【正文】 97年應(yīng)屆畢業(yè)生問摘錄，1997）核心價值觀的第一條是解決華為公司追求什么。（來源：《關(guān)于近期公司人力資源變革的情況通告》，2007）企業(yè)的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。歷史和現(xiàn)實都告訴我們，全球市場競爭實質(zhì)上就是和平時期的戰(zhàn)爭，在激烈競爭中任何企業(yè)都不可能常勝，含孤兒變遷也常常是翻云覆雨，多少世界級公司為了活下去不得不忍痛裁員，有些已途中小時在歷史風(fēng)雨中。我們不是做院士，而是工程商人。我們大家要一起來想，怎么樣才能活下去，也許才能存活得久一些。因為它每時每刻都面對外在不斷地改進和提高的過程中才能活下去。朝著這個方向發(fā)展，我們的近期發(fā)展和遠期發(fā)展就不會發(fā)生矛盾，我們的核心競爭力就會得到提升，我們也就有了生存的理由和生存的價值。活下去，永遠是企業(yè)的硬道理。（來源：任正非在IPD動員大會上的講話，1999）對華為公司來講，長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值。（來源：《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》，1996）整改干部隊伍的目的，是要公司活下去。因此，華為對公司價值的追求，只能是持續(xù)有效增長。辦企業(yè)一定要客戶滿意，這是生存基礎(chǔ)；也要使股東滿意，這是投資的目的；同時，也要使貢獻者滿意，我們決不讓雷鋒吃虧，這是持續(xù)發(fā)展的推動力。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）企業(yè)的發(fā)展要情調(diào)客戶、資本、勞動者多贏。作為鍛造公司的一名職工，我愿意通過努力做一名有成效的奮斗者。華為認(rèn)為，為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準(zhǔn)備過程中，為充實提高自己而做的努力，均叫奮斗。華為為什么倡導(dǎo)“以奮斗者為本”而不是“以人為本”？通過認(rèn)真閱讀，我逐漸感知了華為的發(fā)展史其實就是一部華為人的共同奮斗史，也明白了輝煌企業(yè)的締造必然需要一批能堅持為之艱辛付出與努力的奮斗者?！霸谖催_到一個層次之前，提前掌握這個層次的理念，雖不能完全體會，但可開闊眼界，樹立正確的管理理念，這本身也是一種啟發(fā)”?！懊蛯⒈匕l(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”是干部選拔與配備的主題。這是一種組織建設(shè)模式。企業(yè)要擴張，必須有這三要素。如果想有大作為，一定要加強心理素質(zhì)訓(xùn)練，要多邊、多層次、多方面地溝通，要學(xué)會怎么做人。天底下唯一給公司錢的只有客戶。利潤最大化，意味著“榨干未來。每一位員工的個人價值實現(xiàn)都是公司價值實現(xiàn)的一部分。通過客戶需求作為反饋通道，完成整個循環(huán)系統(tǒng)。這段時間，有幸拜讀了黃衛(wèi)偉先生主編的《以奮斗者為本》，很顯然，這不是一本一朝一夕就可以完成的書，而是華為二十年來摸著石頭過河摸索總結(jié)出來的企業(yè)管理的經(jīng)典，需要我們反復(fù)品味。活下去是企業(yè)的硬道理。這便是華為的價值觀體系。華為始終秉持“以奮斗者為本”的理念，充分鼓勵員工發(fā)揮個人專長，幫助員工實現(xiàn)個人價值，同時也注重物質(zhì)與非物質(zhì)并行的激勵方式，提高員工的幸福感。”應(yīng)當(dāng)追求靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級領(lǐng)先企業(yè)，來為我們的顧客提供服務(wù)。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰服務(wù)？ 就如同書中所說“經(jīng)歷過這些年以后，我們已經(jīng)開始明確了以客戶需求為方向，以解決方案為我們的手段，我們充分滿足客戶低成本、高增值的服務(wù)要求，促進客戶的盈利，客戶盈利才會買我們的產(chǎn)品”。只有學(xué)會了做人，將來才會做事。公司在研發(fā)、開拓市場階段必須建立一個適應(yīng)“狼”生存發(fā)展的組織和機制，吸引、培養(yǎng)大量具有強烈求生欲的進攻型、擴張型干部，激勵他們像“狼”一樣嗅覺敏銳，團結(jié)作戰(zhàn)，不顧一切地捕捉機會。