【正文】 （來源：任正非在PIRB產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃評審會議上的講話，2003）我們將來的發(fā)展目標(biāo)是以客戶需求為導(dǎo)向，充分滿足客戶需求。我們要真正認(rèn)識到客戶需求導(dǎo)向是一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的一條非常正確的道路。因此，我們要真正認(rèn)識到客戶需求導(dǎo)向是一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的一條非常正確的道路。這種我們做什么客戶就買什么的模式在需求旺盛的時(shí)候是可行的，我們也習(xí)慣了這種模式。（來源：《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動(dòng)力》，2000）經(jīng)歷過這些年以后，我們已經(jīng)開始明確了以客戶需求為方向，以解決方案為我們的手段，我們充分滿足客戶低成本、高增值的服務(wù)要求，促進(jìn)客戶的盈利，客戶盈利才會買我們的產(chǎn)品。（來源：電郵文號[2012]35號，任正非于2012實(shí)驗(yàn)室座談會紀(jì)要） 以客戶為中心和以技術(shù)為中心要“擰麻花“回顧華為十年的發(fā)展歷程，我們體會到，沒有創(chuàng)新，要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。項(xiàng)目CEO是商業(yè)領(lǐng)袖，不是技術(shù)專家。（來源：提供給新華社的通訊稿，2009）工程師執(zhí)政有什么害處呢？就是把產(chǎn)品做到客戶不需要，重視技術(shù)創(chuàng)新，不重視管理。企業(yè)管理關(guān)鍵是面向市場做要素整合，把資金、技術(shù)、人才、市場、研發(fā)、生產(chǎn)制造、企業(yè)內(nèi)外產(chǎn)業(yè)鏈等面向市場競爭的所有資源和要素有效整合起來，并在市場競爭中獲勝，這是管理的價(jià)值，也是管理的目標(biāo)。在改革成功之后能提高效率30%，那我們也能成龍上天了。但是我們過去最主要的問題是什么呢，我們重視了業(yè)務(wù)建設(shè)，不夠重視組織建設(shè)和干部建設(shè)。要么就是被歷史淘汰了，要么就是在歷史中成為佼佼者。因此，未來的競爭是管理的競爭，我們要在管理上與競爭對手拉開差距。我曾經(jīng)分析過華為、朗訊可能失敗的原因，得出的結(jié)論是不能走產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的道路，而要走客戶需求發(fā)展的道路。取得激勵(lì)與約束的平衡，并使這種平衡在動(dòng)態(tài)中不斷地優(yōu)化。否則，公司再擴(kuò)張就會出問題。（來源：任正非于2000—22期學(xué)員交流紀(jì)要）未來的挑戰(zhàn)不是技術(shù)或產(chǎn)品，主要表現(xiàn)在基礎(chǔ)研究和創(chuàng)新優(yōu)勢方面，根本是企業(yè)的管理上。（來源：《創(chuàng)新是華為發(fā)展的不竭動(dòng)力》，2000）所有公司都是管理第一，技術(shù)第二。十年來公司深深地體會到這一點(diǎn)。公司第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)期是一手抓產(chǎn)品開發(fā)，一手抓市場建設(shè)；現(xiàn)在二次創(chuàng)業(yè)時(shí)期是要加強(qiáng)管理建設(shè)，這給你們提供了廣闊的前景和極大的機(jī)會。（來源：任正非在中研部新干部任命前的講話，1997）公司第一次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)入第二次創(chuàng)業(yè)的最大特征是要強(qiáng)化管理，形成職業(yè)家管理階層。一個(gè)群體在進(jìn)行工作的過程中，總是要組織者和管理者，組織者和管理者的貢獻(xiàn)是不是一定比勞動(dòng)者少呢？那是不對的。某種意義上看某些公司不比華為差，為什么沒有發(fā)展起來，就是沒有融入管理，什么東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的。但這種組織建設(shè)模式，不適合其他部門。狽在進(jìn)攻時(shí)與狼是形成一體的。因此，公司在研發(fā)、市場系統(tǒng)必須建立一個(gè)適應(yīng)“狼”生存的組織和機(jī)構(gòu)，吸引、培養(yǎng)大量具有強(qiáng)烈求勝欲的進(jìn)攻型、擴(kuò)張型干部，激勵(lì)他們像“狼”一樣嗅覺敏銳，團(tuán)結(jié)作戰(zhàn)，不顧一切地捕捉機(jī)會，擴(kuò)張產(chǎn)品和市場。