【正文】 2個(gè)月的實(shí)習(xí)期，讓我對(duì)這個(gè)公司有了認(rèn)識(shí)和了解。開(kāi)始我也是不了解這家公司，面試當(dāng)天進(jìn)入這家公司就讓我感覺(jué)到一個(gè)公司的氛圍。雖然一開(kāi)始是讓我感覺(jué)新進(jìn)公司是不錯(cuò)的，但是那只是表面，過(guò)不了多久，原來(lái)發(fā)覺(jué)它不是我要長(zhǎng)久呆的?？傊?，最大的感悟是“高質(zhì)量的人力資源，就是在合適的崗位放合適的人，讓有為者有位，為擔(dān)當(dāng)者擔(dān)當(dāng)！”以?shī)^斗者為本讀后感4我讀了張總寫的關(guān)于奮斗者的一些闡述后，對(duì)我的感觸很深。在華為的干部隊(duì)伍建設(shè)中，干部要“之”字形培養(yǎng)，中高級(jí)干部實(shí)行崗位輪換。個(gè)人如果沒(méi)有渴望進(jìn)步的壓力和動(dòng)力，任何的支撐和平臺(tái)都是沒(méi)有用的。這個(gè)觀點(diǎn)我是認(rèn)同的，俗話說(shuō)，師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行靠個(gè)人，機(jī)會(huì)是靠自己創(chuàng)造的，不是別人給你安排的?！保ㄋ模└刹筷?duì)伍的建設(shè)在組織建設(shè)這個(gè)問(wèn)題上，到底是先建組織，還是先上戰(zhàn)場(chǎng)？華為公司的方針是用作戰(zhàn)的方式組建隊(duì)伍。在干部的管理使用上，華為公司實(shí)行三權(quán)分立的干部監(jiān)察制度，即行政主管有提名權(quán)，干部部和人力資源部有評(píng)議權(quán)，黨委有否決權(quán)和彈劾權(quán)。在對(duì)高級(jí)干部的評(píng)價(jià)上，會(huì)強(qiáng)調(diào)素質(zhì)和品德多一些，在中基層干部的評(píng)價(jià)上更堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向。任正非歸納了干部四方面的能力并作為干部選拔的核心標(biāo)準(zhǔn)，即成功的決斷力、正確的執(zhí)行力、準(zhǔn)確的執(zhí)行力及人際關(guān)系能力。審查干部的標(biāo)準(zhǔn)第一位是品德，敢吃苦耐勞、敢于承擔(dān)責(zé)任，有使命感和奉獻(xiàn)精神。這一點(diǎn)與我們單位的干部選拔理念相吻合，前段時(shí)間我在修訂干部交流管理辦法時(shí)就明確規(guī)定，機(jī)關(guān)干部提職必須有支行從業(yè)經(jīng)歷，這一制度出臺(tái)，一線的干部員工深受鼓舞，拍手叫好，機(jī)關(guān)的干部員工也有緊迫感；三是選拔干部要重實(shí)績(jī)，賽馬文化，競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)。干部選拔的最高標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)踐。好干部的標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)事求是，堅(jiān)持原則，眼睛朝下。在華為的核心價(jià)值觀里，很重要一條是開(kāi)放和進(jìn)取。那么至于薪酬多少的確定一是考慮外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的報(bào)酬水平，再就是權(quán)衡內(nèi)部應(yīng)拉開(kāi)多大差距，有差距才有動(dòng)力，支付能力是要在期望和可能之間找到平衡。華為價(jià)值分配理念強(qiáng)調(diào)的是以?shī)^斗者為本，導(dǎo)向隊(duì)伍的奮斗和沖鋒，承諾決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)。本章中，華為公司給出答案，指出價(jià)值評(píng)價(jià)總的原則應(yīng)當(dāng)是：不能夠度量，就不能夠管理。這個(gè)體系的主體就是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向。作為一個(gè)有20余年銀行從業(yè)經(jīng)歷的我來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)我是深有體會(huì)的，一個(gè)企業(yè)，尤其是有幾十年歷史的國(guó)有大企業(yè)，想做成一件事，先不提外部的`競(jìng)爭(zhēng)壓力，僅內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的無(wú)休止內(nèi)耗，各部門間事不關(guān)已，高高掛起的價(jià)值觀念，就足以把任何一個(gè)想做事人的激情和干勁消耗怠盡。