【正文】 接挑戰(zhàn)》，1997）我們現(xiàn)在在高技術(shù)領(lǐng)域里重新認(rèn)識這個問題的時候，主要是正確估價知識在創(chuàng)造價值中的作用以及重新正確估價企業(yè)家在創(chuàng)造價值中的作用，而不是簡簡單單僅去考慮一般的勞動，特別是體力勞動的作用。（來源：任正非在市場部年中大會上的講話紀(jì)要，2008）華為的董事會明確不以股東利益最大化為目標(biāo)，也不以其利益相關(guān)者（員工、政府、供應(yīng)商??）利益最大化為原則，而堅(jiān)持以客戶利益為核心的價值觀，驅(qū)動員工努力奮斗。我們的組織結(jié)構(gòu)、流程制度、服務(wù)方式、工作技巧一定要圍繞這個主要的目的，好好地進(jìn)行轉(zhuǎn)變來適應(yīng)這個時代的發(fā)展。（來源：《走出混沌》，1998）為客戶服務(wù)是華為生存的唯一理由。只有有良好的個人修養(yǎng)，才會關(guān)懷祖國的前途。這才是實(shí)事求是，實(shí)事求是才有凝聚力。我們不為客戶服務(wù)，還能為誰服務(wù)？客戶是我們生存的唯一理由。我們要以服務(wù)來定隊(duì)伍建設(shè)的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準(zhǔn)繩。（來源：任正非在2010年4月EMT辦公例會上的講話）公司的生存發(fā)展需要利潤，但我們強(qiáng)調(diào)深淘灘，低作堰，只賺取合理的利潤。產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理，只有轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價值。這一點(diǎn)一定要搞清楚。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）我們將按照我們的實(shí)業(yè)可持續(xù)成長的要求，設(shè)立每個時期的足夠高的合理的利潤率和利潤目標(biāo)，而不單純追求利潤的最大化。（來源：任正非在市場部年中大會上的講話紀(jì)要，2008） 企業(yè)的一切互動都應(yīng)導(dǎo)向商業(yè)成功華為是一個功利集團(tuán)，它的一切都是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的，企業(yè)文化是圍繞一種目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，這種目標(biāo)就是要具有商業(yè)的價值和利益。從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要創(chuàng)造幸福的生活，全靠我們自己。（來源：《人事駕馭客觀規(guī)律，發(fā)揮核心團(tuán)隊(duì)的作用，不斷提高人均效益，共同努力度過困難》，2002）華為沒有任何可依賴的外部資源，唯有靠全體員工勤奮努力與持續(xù)艱苦奮斗，不斷清楚影響我們內(nèi)部保持活力和創(chuàng)新機(jī)制的東西，才能在激烈的國際化競爭中存活下去。華為公司不是為了追求名譽(yù)，而要的是實(shí)在，希望大家對待老產(chǎn)品、常規(guī)產(chǎn)品有正確的心態(tài)，不要老想著搞最先進(jìn)的設(shè)備，搞最新的技術(shù)。也許是這樣才存活了下去?；钕氯ゲ⒎侨菀字?，要始終健康地活下去更難。有了這個導(dǎo)向，我們抓近期的管理就不會迷失方向。我非常重視近期的管理進(jìn)步，而不是遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。（來源：《能工巧匠是我們企業(yè)的寶貴財(cái)富》，1999）華為公司的最低綱領(lǐng)是要活下。沒有低成本、沒有高質(zhì)量，就難以參與競爭，必然衰落。在公司持續(xù)經(jīng)營的條件下，這個價值應(yīng)表現(xiàn)為公司現(xiàn)實(shí)的獲利能力和未來潛在獲利機(jī)會的貨幣化表現(xiàn)。我們一定要強(qiáng)調(diào)每個人對資本的貢獻(xiàn)價值，在這個價值下，每增加一個人，就要增加一部分增值價值。只有保持合理的增長速度，才能永葆活力。