【正文】 流程不精細(xì)，后一個流程就可能跟著出現(xiàn)問題，甚至可能出現(xiàn)管理鏈條斷裂。標(biāo)準(zhǔn)是安全的根基，在安全管理中應(yīng)把標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的落實(shí)作為首要任務(wù)來抓，細(xì)節(jié)決定成敗，每一個標(biāo)準(zhǔn)，每一項(xiàng)作業(yè)，都是安全這盤棋上的一個棋子，不容忽視。粗放的作風(fēng)來自干部長期形成的習(xí)慣，所以既要注重建立可行的管理機(jī)制，用機(jī)制的力量去消除干部職工的惰性和推進(jìn)精細(xì)管理，又要注重在企業(yè)中樹立一種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膱?zhí)行精神，讓每一個職能管理的觸角都盡量深入到終端去指導(dǎo)和服務(wù)，對制度嚴(yán)格執(zhí)行，對過程嚴(yán)格控制，對違規(guī)嚴(yán)格處罰，對每一個環(huán)節(jié)都不留情面地一抓到底，做到持之以恒，持續(xù)改進(jìn)，從而提升企業(yè)的競爭力。（二）精細(xì)化管理意識的樹立精細(xì)化是一種經(jīng)營管理理念，是求真務(wù)實(shí)的態(tài)度，是精益求精的方法，其核心在“精細(xì)”二字，即精確決策、精明管理、細(xì)化目標(biāo)、責(zé)任、考核，做到宏觀正確、責(zé)任明確、措施準(zhǔn)確?！熬媲缶笔且髮Υぷ鳂?biāo)準(zhǔn)要高、要求要嚴(yán)，做到盡善盡美.“細(xì)化目標(biāo)”是指對任務(wù)進(jìn)行層層分解，指標(biāo)落實(shí)到人。實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理思想的企業(yè)將擁有較好的客戶滿意度、較為精簡的業(yè)務(wù)過程，可以顯著的降低企業(yè)成本、提高企業(yè)競爭力伙管理是企業(yè)永恒的主題，每個企業(yè)都應(yīng)當(dāng)建立起適合自身運(yùn)營情況的管理體系。細(xì)者，入微也，究其根由，由粗及細(xì)，從而找到事物內(nèi)在聯(lián)系和規(guī)律性。作為從規(guī)范化管理向個性化管理的過渡形態(tài)，精細(xì)化管理是一種理念，一種文化。隨著新技術(shù)快速發(fā)展的驅(qū)動以及運(yùn)營商業(yè)務(wù)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，運(yùn)營商對服務(wù)的要求正在不斷提高，而設(shè)備廠商的重心也隨之從“技術(shù)驅(qū)動”向“業(yè)務(wù)驅(qū)動”轉(zhuǎn)移，為運(yùn)營商提供更深層次的服務(wù)。第一篇：運(yùn)維管理精細(xì)化研究蒼南電信公司網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維管理的精細(xì)化研究摘要：隨著通信技術(shù)的發(fā)展，電信運(yùn)維市場有著廣闊的發(fā)展空間，目前，光纜424萬公里。未來電信運(yùn)維服務(wù)應(yīng)當(dāng)繼續(xù)向精細(xì)化的方向發(fā)展，提高運(yùn)維效率、減少運(yùn)維成本。它是源于發(fā)達(dá)國家20世紀(jì)50年代的一種企業(yè)管理理念，它是社會分工的精細(xì)化，以及服務(wù)質(zhì)量的精細(xì)化對現(xiàn)代管理的必然要求，是建立在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式。也可以這么說，“細(xì)”是精細(xì)化的必經(jīng)途徑，“精”是精細(xì)化的自然結(jié)果。精細(xì)化管理是指動態(tài)配置和嚴(yán)密控制每個人員、每個崗位和每個部門的操作范圍和職權(quán)。“細(xì)化考核”是指在進(jìn)行考核的時候，做到定量準(zhǔn)確，考核及時，獎懲兌現(xiàn)。提高電信在市場的競爭力也要以樹立精細(xì)化管理意識，強(qiáng)化精細(xì)化管理來促進(jìn)企業(yè)的和諧發(fā)展。2．嚴(yán)于細(xì)節(jié)的精神細(xì)節(jié)反映一個企業(yè)的作風(fēng)和境界。