以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，是華為文化的真實(shí)體現(xiàn)。那么企業(yè)價(jià)值是靠什么創(chuàng)造的呢？在任正非看來(lái)，資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一、價(jià)值創(chuàng)造（一）全力創(chuàng)造價(jià)值本書在第一部分中，首先闡明一個(gè)觀點(diǎn)，華為公司的最低綱領(lǐng)是活下去，最終目標(biāo)只有一個(gè)：商業(yè)成功。華為創(chuàng)辦于1987年，在30多年的時(shí)間里，成長(zhǎng)為世界通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，去年沒(méi)有因?yàn)榕c美國(guó)的芯片戰(zhàn)爭(zhēng)受挫，反而越戰(zhàn)越勇，走在了5G這個(gè)高科技術(shù)的世界前列。既要容錯(cuò)，又要遵法，看似矛盾，卻是最合理的方法。容錯(cuò)機(jī)制不代表包庇機(jī)制。正如董事長(zhǎng)在20xx年職代會(huì)上提出，“年輕人可以犯錯(cuò)誤，但不可以不努力；可以走彎路，但不可以不走路”。第二，真正貫徹坦白從寬這個(gè)原則，要真正的理解、掌握好這個(gè)灰度。我們要做的事更應(yīng)該以戰(zhàn)略發(fā)展的眼光來(lái)看待，以創(chuàng)造利潤(rùn)審視我們的工作。企業(yè)的目的從來(lái)都很明確，就是創(chuàng)造利潤(rùn)、創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)要擴(kuò)張要發(fā)展，正是需要這種狼性員工，而企業(yè)還必須建立起一個(gè)適應(yīng)這批人員生存發(fā)展的組織和機(jī)構(gòu)，才能吸引、培養(yǎng)出大量具有強(qiáng)烈求勝欲的進(jìn)攻型、擴(kuò)張型干部。這種危機(jī)感一直尾隨著我們，也是我們前進(jìn)的動(dòng)力所在。以此，我有三點(diǎn)感觸。改革帶來(lái)春天：時(shí)代在飛速發(fā)展，市場(chǎng)在變化，需求在提高，對(duì)于一個(gè)做實(shí)業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，并不是一件好事情。當(dāng)企業(yè)正以微弱的力量在抗衡這種大環(huán)境的時(shí)候，我們迎來(lái)一個(gè)好聲音，國(guó)企改革。如此，一種群體性的奮斗的企業(yè)內(nèi)核便形成了，那么，團(tuán)隊(duì)的奮斗借此形成合力，贏得勝利。所以員工在企業(yè)內(nèi)部改變命運(yùn)的方法只有兩個(gè)，一個(gè)是努力奮斗，另一個(gè)是提供價(jià)值貢獻(xiàn)。在通往成功的路上，我們應(yīng)該以勇者和強(qiáng)者為榜，抓住一切機(jī)會(huì)去學(xué)習(xí)，去自我提高，敢于競(jìng)爭(zhēng)、敢于勝利，珍惜每一個(gè)機(jī)遇，善待每一個(gè)同伴，保持一顆真我、本初的心，去迎接每一個(gè)挑戰(zhàn)，并在創(chuàng)新和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的路上努力前行，貢獻(xiàn)智慧，以?shī)^斗為本，以?shī)^斗為榮。要給人以改過(guò)自新的機(jī)會(huì)。這里面把容錯(cuò)機(jī)制宣貫的非常有力，讓人聽(tīng)了熱血澎湃，雖說(shuō)的是年輕人，但其實(shí)也可以應(yīng)用在管理者身上。此時(shí)制度的重要性尤為重要。這與所謂管理者“菩薩心腸，霹靂手段”的描述相當(dāng)類似?！叭A為”這個(gè)名字，不僅已是家喻戶曉，是我們實(shí)體企業(yè)的脊梁，更是我們民族的驕傲。只有客戶成功，才有華為的成功，從這里延伸出華為對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀，就是企業(yè)能不能長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的，華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……企業(yè)真正具有巨大潛在價(jià)值的，能夠創(chuàng)造價(jià)值的資源是人力資源。華為公司認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，除了技術(shù)和產(chǎn)品，管理與服務(wù)更重要。