【正文】 工程,2010(23).第二篇：房地產企業(yè)內部控制制度萬科企業(yè)股份有限公司內部控制制度第一章 總 則第一條 為有效落實公司各職能部門專業(yè)系統(tǒng)風險管理和流程控制，保障公司經營管理的安全性和財務信息的可靠性，在公司的日常經營運作中防范和化解各類風險，提高經營效率和盈利水平，根據《加強上市公司內部控制工作指引》、《萬科企業(yè)股份有限公司章程》、《萬科企業(yè)股份有限公司員工行為手冊》、各專業(yè)系統(tǒng)風險管理和控制制度等有關規(guī)則，制定本制度。而對于管理基礎相對較好、會計核算相對混亂的企業(yè)，則應進一步強化和完善企業(yè)的內部控制體系。另外，應加強對于企業(yè)內部控制信息的收集、處理、傳遞等環(huán)節(jié)的完善，將常規(guī)和非常規(guī)信息的報送流程相互區(qū)別，建立信息的舉報投訴制度，保證信息的完整、真實，以此促進內部控制施行的有效性，從而實現房地產企業(yè)的戰(zhàn)略目標。同時，企業(yè)應加強對于企業(yè)人員關于內部控制專業(yè)知識的培養(yǎng)，提高其對專業(yè)內控知識的學習以及對于內部控制建設的思想覺悟。（四）建立突發(fā)事件應急處理機制與內部控制重大風險預警機制房地產企業(yè)應加強事前計劃能力，建立一套符合從管理階層到子公司執(zhí)行單位的各個層次的突發(fā)事件應急處理機制以及內部控制重大風險預警機制，根據企業(yè)內部管理的薄弱環(huán)節(jié)以及企業(yè)會計環(huán)境定期或不定期的運用定性與定量相結合的方法進行信息的收集以及進行動態(tài)分析，并對可能出現的風險建立應急處理的計劃，將風險量化。，使其控制作用在企業(yè)的發(fā)展中體現出來同時，應提高審計機構的審計能力，發(fā)揮其監(jiān)督職能。內部控制體系應同時包含業(yè)務層次的內部控制以及企業(yè)層次的內部控制，同時，要針對不同的業(yè)務流程設置相應的內部控制。，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，使企業(yè)形成一個整體。（四）企業(yè)文化的缺失企業(yè)文化具有其特殊的力量，它能夠無形的影響企業(yè)內員工的思維及行為方式，并在企業(yè)中形成強大的凝聚力。（三）管理者素質有待提高當前我國大部分的房地產企業(yè)中都缺乏職業(yè)經理人，國內也尚未形成較為完善和規(guī)范的職業(yè)經理人的人才市場。（二）企業(yè)法人治理結構不能相互制約當今我國房地產行業(yè)中的企業(yè)法人的治理結構很大一部分都形同虛設，無法行使正當的權利與義務，結果造成了內部權力的失控，有時“內部人控制”的惡意現象甚至會出現。一、我國房地產企業(yè)內部控制現狀（一）房地產企業(yè)對內部控制制度的建設認識不足當前我國各房地產企業(yè)對于房地產企業(yè)內部控制的認識不足，企業(yè)管理階層往往將內部控制這一整體分割成許多細小獨立的控制環(huán)節(jié)來看，這種看法非常片面，也存在很大弊端。面臨如此困難的房地產業(yè)，正將對外的發(fā)展逐漸調整為對內的管理，增強房地產業(yè)對于財務資金的控制，減少成本的輸出，并以此獲得最大收益。文章在介紹當前房地產企業(yè)內部控制現狀的基礎上，提出了解決存在的問題以及相應的對策。關鍵詞：房地產企業(yè)；內部控制當今我國經濟高速發(fā)展，房地產行業(yè)的發(fā)展也越來越快，行業(yè)間的競爭力也越來越強烈。房地產內部控制是指利用現代信息管理技術，結合綜合與局部的方法，采用多樣化的會計管理方式，對房地產企業(yè)內部各業(yè)務關節(jié)進行嚴格的監(jiān)督及控制。例如，將企業(yè)內部控制視作會計控制，成本控制以及內部牽制制度，這種認識在企業(yè)發(fā)展過程中易產生不利影響。例如，董事會功能的缺失。房地產企業(yè)內部的管理階層大部分是從安裝、建筑等房地產相關行業(yè)中走出的，未經過專業(yè)房地產知識培訓的經理人，他們的知識及素質都有待提高。