所以要構(gòu)建一個(gè)寬松的環(huán)境，讓大家去努力奮斗，在新機(jī)會點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)，自然會有一批領(lǐng)袖站出來去爭奪市場先機(jī)。（來源：電郵文號[2011]16號，《從“哲學(xué)”到實(shí)踐》2011） “狼性”企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，意識敏銳的嗅覺；二是不屈不饒、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。只有學(xué)會了做人，你將來才會做事。（來源：EMT紀(jì)要[2008]021號）華為文化的真正內(nèi)核就是群體奮斗。要從考核激勵(lì)上將以客戶為中心的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的光榮傳統(tǒng)制度化地鞏固下來。這個(gè)導(dǎo)向性的氛圍就是共同制定并認(rèn)同的《華為公司基本法》。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及大多數(shù)人，才會形成宏大的具有相同價(jià)值觀與駕馭能力的管理者隊(duì)伍。它的特點(diǎn)是要淡化企業(yè)家的個(gè)人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理。別人干得好，我為他高興；他干的不好，我們幫幫他，這就是群體意識。企業(yè)文化就這樣逐漸形成了。（來源：《成功不是未來前進(jìn)的可靠向?qū)А罚?011） 勝則舉杯相慶，敗則拼死相救 市場部有個(gè)很著名的口號：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。過去我們可能是不自覺地執(zhí)行這個(gè)東西，但是我們現(xiàn)在比較自覺。多以我們講以奮斗者為本，輔以一些物質(zhì)鼓勵(lì)的手段，我認(rèn)為可能是找到了一條路，我們堅(jiān)持這個(gè)路線不動(dòng)搖。你是奮斗者，就給你股票，給你獎(jiǎng)金。有人問：“有人不是在炒作以奮斗者為本、炒作華為的奮斗嗎？”我說奮斗怎么了？我們?nèi)窍蚬伯a(chǎn)黨學(xué)的，為實(shí)現(xiàn)共產(chǎn)主義而奮斗終生，為祖國實(shí)現(xiàn)四個(gè)現(xiàn)代化而奮斗，為祖國的繁榮昌盛而風(fēng)斗，為了你的家鄉(xiāng)建設(shè)得比北京還沒而奮斗，生命不息，奮斗不止。（來源：任正非與肯尼亞代表處員工座談紀(jì)要，2008）以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，這是我們二十多年悟出的道理，是華為文化的真實(shí)體現(xiàn)。所以奮斗包含著兩個(gè)方面。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。這是一種以文化為基礎(chǔ)的自覺的綜合推進(jìn)系統(tǒng)。“從心所欲而不逾矩”，不是約束你，而是要你綜合平衡，自我修正、自我調(diào)整、自我前進(jìn)。（來源：《抓住機(jī)遇，調(diào)整機(jī)制，迎接挑戰(zhàn)》，1997）華為公司就是要解決一個(gè)綜合平衡問題，綜合平衡最重要的基礎(chǔ)就是文化。人是受動(dòng)機(jī)驅(qū)使的，如果完全利用這個(gè)動(dòng)機(jī)去驅(qū)使他呢，就會把人變得斤斤計(jì)較，相互之間沒有團(tuán)結(jié)協(xié)作，沒有追求了。假設(shè)權(quán)必須控制在公司手中。比如知識是資本，雷鋒不吃虧。（來源：《資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息》，1997）企業(yè)文化建設(shè)就是建立一個(gè)思想統(tǒng)一的平臺，權(quán)利再分配的基礎(chǔ)就是公司的企業(yè)文化，如果前幾年再未達(dá)成企業(yè)共識時(shí)就實(shí)施權(quán)力下放，華為公司早就分崩離析了。有一天我們不用服務(wù)，就是要關(guān)門、破產(chǎn)了。服務(wù)的含義是很廣的，不僅僅指售后服務(wù)，從產(chǎn)品的研究、生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)前的優(yōu)化升級，員工的思想意識、家庭生活??因此，我們要以服務(wù)來定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨。因此，我們的文化叫企業(yè)文化，而不是其他文化或政治。華為是有良好制約機(jī)制的集體奮斗。（來源：EMT決議[2007]021號，《關(guān)于公司全球競爭策略的原則性指導(dǎo)意見》） 以奮斗者為本華為是靠企業(yè)文化、精神黏合的。（來源：《走出混沌》，1998）我司的獨(dú)特競爭優(yōu)勢立足于實(shí)行普遍教育的人口大國下的規(guī)模化研發(fā)低成本。