所以我也非常認(rèn)同，一個(gè)管理效率高效、溝通服務(wù)無(wú)障礙的企業(yè)是最具價(jià)值創(chuàng)造潛力的。而責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向哪里？導(dǎo)向?yàn)榭蛻籼峁┯行Х?wù)，導(dǎo)向客戶滿意，導(dǎo)向公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升和戰(zhàn)略落地。在華為與公司，既以責(zé)任正向考績(jī)?yōu)橹?，又抓住關(guān)鍵事件逆向考績(jī)，二者相輔相成，兼顧了結(jié)果與過(guò)程、短期與長(zhǎng)期、度量與評(píng)價(jià)。當(dāng)員工將其作為信念去奮斗并一再得到驗(yàn)證的情況下，這就形成了我們所謂的價(jià)值觀和企業(yè)文化。合理、適度、長(zhǎng)久，是華為人力資源政策的長(zhǎng)期方針。任正非講，從泥坑里爬出來(lái)的都是圣人?，F(xiàn)在很多企業(yè)中有一種風(fēng)氣，崇尚領(lǐng)導(dǎo)比崇尚客戶更厲害，管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)力太大了，從上到下，關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)已超過(guò)關(guān)注客戶。不能讓不懂戰(zhàn)爭(zhēng)的人坐在機(jī)關(guān)里指揮戰(zhàn)爭(zhēng)。優(yōu)先從成功團(tuán)隊(duì)選，優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場(chǎng)、一線選，優(yōu)先從影響公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部，同時(shí)人無(wú)完人，優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很突出，要用人所長(zhǎng)，不求全責(zé)備。二是績(jī)效是必要條件和分水嶺，茶壺里的餃子我們是不承認(rèn)的。僅具備準(zhǔn)確的理解力，適合在機(jī)關(guān)做干部；具備正確執(zhí)行力，可能做部門的副職；同時(shí)具備成功的決斷力和人際關(guān)系能力，才可以做部門一把手。在考核手段上，華為推行正向考核為主，同時(shí)抓住關(guān)鍵事件逆向考績(jī)的雙向考核。強(qiáng)調(diào)以黨委為中心的一票否決權(quán)，這與很多行政事業(yè)單位或國(guó)企的干部管理制度相似。在主戰(zhàn)場(chǎng)上、主項(xiàng)目上，集中所有優(yōu)秀骨干力量，打成功了，總結(jié)、分流，體系就組建起來(lái)了。任正非認(rèn)為，知識(shí)是勞動(dòng)的準(zhǔn)備過(guò)程，勞動(dòng)的準(zhǔn)備過(guò)程是員工自己的事情，是員工的投資行為。華為公司有個(gè)華為大學(xué)，培訓(xùn)主張從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，學(xué)以致用。比如，從各業(yè)務(wù)部門抽調(diào)干部到財(cái)經(jīng)組織，在思維方式、做事策略等方面影響和改變財(cái)經(jīng)單一、固執(zhí)、只會(huì)苦干不會(huì)巧干的做法。我剛進(jìn)入公司不久，是個(gè)新人，但是卻強(qiáng)烈感覺(jué)到公司的文化企業(yè)不同于其他的公司。一個(gè)公司管理層對(duì)你不理不睬，工作沒(méi)點(diǎn)干勁，同事之間也沒(méi)有過(guò)多的交流合作，讓我感覺(jué)這樣的公司一點(diǎn)激情氣氛都沒(méi)有。部門與部門之間在同個(gè)辦公室，同事之間更加容易溝通合作。易流七條價(jià)值觀:孝敬父母，誠(chéng)實(shí)守信，團(tuán)結(jié)友愛(ài)，顧客至上，吃虧是福，永不滿足，活在當(dāng)下。想想，公司領(lǐng)導(dǎo)既然將孝敬父母放在價(jià)值觀之首，那就是領(lǐng)導(dǎo)也是心系父母，一直在倡導(dǎo)。再過(guò)幾年，易流就是處于穩(wěn)定階段，進(jìn)入公司的員工可能就沒(méi)有現(xiàn)在進(jìn)入公司的員工那么有發(fā)展空間。第三，通過(guò)自己的努力跟付出，能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)人成就，并獲得豐厚回報(bào)?