通過對《以奮斗者為本》一書的學(xué)習(xí)，我認(rèn)識到“奮斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、貢獻(xiàn)等基本要素外，還要具備忠誠企業(yè)核心價值觀、責(zé)任為先、盡心盡力、無私無畏、敢擔(dān)風(fēng)險、堅(jiān)持開放與包容、善于解剖與批判、甘于寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質(zhì)。華為確定的奮斗是什么呢？在華為，奮斗不是用工作時長來衡量，奮斗的關(guān)鍵不是員工做什么而是為什么而做，奮斗是否緊貼華為的核心價值觀，奮斗有無創(chuàng)造價值、提高自己等。它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業(yè)”；二是“制度管人，流程管事，團(tuán)隊(duì)打天下，管理定江山”。華為為什么倡導(dǎo)“以奮斗者為本”而不是“以人為本”？通過認(rèn)真閱讀，我逐漸感知了華為的發(fā)展史其實(shí)就是一部華為人的共同奮斗史，也明白了輝煌企業(yè)的締造必然需要一批能堅(jiān)持為之艱辛付出與努力的奮斗者。華為認(rèn)為，為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，以及在勞動的準(zhǔn)備過程中，為充實(shí)提高自己而做的努力，均叫奮斗。作為鍛造公司的一名職工，我愿意通過努力做一名有成效的奮斗者。（來源：《華為的紅旗到底能打多久》，1998）企業(yè)的發(fā)展要情調(diào)客戶、資本、勞動者多贏。辦企業(yè)一定要客戶滿意，這是生存基礎(chǔ)；也要使股東滿意，這是投資的目的；同時，也要使貢獻(xiàn)者滿意，我們決不讓雷鋒吃虧，這是持續(xù)發(fā)展的推動力。因此，華為對公司價值的追求，只能是持續(xù)有效增長。（來源：《再論反驕破滿，在思想上艱苦奮斗》，1996）整改干部隊(duì)伍的目的，是要公司活下去。（來源：任正非在IPD動員大會上的講話，1999）對華為公司來講，長期要研究的問題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價值。活下去，永遠(yuǎn)是企業(yè)的硬道理。朝著這個方向發(fā)展，我們的近期發(fā)展和遠(yuǎn)期發(fā)展就不會發(fā)生矛盾，我們的核心競爭力就會得到提升，我們也就有了生存的理由和生存的價值。因?yàn)樗繒r每刻都面對外在不斷地改進(jìn)和提高的過程中才能活下去。我們大家要一起來想，怎么樣才能活下去，也許才能存活得久一些。我們不是做院士，而是工程商人。歷史和現(xiàn)實(shí)都告訴我們，全球市場競爭實(shí)質(zhì)上就是和平時期的戰(zhàn)爭，在激烈競爭中任何企業(yè)都不可能常勝，含孤兒變遷也常常是翻云覆雨，多少世界級公司為了活下去不得不忍痛裁員，有些已途中小時在歷史風(fēng)雨中。（來源：《關(guān)于近期公司人力資源變革的情況通告》，2007）企業(yè)的目的十分明確，是使自己具有競爭力，能贏得客戶的信任，在市場上能存活下來。（來源：任正非答1997年應(yīng)屆畢業(yè)生問摘錄，1997）核心價值觀的第一條是解決華為公司追求什么。（來源：《華為公司基本法》，1998）我們是商業(yè)集團(tuán)，只求商業(yè)集團(tuán)的社會責(zé)任和利益，不要又是商人又要千古流芳，這才是一個公司的災(zāi)難。我們一定要有一個導(dǎo)向就是商業(yè)成功才是成功。（來源：EMT紀(jì)要[2008]041號）我們公司經(jīng)營目標(biāo)不能追求利潤最大化，我們所有薪酬、經(jīng)營的指導(dǎo)方針不能追求利潤最大化。我們要讓上下游的合作伙伴也有合理的利潤，營造端到端產(chǎn)業(yè)鏈的強(qiáng)健。（來源：《華為基本法》，1998）公司的可持續(xù)發(fā)展，歸根結(jié)底是滿足客戶需求。既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務(wù)。公司一方面必須使員工的目標(biāo)遠(yuǎn)大化，使員工感知他的奮斗與祖國的前途、民族的命運(yùn)是聯(lián)系在一起的；另一方面，公司堅(jiān)決反對空洞的思想。為國家，也為自己和親人，這是兩部發(fā)動機(jī)，我們要讓他們都發(fā)動起來。公司唯有一條道路能生存下來：就是客戶的價值最大化。