勞動(dòng)、知識、企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)的貢獻(xiàn)累計(jì)起來以后的出路是什么？看來是轉(zhuǎn)化為資本。外延的擴(kuò)張取決于做實(shí)內(nèi)涵，機(jī)會的捕捉取決于事先準(zhǔn)備。（來源：《尋求平衡，比翼齊飛》，1994）我們在產(chǎn)品領(lǐng)域經(jīng)營成功的基礎(chǔ)上探索資本經(jīng)營，利用產(chǎn)權(quán)機(jī)制更大規(guī)模地調(diào)動(dòng)資源。盡管目前這種體制還是靠公司領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人品質(zhì)來維持，體制本身也處于探索中，但這種機(jī)制一定要規(guī)范化，以制度的方式存在下去。我們是以勞動(dòng)為本位，而不是資本為本位的體制。第一種是開放資金市場，公司股權(quán)讓公司以外的人來購買；第二種就是擴(kuò)大生產(chǎn)，增加利潤，自我積累。（來源：任正非在2013年3月29日EMT辦公例會上的講話）公司下一步發(fā)展離不開資金積累。（來源：任正非在2013年3月29日EMT辦公例會上的講話）思想領(lǐng)袖更多地是在價(jià)值分配、全球戰(zhàn)略格局上去思考，發(fā)揮引領(lǐng)作用。工作就是要找準(zhǔn)方向。（來源：《在理性與平實(shí)中存活》，2003）領(lǐng)袖不需要太懂技術(shù)但要懂方向、要看清商業(yè)目標(biāo)，要有戰(zhàn)略思維能力，要跳出技術(shù)思維圈子。企業(yè)家在這個(gè)企業(yè)沒有太大作用的時(shí)候，就是這個(gè)企業(yè)最有生命的時(shí)候。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個(gè)還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個(gè)“圣者”，它忘了這個(gè)“圣者”，只管自己流。晚上我睡覺，但水還自動(dòng)流。我在十年前學(xué)過一篇文章，《華為的紅旗到底能打多久》，就引用孔子的一首詩，“子在川上，曰：逝者如斯夫！”。(來源：《抓住機(jī)會，調(diào)整機(jī)制，迎接挑戰(zhàn)》，1997)我們一定要講清楚企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命，為什么企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命？就是我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業(yè)家個(gè)人的決策制度?，F(xiàn)代社會的發(fā)展，任何一個(gè)組織的發(fā)展，沒有資源是不行的，但是資源不一定是你能夠控制得住的，關(guān)鍵是你能不能調(diào)動(dòng)起來。第二個(gè)，華為的資源不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部，它還充分利用社會的各種資源，利用世界上的資源來為我所用。在華為公司就能非常鮮明地感覺到這個(gè)特點(diǎn)，完全是一種典型的企業(yè)家經(jīng)營方式。（來源：任正非在清產(chǎn)核資動(dòng)員會上的講話，1991）華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點(diǎn)，是靠企業(yè)家行為，為了抓出機(jī)會，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一、第二創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗、遠(yuǎn)見卓識、超人的膽略，使公司從小發(fā)展到初具規(guī)模。沒有嘗試就沒有成功，“干即成功”這個(gè)透徹的人生哲學(xué)，一直激勵(lì)奮發(fā)有為者。不斷開發(fā)新的市場與新的技術(shù)。（來源：《走出混沌》，1998）我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)。知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)訣竅的價(jià)值和支配力超過了資本，資本只有依附于知識，才能保值和增值。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)生存和發(fā)展的方式發(fā)生了根本的變化，過去是資本雇傭勞動(dòng)，資本在價(jià)值創(chuàng)造要素中占有支配地位。隨著時(shí)代的進(jìn)步，特別是由于信息網(wǎng)絡(luò)給人帶來的觀念上的變化，使人的創(chuàng)造力得到極大的解放，在這種情況下，創(chuàng)造財(cái)富的方式主要是由知識、由管理產(chǎn)生的，也就是說人的因素是第一位的。