通過精細(xì)化管理，嚴(yán)格細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，能夠使各項(xiàng)精細(xì)化管理滲透到每一個管理環(huán)節(jié)分“縫隙”，使得不同崗位的職工安裝各自標(biāo)準(zhǔn)操作，減少了工作的盲目性和隨意性，避免諸多安全隱患。所以建立整體良性互動、部門協(xié)作的精細(xì)管理機(jī)制，不僅要求系統(tǒng)內(nèi)橫向、縱向都要信息暢通、眾脈貫通，而且還要求每一個環(huán)節(jié)都要精細(xì)到位，各生產(chǎn)班組之間、各車間之間、公司與外部各單位之間、職工與職工之間都必須提倡協(xié)作精神，主動配合，高質(zhì)量地聯(lián)合協(xié)作，形成利益共同體。（三）精細(xì)化管理的措施實(shí)施精細(xì)化管理就是要發(fā)現(xiàn)差距，解決問題，提高水平。這是因?yàn)?每一位員工都是企業(yè)精細(xì)化管理的對象、載體和參與者。西格碼是營運(yùn)流程的創(chuàng)新，它指導(dǎo)企業(yè)無止境地尋求做好每一件事的新方法，做任何事少犯錯誤，并從根源上防止錯誤的發(fā)生。網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行側(cè)重于監(jiān)視、控制、指揮、協(xié)調(diào)、調(diào)度，面向網(wǎng)絡(luò)與業(yè)務(wù)，重在實(shí)時。因此，面向服務(wù)的電信網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)能力將是確保電信企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。網(wǎng)絡(luò)層網(wǎng)管功能中“監(jiān)”強(qiáng)于“控”，對網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)配置功能和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備控制功能缺乏必要的手段。（二）運(yùn)維部門的主要工作任務(wù)對網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行運(yùn)行維護(hù)是電信企業(yè)運(yùn)維部門的基本職能和任務(wù)，建立公司運(yùn)營的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)必須與建立現(xiàn)代化的運(yùn)維管理體系并進(jìn)，以最大限度發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)資源的應(yīng)用效率，降低運(yùn)維管理成本。（四）現(xiàn)行的工作效率運(yùn)營商運(yùn)維部門主要擁有兩大資源：網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和工程師。從2004年開始蒼南電信公司的運(yùn)行維護(hù)管理開始按照功能層次(電信網(wǎng)絡(luò)層、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)層、現(xiàn)場維護(hù)層)組織，為提高公司整體運(yùn)營效能，開始實(shí)現(xiàn)大集中、大運(yùn)行維護(hù)。以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心。但是，另一方面，我們也要看到公司電信網(wǎng)絡(luò)和運(yùn)行維護(hù)工作中的諸多不足。前期的電信網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，一般僅支持集中部署模式，造成管理人員在日常監(jiān)控中的不便。各專業(yè)資料脫節(jié)，維護(hù)、工程、計劃，市場、客服和財務(wù)等各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)部門間處理流程上相互割裂，人力資源未得到優(yōu)化配置等等。缺乏對故障處理過程的監(jiān)督，將會影響到故障處理的效率。缺乏足夠的技術(shù)手段的監(jiān)督，也是造成網(wǎng)管系統(tǒng)推廣困難的主要原因。