（來源：任正非在技術(shù)支援部2002年一季度例會上的講話）我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客戶上是為國家、為人民。（來源：《董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO輪值制度辨》，2012） 價值創(chuàng)造的要素 勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了華為公司的全部價值在華為公司，一個突破性的觀點(diǎn)就是認(rèn)為勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造了企業(yè)的全部價值。因?yàn)樵诟呒夹g(shù)企業(yè)里，一般操作性工人所占的比重是很小的。一定要促成一種風(fēng)氣，誠實(shí)去勞動，有效去進(jìn)步。用心的干部，及時技術(shù)上差一點(diǎn)，也會趕上來，因?yàn)橐矔e極開動腦筋，想方設(shè)法去工作。你要想成為高級干部就得盡心。每個員工接到他人的求助時，都要盡力去想辦法，積極主動地區(qū)解決問題，不能讓求助的人自己去想辦法。為了比別人做得更好一點(diǎn)，為了得到一個科學(xué)上的突破，為了一個點(diǎn)的市場占有率，為了比別人價格更低些，為了養(yǎng)更多更好的豬，他們在精神上承受了難以想象的壓力，殫精竭慮。思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗的不同點(diǎn)在于：思想上艱苦奮斗是勤于動腦，身體上艱苦奮斗只是手腳勤快。我們把煤炭洗的白白的，但對胡可沒產(chǎn)生價值，再辛苦也不叫奮斗。（來源：《市場經(jīng)濟(jì)是最好的競爭方式，經(jīng)濟(jì)全球化是不可阻擋的潮流》，2009） 知識我們這個時代是知識經(jīng)濟(jì)時代，它的核心就是人類創(chuàng)造財(cái)富的方式和致富的方式發(fā)生了根本的改變。而知識經(jīng)濟(jì)時代是知識雇傭資本。（來源：《華為公司基本法》，1998） 企業(yè)家我們繼續(xù)提倡敢作敢為的大無畏精神和冒險精神，要有越挫越勇的勇氣與信心?！蔼M路相逢勇者勝”。所以，華為公司的成功首先在戰(zhàn)略上，第一個是緊緊圍繞資源共享展開，不為其他的誘惑所動。第三個是壓強(qiáng)原則。我講管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流、白天流。這個“圣者”是誰？就是企業(yè)家。（來源：任正非在上海研究所的講話，2007）一個領(lǐng)袖干什么？一個領(lǐng)袖其實(shí)就是抓住主要矛盾、抓住矛盾的主要方面。思想領(lǐng)袖不是停留在管理方法，而是要上升到管理哲學(xué)層面；戰(zhàn)略領(lǐng)袖要規(guī)劃未來的戰(zhàn)略格局；商業(yè)領(lǐng)袖要集中在淮海戰(zhàn)役、遼沈戰(zhàn)役的成功上來考慮；高端專業(yè)就是做系統(tǒng)性的規(guī)劃。第一種方式來錢快，但這種錢不是好拿的，而且可能干擾我們的體制。所以，華為既不能把資金全部寄托在資金開放上，也不能僅局限于自身的利潤積累，而應(yīng)在二者之間尋求平衡點(diǎn)。（來源：《華為公司基本法》，1998）任正非在《華為公司基本法》起草過程中多次說道，高技術(shù)企業(yè)在初期使用知本（知識資本）的概念是很準(zhǔn)確的；資本要考慮知本和風(fēng)險資本兩個方面，知本要轉(zhuǎn)化為風(fēng)險資本，風(fēng)險資本要滾大，否則不能保證企業(yè)的長期運(yùn)作；風(fēng)險資本既包括企業(yè)風(fēng)險資本，也包括外部風(fēng)險資本；在價值分配中要考慮風(fēng)險資本的作用，要尋找一條新的出路。我司的商業(yè)模式是通過將網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)來構(gòu)建全球化，國家化水準(zhǔn)的市場平臺、服務(wù)平臺、研發(fā)平臺、管理平臺，在此平臺上培養(yǎng)干部、發(fā)展新業(yè)務(wù)，并通過新業(yè)務(wù)的資本運(yùn)作來獲利。（來源：《集體奮斗發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)》，1996）華為是一個功利集團(tuán)，我們一切都是圍繞商業(yè)利益。