作為市場、土地、項目施工、品牌等多方位資源的集合體，大多數房地產企業(yè)內部還未形成自己獨特的企業(yè)文化，部分企業(yè)甚至忽視企業(yè)文化的建立，同時不能準確認識企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中所起到的作用。，從根本上增強員工對企業(yè)工作的積極性，真正發(fā)揮其重要作用。另外，健全房地產企業(yè)的治理結構，增強各個管理部門以及各職能部門所發(fā)揮的作用，將企業(yè)的決策、執(zhí)行、監(jiān)督等職權分離，在企業(yè)內部形成權力的制衡。作為房地產企業(yè)實現內部控制的重要組成部分，企業(yè)審計機構應定期對企業(yè)的內部控制制度進行監(jiān)督與評價，加強其監(jiān)督職能，從而不斷完善企業(yè)的內部控制體系。同時，應針對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃的實施合理的分配各項資源，建立合理有效的預警及突發(fā)事件監(jiān)測體系，降低企業(yè)所面臨的經營風險，進一步促進房地產企業(yè)的健康發(fā)展。另外，可以通過舉辦相關的內部控制管理活動，提高企業(yè)工作人員的認識及思想覺悟，調動企業(yè)工作人員學習內部控制知識的學習積極性，進一步提高企業(yè)內部控制人員的專業(yè)知識以及綜合素質，從而提高企業(yè)的經營管理水平。三、小結目前我國產業(yè)集中度正不斷提高，開發(fā)規(guī)模也在不斷擴大，房地產企業(yè)也在朝著集團化的趨勢發(fā)展，部分企業(yè)也在由原先的集團單一化向區(qū)域多元化管理方向發(fā)展。最后，企業(yè)的業(yè)務活動都應在內部控制之內，企業(yè)的管理工作都應以完善內部控制為基礎，企業(yè)的決策都應從內控制度的完善出發(fā)。第二條職責：（一）董事會：全面負責公司內部控制制度的制定、實施和完善、并定期對公司內部控制情況進行全面檢查和效果評估（二）總經理：全面落實和推進內部控制制度的相關規(guī)定，檢查公司各職能部門制定、實施和完善各自專業(yè)系統(tǒng)的風險管理和控制制度的情況；（三）公司總部各職能部門：具體負責制定、完善和實施本專業(yè)系統(tǒng)的風險管理和控制制度，配合完成對公司各專業(yè)系統(tǒng)風險管理和控制情況的檢查?！豆蓶|大會議事規(guī)則》明確股東大會的職責權限，規(guī)范其運作程序。（具體內容見附件1“授權管理”中的1－2）監(jiān)事會：《監(jiān)事會議事規(guī)則》明確監(jiān)事會是公司依法設立的監(jiān)督機構，對股東大會負責，并報告工作。目前公司已經確立了分別由副總經理分管產品線、品牌線、運營線和管理線的分工安排；（2）總經理不在時，副總經理受總經理委托代行總經理職權。（二）通過人力資源管理為公司營造了科學、健康、公平、公正的人事環(huán)境，其內容包括招聘管理、薪酬管理、培訓管理、休假管理和離職管理等，由集團人力資源部負責制定相關細則并負責具體實施和改善。招聘渠道選擇、招聘信息發(fā)布嚴格按程序組織進行，對應聘資料進行篩選后，由人力資源部、相關專業(yè)人員組織面試。（具體內容見附件2“人力資源管理”中的2－1）薪酬管理：（1）目的：公司按照市場化原則，提供業(yè)內富有競爭力的薪酬，吸納和保有優(yōu)秀人才。（2）主要內容：由公司總部人力資源部和各一線公司專職培訓人員擬訂培訓規(guī)劃和計劃、費用預算；負責建設、完善以及調配培訓資源；組織實施集團類的管理培訓、專業(yè)培訓項目。（2）主要內容：職員明確離職意向或公司準備與之解除勞動合同后，所在部門需立即通知人力資源部及IT部門，凍結該職員信息訪問的權限，包括萬科局域網登錄權限、電子郵件系統(tǒng)、文檔管理系統(tǒng)、明源售樓系統(tǒng)、金蝶賬務系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、SAP人事系統(tǒng)、網上招投標系統(tǒng)、萬網景個人網站等；職員離職時需由本單位人力資源部安排面談，并將面談結果如實記錄做好《面談記錄》并錄入在ＳＡＰ－ＨＲ系統(tǒng)；離職審批相關文檔均采用電子文檔，通過郵件進行傳遞和審批，一線公司在完成本單位內部審批流程后，啟動離職事件，在ＳＡＰ－ＨＲ系統(tǒng)中錄入離職信息，并停發(fā)工資，用郵件通知集團人事管理員，完成集團審批流程后，對其數據審核并生效。