，F(xiàn)階段來(lái)講，我正在努力地踐行易流的七條價(jià)值觀，我現(xiàn)在也想在公司呆下去，對(duì)公司忠誠(chéng)。第二點(diǎn)，易流事業(yè)的奮斗者必須對(duì)工作充滿激情，并對(duì)于易流的發(fā)展富有責(zé)任感、使命感。這個(gè)才能讓自己工作得更好。這是我的理解，結(jié)果為導(dǎo)向也是目標(biāo)為導(dǎo)向。不擔(dān)心自己哪天的工作做不好，會(huì)隨時(shí)有人比自己做得更好。這點(diǎn)我覺(jué)得跟上面第四點(diǎn)差不多，都是需要先有危機(jī)的意識(shí)，意識(shí)到才會(huì)找到解決的方法，不斷地專研、學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新。作為一個(gè)基層管理者，讀完這本書后我深有體會(huì)。華為企業(yè)文化的一個(gè)特征是，只要有新增長(zhǎng)點(diǎn)就不能追求完美，追求完美就不可能有增長(zhǎng)點(diǎn)，一定要追求實(shí)事求是、可操作性、可運(yùn)行性?；鶎訂T工的考核要將勞動(dòng)成果放在第一位，勞動(dòng)技能放在第二位。這樣就是這個(gè)評(píng)級(jí)簡(jiǎn)單化，而且量化、公開(kāi)化，基層員工就看到了希望。良好心理素質(zhì)，別人過(guò)得好，我為他高興；別人干的不好，我們幫幫他，這就是群體意識(shí)。通過(guò)閱讀“以?shī)^斗者為本”，我學(xué)習(xí)到很多人力資源的管理方法和思想，有很多實(shí)實(shí)在在好用的方法。員工是工作在第一線的人，我們才是真真切切面對(duì)客戶第一人，員工個(gè)人素質(zhì)代表公司整體水平，可以毫不夸張的說(shuō)，員工工作狀態(tài)直接影響公司經(jīng)營(yíng)狀況，所以我們作為面對(duì)客戶第一人應(yīng)該把自己最好的狀態(tài)、激情統(tǒng)統(tǒng)拿出來(lái)，讓客戶真切感受到這家公司是有活力的，是可以合作的，盡自己最大努力讓客戶體會(huì)到我們?cè)跒樗墓矩?fù)責(zé)。當(dāng)自己對(duì)生活充滿了希望，才會(huì)把這樣精神頭帶到工作當(dāng)中。整個(gè)社會(huì)大踏步的發(fā)展讓我們這些求職者有了更多的選擇，最頑固思想還是去國(guó)企有保障，總覺(jué)得那樣是只賺不賠的買賣，覺(jué)得民營(yíng)企業(yè)不是穩(wěn)定工作，但我想，不論在哪，只要能堅(jiān)持下來(lái)并認(rèn)真努力的工作，不論什么平凡工作崗位上都會(huì)體現(xiàn)出不平凡的你。作為員工，我們應(yīng)該多自我提高，多涉獵各方面知識(shí)，感謝公司提供工作平臺(tái)，努力把握機(jī)會(huì)，盡自己最大努力為公司獻(xiàn)出綿薄之力，讓我們?yōu)閷?lái)的世界級(jí)物流服務(wù)公司奮斗吧，與易流共進(jìn)退共奮斗，誠(chéng)祝公司穩(wěn)步向前！成語(yǔ)揚(yáng)眉吐氣：揚(yáng)眉吐氣[y225。形容擺脫長(zhǎng)期壓抑後的暢快神情。李白〈與韓荊州書〉（據(jù)《全唐文必若接之以高宴，縱之以清談，請(qǐng)日試萬(wàn)言，倚馬可待。唐代有名的詩(shī)人李白也和其他人一樣，希望能受到韓荊州的重視，於是毛遂自薦，寫了封自我推薦的信給他，說(shuō)韓公地位崇高，聲譽(yù)極佳，大家都以韓公的評(píng)價(jià)為用人標(biāo)準(zhǔn)，所以表明自己有心效力，希望韓荊州給他一個(gè)機(jī)會(huì)，讓他能夠“揚(yáng)眉吐氣”，擺脫抑郁許久的境況，有得志顯貴的一天。如：唐無(wú)名氏《博望燒屯》第一折以?shī)^斗者為本讀后感7華為技術(shù)有限公司自1987年創(chuàng)辦以來(lái)，在20多年時(shí)間里，成為世界通訊設(shè)備產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，這不能不引起人們的關(guān)切：華為為什么能在世界高科技領(lǐng)域后來(lái)居上？華為是靠什么成長(zhǎng)起來(lái)的？這部《以?shī)^斗著為本：華為公司人力資源管理綱要》回答了這一問(wèn)題。從華為成長(zhǎng)的歷程看，初期華為依靠的是成本的優(yōu)勢(shì)，在以后華為成長(zhǎng)的過(guò)程中其管理機(jī)制始終是靠文化來(lái)推動(dòng)，華為的企業(yè)文化成為公司管理能力、機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)提升產(chǎn)生效力的潤(rùn)滑劑，華為的管理者都認(rèn)同華為企業(yè)文化，并實(shí)事求是地運(yùn)用文化建設(shè)來(lái)推動(dòng)、改善華為管理，最終促使華為成長(zhǎng)為一家世界級(jí)的企業(yè)。