我們只有用優(yōu)良的服務(wù)去爭取用戶的信任，從而創(chuàng)造了資源，這種信任的力量是無窮的，是我們?nèi)≈槐M、用之不竭的源泉。（來源：《堅(jiān)定不移地推行ISO9000》，1997）思想權(quán)和文化權(quán)是企業(yè)最大的管理權(quán)，思想權(quán)和文化權(quán)的具體體現(xiàn)是假設(shè)權(quán)。（來源：《思想權(quán)和文化權(quán)是企業(yè)最大的管理權(quán)》，1997）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的事情就是創(chuàng)造和管理文化，領(lǐng)導(dǎo)者最重要的才能就是影響文化的能力。如果沒有一個組織、文化的認(rèn)識，就無法綜合平衡。（來源：任正非在基本法第四稿修改會議上的講話，1997）資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。（來源：《華為公司基本法》，1998）奮斗這個詞的含義是豐富的，以奮斗者為本，不光是講勞動者，也包含了投資者，投資者也在奮斗，他把自己的錢拿出來，參與者里面，他就要承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任。（來源：《干部要擔(dān)負(fù)起公司價值觀的傳承》，2010）一個以客戶為中心，一個以奮斗者為本。我們不能倒過來，為了獎金和股票而奮斗，如果這樣價值觀就倒退了。這個文化里面應(yīng)還有：長期堅(jiān)持艱苦奮斗，自我批判。（來源：《持續(xù)技術(shù)領(lǐng)先，擴(kuò)大突破口》，1996）下一個時代是群體奮斗、群體成功的時代，這個群體奮斗要有良好的心理素質(zhì)。把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和導(dǎo)向企業(yè)正確發(fā)展。（來源：《要從必然王國，走向自由王國》，1998）要實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的奮斗，協(xié)同的奮斗。所以你們?nèi)绻麑硐胗写笞鳛椋欢ㄒ訌?qiáng)心理素質(zhì)訓(xùn)練，要多邊、多層次、多方位地溝通，要學(xué)會怎么做人。企業(yè)要擴(kuò)張，必須有這三要素。同事培養(yǎng)一批善統(tǒng)籌、會建立綜合管理平臺的狽，以支持狼的進(jìn)攻，形成狼狽之勢。（來源：《建立一個適應(yīng)企業(yè)生存發(fā)展的組織和機(jī)制》，1997） 價值創(chuàng)造的兩個輪子 管理第一，技術(shù)第二為什么世界上出現(xiàn)了IBM、微軟，其實(shí)體現(xiàn)的不僅是技術(shù)，體現(xiàn)的是管理。原則上組織者一定是比實(shí)際干活的人貢獻(xiàn)大，當(dāng)然不排除少數(shù)專家可以超出管理者，但絕大多數(shù)專家應(yīng)該是置于管理者之下的。（來源：《融入集體，共同發(fā)展》，1997）核心競爭力對一個企業(yè)來講是多方面的，技術(shù)與產(chǎn)品僅僅是一個方面，管理與服務(wù)的進(jìn)步遠(yuǎn)遠(yuǎn)比技術(shù)進(jìn)步重要。沒有一流管理，領(lǐng)先的技術(shù)就會退化；有一流管理，即使技術(shù)二流也會進(jìn)步。我們一方面要不斷地激活組織，始終保持它的活力，不使它退化或沉淀；另一方面，我們始終要保持對組織的約束和控制，不能擊垮它，在激勵中約束，在約束中激勵。（來源：《華為公司的核心價值觀》，2007修訂版）互聯(lián)網(wǎng)不斷地往新的領(lǐng)域走，帶來了技術(shù)的透明，管理的進(jìn)步，它加快了各公司之間差距的縮短。我們成為佼佼者的可能性是存在的。（來源：任正非在2009年5月EMT辦公例會上的講話）華為認(rèn)為，作為一家技術(shù)型公司，技術(shù)重要，但管理更重要。不能老是以技術(shù)為導(dǎo)向，公司要貫徹從技術(shù)導(dǎo)向走向商業(yè)導(dǎo)向，我們要重視管理。在這個領(lǐng)域，沒有喘氣的機(jī)會，哪怕只落后一點(diǎn)點(diǎn)，就意味著逐漸死亡。但是現(xiàn)在形勢發(fā)生了變化，如果我們埋頭