一批批的“奮斗者”在華為的激勵下依然在奮斗著。華為通過對員工的種種激勵，解決了“水平而不流，人平而不語”的管理問題，更有效賦予了員工蓬勃向上、積極追求的意義。正所謂，仰望星空，亦要腳踏實地。華為的成功歸根結(jié)底就是經(jīng)營人、造就人的成功，它通過不斷挖掘人的潛在能力、資源、優(yōu)勢，并充分運用特有的文化宣導(dǎo)和有效的激勵方法，促使所有員工都在不斷批判和創(chuàng)新的路上努力前行、貢獻智慧、以奮斗為榮。華為的員工歸類為三個層次：普通勞動者、一般的奮斗者、有成效的奮斗者。以上是我閱讀《以奮斗者為本》的心得體會，請領(lǐng)導(dǎo)審閱。因此，我們要強調(diào)要真正努力實現(xiàn)客戶的需求，要培養(yǎng)對客戶需求有激情、有干勁，并孜孜不倦去實現(xiàn)的員工。（來源：《關(guān)于人力資源管理變革的指導(dǎo)意見》，2005）我們十幾萬人聚在一起是為了把華為做成一個更有價值的公司。（來源：電郵文號【2012】05號，《做好公司價值管理，追求公司有效增長》） 活下去是企業(yè)的硬道理我們首先得生存下去，生存下去的充分且必要條件是擁有市場。要想活下去，只有讓那些障礙公司發(fā)展的人下去，或者說把那些不利于我們發(fā)展的作風(fēng)徹底消滅，公司才能得以生存?；钕氯サ幕A(chǔ)是不斷提升核心競爭力，核心競爭力提升的必然結(jié)果是企業(yè)的發(fā)展壯大。近期的管理進步，必須有一個長遠的目標(biāo)方向，這就是核心競爭力的提升。（來源：《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）企業(yè)能否活下去，取決于自己，而不是別人，活不下去，也不是因為別人不讓活，而是自己沒法活。（來源：《活下去，是企業(yè)的硬道理》，2000）企業(yè)不是要大，也不是要強，短時間的強，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應(yīng)力。失敗這一天是一定會到來的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。工程商人就是做的東西有人買，有錢賺。前路茫茫充滿變數(shù)，非常不確定，公司沒法保證自己能長期生存下去，因此不可能承諾保證員工一輩子，也不可能容忍懶人，因為這樣就是對奮斗者、貢獻者的不公平，這樣對奮斗者和貢獻者就不是激勵而是抑制。要為客戶服好務(wù)，就要選拔優(yōu)秀的員工，而且這些優(yōu)秀員工必須要奮斗?，F(xiàn)在社會上最流行的一句話是追求企業(yè)最大利潤率，而華為公司的追求是相反的，華為公司不需要利潤最大化，只將利潤保持一個較合理的尺度。（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）成功的標(biāo)準(zhǔn)只有一個，就是實現(xiàn)商業(yè)目的。（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）公司的最終目標(biāo)只有一個：商業(yè)成功。利潤最大化實際上就是榨干未來，上海了戰(zhàn)略地位。（來源：EMT決議[2011]052號，關(guān)于正確理解以客戶為中心的決議） 價值創(chuàng)造的來源 只有客戶成功，才有華為的成功華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。（來源：《高層拜訪重在“賣瓜”》，2000）從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。因此，企業(yè)發(fā)展之魂是客戶需求，而不是某個企業(yè)領(lǐng)袖。要培養(yǎng)員工從小事開始關(guān)心他人，如支持希望工程。實事求是，合乎現(xiàn)階段人們的思想水平。有的公司是為股東服務(wù)，股東利益最大化，這其實是錯的，看看美國，很多公司的崩潰說明這條口號未必就是對的；還有人提出員工利益最大化，但現(xiàn)在日本公司已經(jīng)有好多年沒有漲工資了。但主客觀的統(tǒng)一確實是通過為客戶服務(wù)來實現(xiàn)的。華為公司為了建立它的價值分配體系，必須在理論上對價值創(chuàng)造的要素做新的確認(rèn)。以華為公司為例，它的Ramp。（來源：《當(dāng)干部是一種責(zé)任》，1996）盡心與盡力，是兩回事。