（一）工程管理類：主要包括工程的招標管理、材料設備采購管理、工程管理和項目管理規(guī)范、項目開發(fā)計劃管理等內容。目標成本制定后，由成本管理部編制《目標成本控制責任書》，將成本目標分解到項目開發(fā)的各個環(huán)節(jié)和各個責任部門，在經由各部門第一負責人簽字確認后由各單位總經理簽發(fā)執(zhí)行。工程施工和銷售過程中，如果售價、成本發(fā)生較大變化時，應對目標成本進行修訂，并報公司總經理批準，同時上報公司財務部成本審算中心備案。合格承包商是經各相關部門推薦，并經公司招標工作小組審查合格的工程施工、監(jiān)理、造價咨詢單位，工程管理部主持合格承包商相關資料的收集、整理，并建立合格承包商數據庫，所有項目的招標都需從合格承包商數據庫中選擇投標單位。公司運作的所有新項目，均需編制項目開發(fā)規(guī)劃計劃表，并由公司總經理簽批執(zhí)行。各公司每月至少對該報表進行一次審查，監(jiān)控項目進度，及時更新進度差異，并報送總部。承包單位將整理齊全的工程結算資料報送項目部，監(jiān)理公司對其進行審核并簽字后，由成本管理部進行復審。（具體內容見附件3“業(yè)務控制”中的3－1－1——3－1－5）（二）項目發(fā)展類：主要包括新項目發(fā)展制度、投標和競拍管理辦法、項目跟蹤管理制度和公示項目紅線外不利因素操作指南等。子公司向企劃部提交項目資料，并申請成立項目發(fā)展小組。項目聽證會召開之前，項目發(fā)展小組向由公司總經理、副總經理、各職能部門總經理及有關人員組成的「決策委員會」及其它與會人員發(fā)出會議通知和《項目可行性報告》、項目發(fā)展小組專業(yè)意見等資料，聽證會與會評委三分之二及以上表決同意立項，則該項目通過。對通過立項的項目，在實施過程中建立了跟蹤評估管理制度。（具體內容見附件3“業(yè)務控制”中的3－2－1——3－2－4）（三）集團辦公類：主要包括《集團投訴處理制度》和《文件管理程序》。（具體內容見附件4“會計系統(tǒng)控制”中的4－1）（二）財務管理控制：主要包括計劃（預算）管理、資債項目管理、權益項目管理、或有事項管理、稅務管理、票據印鑒管理方面的制度。各部門總經理在部門工作安排中主動控制、壓縮費用，對本部門的各項費用的必要性、合理性負責，對本部門總體費用水平的合理性負責；財務部總經理維護費用管理制度的正常執(zhí)行，對重大開支發(fā)表意見，審批1萬元以下付款，組織費用報銷工作和信息通報工作；分管部門副總審批分管部門的非例常性費用和重大開支，確認這些費用的必要性、合理性；公司總經理對1萬元以上非例常性費用和資產購置開支，具有立項權與否決權。各子公司根據經公司總部批準并下達的經營計劃，對費用進行控制。這些經營信息經過總部財務部匯總分析后，通過月度經營例會匯報給公司管理層。其他定期報告也根據有關規(guī)定，經過董事會批準后及時報出。錄入的記帳憑證需經財務主管審核后方可過賬；更正錯誤的方法必須符合財政部《會計基礎工作規(guī)范》的要求。相關的制度安排包括：《集團財務管理規(guī)則》、《目標成本管理實施手冊》、《總部費用管理制度》、《總部費用報銷及付款審批流程》、職務授權及代理方面的制度等。（二）電腦程序及資料的存取控制：通過Windows AD集成驗證用戶訪問，NTFS等技術，以及文檔加密系統(tǒng)對資料進行控制。（六）系統(tǒng)復原及測試程序的控制：集團總部及各地公司必須遵守《萬科企業(yè)股份有限公司計算機數據備份管理制度》，定期做備份的恢復測試；技術上采用了高可靠技術，如RAID,SAN，群集等，保障了各應用系統(tǒng)的可恢復。（一）審計法務部直接向董事下設的審計委員會負責，接受審計委員會的領導和監(jiān)督。