要保證安全經(jīng)營(yíng)，、需要對(duì)違章事件說(shuō)“不”的堅(jiān)持。（任正非與IFS項(xiàng)目組及財(cái)經(jīng)體系員工座談紀(jì)要，）。精益安全體系的問(wèn)題與落地，需要我們直面精益安全推動(dòng)的問(wèn)題。我不由得發(fā)自內(nèi)心感嘆：華為的成功絕不是偶然！因?yàn)闀锏拿烤涿慷?，都能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機(jī)制的催人奮進(jìn)。為什么呢，他們一定有非常多的缺點(diǎn)，但是他們也有非常多的優(yōu)點(diǎn)。公司是渴望那些拿著高薪?jīng)_鋒有使命感的人。社會(huì)保障機(jī)制是基礎(chǔ)，上面的獲取分享制是一個(gè)個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)，兩者確保以后，公司一定會(huì)持續(xù)發(fā)展。以?shī)^斗者為本讀后感9如果說(shuō)天心天思是一幢大廈，天心天思企業(yè)文化就是大廈的根基，大廈的主體則要由過(guò)硬的產(chǎn)品來(lái)搭建。我們要培養(yǎng)怎樣的隊(duì)伍我們要在平行架構(gòu)下，打造一支專業(yè)強(qiáng)、效率高的團(tuán)隊(duì)，在保證組織架構(gòu)靈活且可伸縮的基礎(chǔ)上，讓每個(gè)員工堅(jiān)持“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的團(tuán)隊(duì)文化，要推倒部門墻，減少爬坡管理，以事件或流程來(lái)驅(qū)動(dòng)具體工作，從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)奮斗、協(xié)同作戰(zhàn)。華為的成功最先要感謝的是員工家屬。今天的華為工資水平已經(jīng)不再有絕對(duì)的吸引力，但是在我與華為人接觸的過(guò)程中，華為人從下到上所體現(xiàn)出來(lái)的華為精神，努力、拼搏、忠誠(chéng)、無(wú)怨無(wú)悔的付出，確實(shí)讓人值得尊敬，這應(yīng)該是有信仰的力量吧。我們要培養(yǎng)什么樣的人天心天思會(huì)培養(yǎng)什么樣的人？毫無(wú)疑問(wèn)是能為我們團(tuán)隊(duì)中所有人謀福利的人，只為一己私利的人，不管多么有能力我們只能讓他永遠(yuǎn)做基層員工，不能成為干部，被提拔的同事必定是有 “大家小我”境界的，更要具有全局觀念，沒(méi)有這種境界跟胸懷的人遲早會(huì)被團(tuán)隊(duì)淘汰。對(duì)于這樣的人，公司不如不花時(shí)間、不傾注心血去培養(yǎng)，因?yàn)樵陉P(guān)鍵時(shí)候不能獨(dú)當(dāng)一面，為公司事業(yè)身先士卒，導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作艱難，這樣你難道不會(huì)愧對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員嗎？你如果只想著與自己利益攸關(guān)的事情，可能就會(huì)因?yàn)槟愕囊恍┧叫?，?dǎo)致公司很多項(xiàng)目運(yùn)行出現(xiàn)問(wèn)題，造成公司利益受損，公司集體為你的行為買單。學(xué)習(xí)把個(gè)人的人生目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，讓自己的進(jìn)退的之舉，自然而然的符合總體利益，并深度內(nèi)化成為行為價(jià)值觀。如果大家都沒(méi)有全局觀念，每個(gè)人都盤算著一些小利益，那么要共同成就一項(xiàng)偉大事業(yè)幾乎是不可能的。例如在女員工懷孕這件事上，公司會(huì)給予該有的幫助和照顧，但是你不能把這件事情放大到去影響其它同事，這是你個(gè)人的事情，讓周圍的同事去遷就你，為你服務(wù)，承擔(dān)你應(yīng)付的責(zé)任，這對(duì)其它同事是不公平的，公司不主張這樣。另外，總是在關(guān)鍵時(shí)候拒絕工作，你在團(tuán)隊(duì)中的信任度也會(huì)急劇降低，大家會(huì)逐漸喪失對(duì)你的信任感和安全感。責(zé)任心我認(rèn)為罰款是最低級(jí)解決問(wèn)題的方法。這種方法不失為培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)責(zé)任心的一種好方法，今天我是團(tuán)隊(duì)一員，不能為團(tuán)隊(duì)抹黑，我成為其中一份子不僅是能把自己的`事情完成好，還要盡可能多地去幫助其他人，這樣我的