因此在加強部門實力建設(shè)過程中，一是培養(yǎng)隊伍，而是要把盡心的人提拔上來。全心全意與努力是兩個概念，盡心做事與盡力做事是兩個根本性的概念，思想上艱苦奮斗就是盡心。盡心和盡力是有本職區(qū)別的，這種區(qū)別在評定中一定要體現(xiàn)出來。他們有的人比較富裕，但并不意味著他們不艱苦奮斗，比起身體上的艱苦奮斗，思想上的艱苦奮斗更不被人理解，然而也有更大的價值。（來源：《不要忘記英雄》，1997）一切員工在公司長期工作的基礎(chǔ)是誠實勞動和勝任本職工作。兩個小時可以干完的活，為什么要加班加點拖14個小時來干？不僅沒有為客戶產(chǎn)生價值，還增加了照明成本、空調(diào)的成本，還吃了夜宵，這些錢都是客戶出的，卻沒有為客戶產(chǎn)生價值。隨著時代的進步，特別是由于信息網(wǎng)絡(luò)給人帶來的觀念上的變化，使人的創(chuàng)造力得到極大的解放，在這種情況下，創(chuàng)造財富的方式主要是由知識、由管理產(chǎn)生的，也就是說人的因素是第一位的。知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)訣竅的價值和支配力超過了資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值。不斷開發(fā)新的市場與新的技術(shù)。（來源：任正非在清產(chǎn)核資動員會上的講話，1991）華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點，是靠企業(yè)家行為，為了抓出機會，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一、第二創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗、遠見卓識、超人的膽略，使公司從小發(fā)展到初具規(guī)模。第二個，華為的資源不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部，它還充分利用社會的各種資源，利用世界上的資源來為我所用。(來源：《抓住機會，調(diào)整機制，迎接挑戰(zhàn)》，1997)我們一定要講清楚企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命，為什么企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命？就是我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業(yè)家個人的決策制度。晚上我睡覺，但水還自動流。企業(yè)家在這個企業(yè)沒有太大作用的時候，就是這個企業(yè)最有生命的時候。工作就是要找準(zhǔn)方向。（來源：任正非在2013年3月29日EMT辦公例會上的講話）公司下一步發(fā)展離不開資金積累。我們是以勞動為本位，而不是資本為本位的體制。（來源：《尋求平衡，比翼齊飛》，1994）我們在產(chǎn)品領(lǐng)域經(jīng)營成功的基礎(chǔ)上探索資本經(jīng)營，利用產(chǎn)權(quán)機制更大規(guī)模地調(diào)動資源。勞動、知識、企業(yè)家的管理和風(fēng)險的貢獻累計起來以后的出路是什么？看來是轉(zhuǎn)化為資本。（來源：EMT決議[2007]021號，《關(guān)于公司全球競爭策略的原則性指導(dǎo)意見》） 以奮斗者為本華為是靠企業(yè)文化、精神黏合的。因此，我們的文化叫企業(yè)文化，而不是其他文化或政治。有一天我們不用服務(wù)，就是要關(guān)門、破產(chǎn)了。比如知識是資本，雷鋒不吃虧。人是受動機驅(qū)使的，如果完全利用這個動機去驅(qū)使他呢，就會把人變得斤斤計較，相互之間沒有團結(jié)協(xié)作，沒有追求了?！皬男乃挥饩亍?，不是約束你，而是要你綜合平衡，自我修正、自我調(diào)整、自我前進。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。所以奮斗包含著兩個方面。有人問：“有人不是在炒作以奮斗者為本、炒作華為的奮斗嗎？”我說奮斗怎么了？我們?nèi)窍蚬伯a(chǎn)黨學(xué)的，為實現(xiàn)共產(chǎn)主義而奮斗終生，為祖國實現(xiàn)四個現(xiàn)代化而奮斗，為祖國的繁榮昌盛而風(fēng)斗，為了你的家鄉(xiāng)建設(shè)得比北京還沒而奮斗，生命不息，奮斗不止。