為此在蒼南電信公司運(yùn)維體系的建設(shè)研究中，雖然不需要進(jìn)行組織的變革，但為保證流程體系的高效運(yùn)行，需要持續(xù)進(jìn)行組織的調(diào)整和優(yōu)化。例如：在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維集中化后，故障的處理職責(zé)不能再按照以前設(shè)備屬地化管理的模式來進(jìn)行簡單的劃分，省公司網(wǎng)管中心、分公司維護(hù)部門都在故障處理中承擔(dān)一定的職責(zé)，其職責(zé)根據(jù)其在告警監(jiān)控和故障處理流程中所執(zhí)行的活動確定，可能包括故障預(yù)處理、本地處理、遠(yuǎn)程支援等。關(guān)鍵流程總體上分為7個流程:業(yè)務(wù)開通流程、響應(yīng)支撐流程、大客戶服務(wù)流程、網(wǎng)絡(luò)升版及割接管理流程、故障處理流程、局?jǐn)?shù)據(jù)制作流程、資源管理流程。鄉(xiāng)鎮(zhèn)性的產(chǎn)品由鄉(xiāng)鎮(zhèn)分公司業(yè)務(wù)部直接向分公司運(yùn)行維護(hù)部提出。對于需要通過新建、擴(kuò)容等手段解決的，協(xié)調(diào)計劃、建設(shè)等相關(guān)部門制訂解決方案。2 響應(yīng)支撐流程設(shè)計為實(shí)現(xiàn)后端對前端的快速響應(yīng)和高效支撐，提高客戶滿意度。3 資源管理流程設(shè)計資源管理流程規(guī)范網(wǎng)絡(luò)資源合理調(diào)度和優(yōu)化配置的組織流程，是運(yùn)行維護(hù)管理效率和網(wǎng)絡(luò)可靠安全運(yùn)行的保證。網(wǎng)管中心負(fù)責(zé)資源使用調(diào)度:資源的分配、資源的調(diào)整和刪除。各個流程還須明確考核辦法，對整個流程考核進(jìn)行分解，落實(shí)到流程中的各個部門、各個環(huán)節(jié)，以及個人。確立分級管理思路，在企業(yè)資源有限的的條件下，通過網(wǎng)絡(luò)分級，人員分級，最大限度地發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)和人力效能，降低維護(hù)成本。運(yùn)行維護(hù)骨干要從一線維護(hù)人員中選拔，并應(yīng)具有相應(yīng)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。維護(hù)骨干的月度考核，要針對維護(hù)骨干的不同層級細(xì)化考核指標(biāo)。運(yùn)行維護(hù)骨干則側(cè)重于新技術(shù)、新網(wǎng)絡(luò)、新業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，保證知識不斷更新，跟上通信發(fā)展的前沿技術(shù)?？墒?隨著運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)的不斷壯大,整個運(yùn)營維護(hù)體系需要龐大的資源來支持,從而帶來了運(yùn)維成本增加,人員浪費(fèi),內(nèi)部對客戶投訴及故障處理的反應(yīng)速度變慢,整體運(yùn)維效率下降等問題。而且從長遠(yuǎn)來看精細(xì)化的運(yùn)維模式不僅有利于挖掘網(wǎng)絡(luò)潛力還將節(jié)省大量的運(yùn)維成本應(yīng)該是下一代運(yùn)維體系的最終發(fā)展方向。在對蒼南電信網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)管理的研究過程中，作者深刻感受到，要完成一個全面的、完善的、又要具有實(shí)際操作意義的集中運(yùn)行維護(hù)管理模式，確實(shí)是一項(xiàng)耗資耗時的系統(tǒng)工程。參考文獻(xiàn)：（1）（第2版）（M）.上海：上海財經(jīng)大學(xué)出版社，（2）（第3版）（M）.北京：人民郵電出版社，（3）（第2版）（M）.北京：人民出版社，（4）（M）.北京：人民郵電出版社，（5）（第2版）（M）.北京：航空工業(yè)出版社，（6） ERP（第2版）（M）.北京：人民郵電出版社，（7）（第3版）（M）.北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，（8）（M）.