（來源：任正非在EMT辦公會議上的講話，2009）每周只工作40小時(shí)，只能產(chǎn)生普通勞動(dòng)者，不可能產(chǎn)生音樂家、舞蹈家、科學(xué)家、工程師、商人??如果別人喝咖啡，我們也有時(shí)間喝咖啡，我們將永遠(yuǎn)追不上別人。兩個(gè)小時(shí)可以干完的活，為什么要加班加點(diǎn)拖14個(gè)小時(shí)來干？不僅沒有為客戶產(chǎn)生價(jià)值，還增加了照明成本、空調(diào)的成本，還吃了夜宵，這些錢都是客戶出的，卻沒有為客戶產(chǎn)生價(jià)值。（來源：《逐步加深理解“以客戶為中心，以奮斗者為本”的企業(yè)文化》，2008）為客戶創(chuàng)造價(jià)值才是奮斗。（來源：《不要忘記英雄》，1997）一切員工在公司長期工作的基礎(chǔ)是誠實(shí)勞動(dòng)和勝任本職工作。（來源：任正非早期講話紀(jì)要，1996）我們永遠(yuǎn)強(qiáng)調(diào)的思想上艱苦奮斗。他們有的人比較富裕，但并不意味著他們不艱苦奮斗，比起身體上的艱苦奮斗，思想上的艱苦奮斗更不被人理解，然而也有更大的價(jià)值?？茖W(xué)家、企業(yè)家、善于經(jīng)營的個(gè)體戶、養(yǎng)豬能手，他們都是思想上艱苦奮斗。盡心和盡力是有本職區(qū)別的，這種區(qū)別在評定中一定要體現(xiàn)出來。（來源：《按照篩子的思想建設(shè)中試部》，1996）有些員工不負(fù)責(zé)任，老說流程改了，又有新規(guī)定出臺而推諉，這樣的人就是不盡心的人。全心全意與努力是兩個(gè)概念，盡心做事與盡力做事是兩個(gè)根本性的概念，思想上艱苦奮斗就是盡心。（來源：中研傳輸部匯報(bào)紀(jì)要，1996）我相信在座的人都是盡力的干部，但是否盡心就不一定。因此在加強(qiáng)部門實(shí)力建設(shè)過程中，一是培養(yǎng)隊(duì)伍，而是要把盡心的人提拔上來。要培養(yǎng)一批用心的干部。（來源：《當(dāng)干部是一種責(zé)任》，1996）盡心與盡力，是兩回事。（來源：《抓住機(jī)遇，調(diào)整機(jī)制，迎接挑戰(zhàn)》，1997） 勞動(dòng)在華為應(yīng)該有這樣一個(gè)定理：員工靠知識、靠誠實(shí)勞動(dòng)，應(yīng)得到較好的報(bào)酬，不靠城市勞動(dòng)及知識就能賺到錢就說明管理有問題。以華為公司為例，它的Ramp。（來源：《抓住機(jī)遇，調(diào)整機(jī)制，迎接挑戰(zhàn)》，1997）我們現(xiàn)在在高技術(shù)領(lǐng)域里重新認(rèn)識這個(gè)問題的時(shí)候，主要是正確估價(jià)知識在創(chuàng)造價(jià)值中的作用以及重新正確估價(jià)企業(yè)家在創(chuàng)造價(jià)值中的作用，而不是簡簡單單僅去考慮一般的勞動(dòng)，特別是體力勞動(dòng)的作用。華為公司為了建立它的價(jià)值分配體系，必須在理論上對價(jià)值創(chuàng)造的要素做新的確認(rèn)。（來源：任正非在市場部年中大會上的講話紀(jì)要，2008）華為的董事會明確不以股東利益最大化為目標(biāo)，也不以其利益相關(guān)者（員工、政府、供應(yīng)商??）利益最大化為原則，而堅(jiān)持以客戶利益為核心的價(jià)值觀，驅(qū)動(dòng)員工努力奮斗。但主客觀的統(tǒng)一確實(shí)是通過為客戶服務(wù)來實(shí)現(xiàn)的。我們的組織結(jié)構(gòu)、流程制度、服務(wù)方式、工作技巧一定要圍繞這個(gè)主要的目的，好好地進(jìn)行轉(zhuǎn)變來適應(yīng)這個(gè)時(shí)代的發(fā)展。有的公司是為股東服務(wù)，股東利益最大化，這其實(shí)是錯(cuò)的，看看美國，很多公司的崩潰說明這條口號未必就是對的；還有人提出員工利益最大化，但現(xiàn)在日本公司已經(jīng)有好多年沒有漲工資了。（來源：《走出混沌》，1998）為客戶服務(wù)是華為生存的唯一理由。實(shí)事求是，合乎現(xiàn)階段人們的思想水平。只有有良好的個(gè)人修養(yǎng)，才會關(guān)懷祖國的前途。要培養(yǎng)員工從小事開始關(guān)心他人，如支持希望工程。這才是實(shí)事求是，實(shí)事求是才有凝聚力。因此，企業(yè)發(fā)展之魂是客戶需求，而不是某個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰服務(wù)？客戶是我們生存的唯一理由。（來源：《高層拜訪重在“賣瓜”》，2000）從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。我們要以服務(wù)來定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準(zhǔn)繩。（來源：EMT決議[2011]052號，關(guān)于正確理解以客戶為中心的決議） 價(jià)值創(chuàng)造的來源 只有客戶成功，