多以我們講以奮斗者為本，輔以一些物質(zhì)鼓勵的手段，我認(rèn)為可能是找到了一條路，我們堅持這個路線不動搖。（來源：《成功不是未來前進的可靠向?qū)А罚?011） 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 市場部有個很著名的口號：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。別人干得好，我為他高興；他干的不好，我們幫幫他，這就是群體意識。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及大多數(shù)人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍。要從考核激勵上將以客戶為中心的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的光榮傳統(tǒng)制度化地鞏固下來。只有學(xué)會了做人，你將來才會做事。所以要構(gòu)建一個寬松的環(huán)境，讓大家去努力奮斗，在新機會點出現(xiàn)時，自然會有一批領(lǐng)袖站出來去爭奪市場先機。狽在進攻時與狼是形成一體的。某種意義上看某些公司不比華為差，為什么沒有發(fā)展起來，就是沒有融入管理，什么東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的。（來源：任正非在中研部新干部任命前的講話，1997）公司第一次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)入第二次創(chuàng)業(yè)的最大特征是要強化管理，形成職業(yè)家管理階層。十年來公司深深地體會到這一點。（來源：任正非于2000—22期學(xué)員交流紀(jì)要）未來的挑戰(zhàn)不是技術(shù)或產(chǎn)品，主要表現(xiàn)在基礎(chǔ)研究和創(chuàng)新優(yōu)勢方面，根本是企業(yè)的管理上。取得激勵與約束的平衡，并使這種平衡在動態(tài)中不斷地優(yōu)化。因此，未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手拉開差距。但是我們過去最主要的問題是什么呢，我們重視了業(yè)務(wù)建設(shè)，不夠重視組織建設(shè)和干部建設(shè)。企業(yè)管理關(guān)鍵是面向市場做要素整合，把資金、技術(shù)、人才、市場、研發(fā)、生產(chǎn)制造、企業(yè)內(nèi)外產(chǎn)業(yè)鏈等面向市場競爭的所有資源和要素有效整合起來，并在市場競爭中獲勝，這是管理的價值，也是管理的目標(biāo)。項目CEO是商業(yè)領(lǐng)袖，不是技術(shù)專家。（來源：《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動力》，2000）經(jīng)歷過這些年以后，我們已經(jīng)開始明確了以客戶需求為方向，以解決方案為我們的手段，我們充分滿足客戶低成本、高增值的服務(wù)要求，促進客戶的盈利，客戶盈利才會買我們的產(chǎn)品。因此，我們要真正認(rèn)識到客戶需求導(dǎo)向是一個企業(yè)生存發(fā)展的一條非常正確的道路。（來源：任正非在PIRB產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃評審會議上的講話，2003）我們將來的發(fā)展目標(biāo)是以客戶需求為導(dǎo)向，充分滿足客戶需求。（來源：任正非在2004年三季度國內(nèi)營銷工作會議上的講話）在產(chǎn)品和解決方案領(lǐng)域要圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。（來源：《從汶川特大地震一片瓦礫中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》，2008）我們要加大以技術(shù)為中心的戰(zhàn)略性投入，以領(lǐng)先時代。第二，在創(chuàng)新問題上，我們要更多地寬容失敗。公司是一個技術(shù)密集、資金密集、人才密集的企業(yè)，它將在奮力的發(fā)展中，逐步擺脫對人才的依賴，對技術(shù)的依賴，對資金的依