡ系統主要包括的制造、供銷和財務三大部分依然是 ERP 系統不可跨越的重要組成。再進一步結合市場營銷，分析各類產品的獲利性。所有 ERP 軟件都把 MRP 作為其生產計劃與控制模塊， MRP 是 ERP 系統不可缺少的核心功能。在產品結構上，反映了各個物料之間的從屬關系和數量關系，它們之間的聯機反映了工藝流程和時間周期 。任何制造業(yè)的經營生產活動都是圍繞其產品開展的，制造業(yè)的信息系統也不例外， MRP 就是從產品的結構或物料清單（對食品、醫(yī)藥、化工行業(yè)則為 配方 ）出發(fā)，實現了物料信息的集成 一個上小下寬的錐狀產品結構：其頂層是出廠產品，是屬于企業(yè)市場銷售部門的業(yè)務 。 一、 ERP 的管理思想 _________________________________________5 MRP 是 ERP 的核心功能 _____________________________________