：人民郵電出版社，2005年10月.（9）溫得誠，精細(xì)化管理，執(zhí)行力升級計劃（M）, 第1版, 成都:新華出版社, 2005:325（10）（11）第二篇：從運(yùn)營管理角度談電信運(yùn)維精細(xì)化管理從運(yùn)營管理角度談電信運(yùn)維精細(xì)化管理一、前言： 中國改革開放以來，與國際的交流日益頻繁，開始時候的是單向的技術(shù)引進(jìn)，后來逐步開始了的原始生產(chǎn)資料和初級加工制品的出口，隨著中國廉價的原材料，特別廉價的勞動力的特點(diǎn)逐步被世界認(rèn)知，西方發(fā)達(dá)國家逐步把加工部門移到中國，后來是采購中心，隨著國內(nèi)生產(chǎn)力水平的快速提高，中國已經(jīng)不僅僅是世界上最大的“工廠”，而且已經(jīng)成為了世界上最大的市場，當(dāng)這種生產(chǎn)外移規(guī)模的逐步擴(kuò)大大一定程度，以及中國國內(nèi)市場發(fā)達(dá)水平進(jìn)入到一個新的階段的時候，西方發(fā)達(dá)國家就開始把其企業(yè)的運(yùn)營中心移到了國內(nèi)。其目標(biāo)是：通過實(shí)現(xiàn)供給與需求的更好匹配，公司將會獲得超過其競爭對手的顯著的競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)在，隨著生產(chǎn)力水平的發(fā)展，市場上取得壟斷經(jīng)營地位的情況越來越少，從另外一個方面，從經(jīng)濟(jì)活動的管理者政府的角度，其經(jīng)濟(jì)政策也是越來越趨向于鼓勵競爭，限制壟斷。因?yàn)?，沒有一種工具是萬能的，企業(yè)的經(jīng)營和管理者，只能利用總是有限的資源，在眾多的經(jīng)營目標(biāo)中，取得相對有利的適合自己企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果。存儲：當(dāng)任務(wù)沒有被執(zhí)行，而同時商品和服務(wù)沒有被轉(zhuǎn)移時產(chǎn)生了庫存。流程的變動對于企業(yè)和機(jī)構(gòu)的意義：a)流程：通常包含實(shí)物流和信息流，在不同的作業(yè)流程中，實(shí)物流和信息流既可以是同時發(fā)生的，也可以是異步發(fā)生的。同樣對于越來越復(fù)雜的多重經(jīng)營目標(biāo)，在各個流程上設(shè)備和人力資源的不同配置方案，就決定了不同的經(jīng)營目標(biāo)和策略。所以，流程的調(diào)整和變更是企業(yè)和機(jī)構(gòu)必須面對的一個事情。而服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)是同步進(jìn)行的。也是企業(yè)運(yùn)營的一個主要的目標(biāo)。這種配置要求要同時兼顧客戶對服務(wù)產(chǎn)品制造需求，以及資源的有效利用。對于電信企業(yè)這樣的服務(wù)性機(jī)構(gòu)來講，其最大的庫存就是“生產(chǎn)”服務(wù)產(chǎn)品的“原料”的庫存：閑置的設(shè)備和冗余的人員。對于象電信企業(yè)這樣的大型服務(wù)性企業(yè)，固定資產(chǎn)的投資的可計劃性是比較容易做到的。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力成本越來越高，這個問題將會越來越突出。這些人力資源的勞動生產(chǎn)率的提高，也直接影響了企業(yè)的運(yùn)營效率甚至生存。b)一個系統(tǒng)（流程）的高柔性是指企業(yè)的生產(chǎn)組織形式靈活多變，能適應(yīng)市場需求多樣化的要求，及時組織多品種生產(chǎn)，以提高企業(yè)的競爭能力：向臨市場多變這一新問題，企業(yè)的運(yùn)營生產(chǎn)方式必須以高柔性為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)高柔性與高生產(chǎn)率的統(tǒng)—；為實(shí)現(xiàn)柔性和生產(chǎn)率的統(tǒng)一，企業(yè)或者機(jī)構(gòu)必須在運(yùn)營上實(shí)現(xiàn)組織，勞動力、設(shè)備三方面實(shí)現(xiàn)：；在柔性運(yùn)營方式中，決策權(quán)力是分散下放的，而不是集中在指揮鏈上，它不采用以職能部門為基礎(chǔ)的靜態(tài)組織結(jié)構(gòu)。