（具體內容見附件7“內部審計控制”中的7－1）（四）審計法務部審計主要工作是針對房地產業(yè)務主要環(huán)節(jié)進行專項審計，建立營銷、設計、工程、成本、物業(yè)、離任審計等工作程序，并逐步完善。上述工作底稿、專項工作審計報告、整改落實報告及其他相關資料等至少應保存五年。（二）每年四月底前向董事會提交上一內部控制審計總結報告，內部控制審計總結報告應據實反映上一中所發(fā)現的內部控制的缺陷及異常事項、對發(fā)現的內部控制缺陷及異常事項的處理建議及整改情況等內容。（二）對于待改進的職能部門應該在總結報告中詳細列明改進計劃、目標和直接負責人，并定期向“工作小組”匯報工作進展情況。（二）風險評估——指可能導致內部控制目標無法實現的內、外部因素進行評估，以確認這些因素的影響程度及發(fā)生的可能性，其評估結果可協(xié)助公司制定必要的內部控制制度。監(jiān)督可分為持續(xù)性監(jiān)督及專項監(jiān)督，持續(xù)性監(jiān)督是經營過程中的例行監(jiān)督，包括經理層的日常管理與監(jiān)督，員工履行其職務時所采取的監(jiān)督等；專項監(jiān)督是由公司內部相關人員或外部相關機構就某一特定目標進行的監(jiān)督。評估項目每年進行完善和修訂。所謂有重大缺陷的內部控制，是指附件所列五個方面中任一方面存在缺陷，且此種缺陷將導致內部控制目標無法實現。廣義地講，一個企業(yè)的內部控制是指企業(yè)內部管理控制系統(tǒng)，包括為保證企業(yè)正常經營所采取的一系列必要的管理措施，貫穿于企業(yè)經營活動的各個方面，只要存在企業(yè)經營活動和經營管理，就需要有一定的內部控制制度與之相適應。中小企業(yè)應該對照基本規(guī)范和配套指引的要求，提前搞好內部控制建設，為將來推進落實內部控制制度打下良好的基礎。二、中小企業(yè)內部控制存在的問題。該類企業(yè)數量眾多，規(guī)模大小不一，組織結構多采用直線制或直線職能制——對于業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的小企業(yè)，一般采用直線制結構進行垂直管理，不設專門的職能機構，是一種最簡單的集中式管理。這個要素要求企業(yè)及時識別，系統(tǒng)分析經營活動中與內部控制目標相關的風險，并合理確定風險應對策略。3．控制活動。有的中小企業(yè)從成本效益考慮，內部組織機構設置不齊全，或者完全違背內控要求，由同一個機構兼管諸多不相容職責。有的只重視程序和流程監(jiān)督，在實際運行中對高管層難以進行有效地監(jiān)督。4信息與溝通。會計信息失真、做假賬已經成為普遍問題。這使員工對企業(yè)的內部控制制度失去了信心，更加不愿意向經營者表達自己的看法和對管理者的監(jiān)督反映。有的內審機構缺乏獨立性，不能正確評價財務信息及各組織機構的績效。于是，各級管理部門更加有恃無恐，趁機鉆了內部控制的空子。三、中小企業(yè)內部控制問題的解決方法。各項控制說白了就是要誠信做人，提高員工誠信素質是企業(yè)生存的基礎，誠信是員工的立身之本，無論是企業(yè)的高層領導，還是一般員工都應該保持誠信行為，擁有高尚的道德情操。加強應收賬款管理是解決現今中小企業(yè)陷入的流動資金緊缺困境的重要措施，是提高資金運用率的最直接、最有效的手段。盡可能壓縮過時的存貨物資，避免大量存貨積壓在庫、資金呆滯，并以科學的方法來確保存貨資金的最佳結構。3．控制活動方面。管理部門要有提供管理信息的溝通能力，制度如何執(zhí)行，是否執(zhí)行了，執(zhí)行的效果如何要有人去考核，所以管理層還要明確考核責任人，制定切實可行的考核措施，授予考核人員獎罰權。企業(yè)要明確考核評價的標準，評價結果要進行記錄和報告。企業(yè)內部控制考核還應當與員工獎懲掛鉤，對遵章守紀、工作負責、勇堵企業(yè)漏洞的員工應當給予重獎，以激勵調動員工參與控制管理的積極性。內控制度首先要保證組織機構的適當性，各項內控制度要參照會計法規(guī)制定準確到位，切實可行，中小企業(yè)尤其要重視采購育付款、貨幣資金、銷售與收款、成本與費