特別是在電信企業(yè)這樣的傳統(tǒng)的以多層，樹狀管理結(jié)構(gòu)為基本特點(diǎn)的服務(wù)行行業(yè)中。然而，在實(shí)際的運(yùn)營工作中，培訓(xùn)與生產(chǎn)力成本的投入（培訓(xùn)費(fèi)用，培訓(xùn)時間，培訓(xùn)到什么程度）往往是一對矛盾。某些專業(yè)甚至剛剛出現(xiàn)，就消失了。在先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備高度密集的電信行業(yè)，軟件和硬件的裝備水平非常發(fā)達(dá)。所以，過程的有效生產(chǎn)能力往往更具有實(shí)際的意義。這種電信服務(wù)的能力一般是由電信企業(yè)的運(yùn)維部門提供和保障的。一般是指產(chǎn)出量與投入量的比值。使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中，永遠(yuǎn)處于有利的位置。隨著電信行業(yè)改革步伐的不斷加快和競爭程度的不斷加劇，尤其在國內(nèi)各大運(yùn)營商紛紛赴海外上市之后，運(yùn)營商都面臨了很大的經(jīng)營壓力。在電信行業(yè)市場充分競爭，服務(wù)產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，提升內(nèi)部運(yùn)營的管理水平，采用精細(xì)化管理的方法就成了一個重要的手段。在新的形勢下，運(yùn)維部門一方面要以更快的速度開通新業(yè)務(wù)和相應(yīng)不斷增加客戶數(shù)量和服務(wù)范圍，另一方面，作為傳統(tǒng)的成本中心，又面臨著投資和費(fèi)用的嚴(yán)控甚至壓縮。為了適應(yīng)新的形勢，將提升運(yùn)維管理水平的工作重點(diǎn)，電信企業(yè)已經(jīng)將運(yùn)營管理的視點(diǎn)，轉(zhuǎn)到了運(yùn)維資源的“人”的部分。下表列出了工程師和任務(wù)的部分屬性和公司的部分運(yùn)營目標(biāo)：工程師屬性 任務(wù)屬性 公司下達(dá)目標(biāo)年齡 時間要求 提高響應(yīng)時間專業(yè) 任務(wù)地點(diǎn) 降低日常費(fèi)用技能列表及 需要工具 普遍服務(wù)原則工作效率 任務(wù)歷時 降低客戶投訴率工程師類型 任務(wù)地理位置 大客戶優(yōu)先保障原則工作時間 零備件 人員壓縮指標(biāo)工作地點(diǎn) 任務(wù)類型 提高工作效率工具列表 技能要求 減少加班薪資水平優(yōu)先級 減少超時而這個表的長度會隨著市場競爭的加劇，會越來越長，越來越復(fù)雜。面對資源、任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)的多重性和復(fù)雜性，一方面增加了日常工作中管理的難度，但同時也為我們進(jìn)行精細(xì)化管理提供了廣闊的空間和可能。就是通過增加管理層級，來進(jìn)行管理的細(xì)化。傳統(tǒng)調(diào)度方法的局限性在于人腦無法全盤考慮所有影響任務(wù)調(diào)度的因素，特別是當(dāng)這些因素是相互矛盾和相互制約的時候更是這樣；人腦的處理能力有限，無法快速地處理大批量的任務(wù)；而且人腦的判斷很難保證調(diào)度的連貫性和一致性。在現(xiàn)有資源總數(shù)不變的前提下，在滿足市場快速相應(yīng)的同時，同時兼顧了公司的政策目標(biāo)，盡量做到了“面面俱到”。－ 工程師月平均工作量提高，加班時間縮短，工時利用率提高 － 、運(yùn)維能力和運(yùn)維水平提供了量化指標(biāo)和數(shù)據(jù)支持 WFM系統(tǒng)可以協(xié)助企業(yè)制定了一系列的人員績效考核、運(yùn)維能力和運(yùn)維水平的KPI指標(biāo)。? ●工作效率相關(guān)指標(biāo)有：資源利用率，工程師可用性，工程師數(shù)量（按部門）? ●任務(wù)相關(guān)指標(biāo)有：任務(wù)平均實(shí)際持續(xù)時間，任務(wù)計劃時間和實(shí)際時間對比，任務(wù)時間分析，任務(wù)數(shù)量分析，任務(wù)來源分析等等。 隨著WFM系統(tǒng)的實(shí)施，對任務(wù)來源進(jìn)行了梳理，盡可能使各種來源的任務(wù)都進(jìn)入系