【正文】 ，對現(xiàn)金的賬實情況進行日常監(jiān)督和專項監(jiān)督，查看庫存的現(xiàn)金有無超出限額，有無挪用、貪污情況，保管措施如何； （4）出納與獲取對賬單職責相分離； （5）監(jiān)督出納移交工作的整個過程，查看移交清單是否完整，對于遺留問題應(yīng)限期查明，不留后遺癥。 （4）對賬單由出納從銀行取得，提供了偽造對賬單的可能。 杰克公司存在以下幾個管理上的漏洞： （1）出納兼與銀行對賬，提供了在編制余額調(diào)節(jié)表時擅自報銷32筆支付現(xiàn)金業(yè)務(wù)的機會。其具體手段如下：1）隱匿3筆結(jié)匯收入和7筆會計開好的收匯轉(zhuǎn)賬單（記賬聯(lián)），將其提現(xiàn)的金額與其隱匿的收入相抵，使32筆收支業(yè)務(wù)均未在銀行存款日記賬和銀行余額調(diào)節(jié)表中反映；2）由于公司財務(wù)印鑒和行政印鑒合并，統(tǒng)一由行政人員保管，李敏利用行政人員疏于監(jiān)督開具現(xiàn)金支票；3）偽造銀行對賬單，將提現(xiàn)的整數(shù)金額改成帶尾數(shù)的金額，并將提現(xiàn)的銀行代碼“11”改成托收的代碼“88”。企業(yè)現(xiàn)有員工600多人，30%以上具有初、中級技術(shù)資格，配備管理人員118人，專職檢驗人員86人，建立了技術(shù)含量較高的員工隊伍。公司經(jīng)過多年的不間斷改造、完善，提高了產(chǎn)品的生產(chǎn)能力和產(chǎn)品市場競爭能力，并引進了先進的生產(chǎn)設(shè)備。 進一步：G公司對李某的“網(wǎng)開一面”行為，給今后舞弊留下的后患。 李某連續(xù)擔任出納多年，沒有及時輪崗，增加了舞弊的機會。 思考：問題何在？風險何在？ ，會認為A所的審計程序執(zhí)行過程不當，未嚴格進行函證的控制。幾年來李某一直通過偽造銀行公章在詢證函上加蓋確認章，對于銀行對賬單也同樣進行偽造。 幾年之中A事務(wù)所一直在這樣進行審計，該公司出納也一直由李某擔任，并配合事務(wù)所的審計工作。 A事務(wù)所在對G公司進行審計時，在對貨幣資金項目審計中執(zhí)行如下的審計程序，到達現(xiàn)場前將詢證函交予給出納李某，由其到銀行函證后帶回，在現(xiàn)場審計時交給審計助理。同時提供銀行對賬單。 后一次偶然事件中，李某臨時調(diào)任，由其妻子接任出納，在與銀行對賬時發(fā)現(xiàn)差額較大。且李某貪污一直隱瞞家人，其妻子父母也均不知曉。 ，問題應(yīng)當如何考慮？ 1）未合理進行風險評估。 李某調(diào)任，而由其妻子接任，從本質(zhì)角度來講，依然不能屬于合理的輪崗。因此，對于后任事務(wù)所而言，在審計中對于舞弊仍要給予特別的考慮和重視。公司具有較強的新產(chǎn)品開發(fā)能力，主要生產(chǎn)5大系列28個品種120多種規(guī)格的低壓和高壓、低速和高速、異步和同步電動機。隨著公司的發(fā)展壯大，在經(jīng)營過程中出現(xiàn)了一些問題，已經(jīng)影響到公司的發(fā)展。杰克公司在清理逾期未收匯時曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)有3筆結(jié)匯收入未在銀行日記賬和余額調(diào)節(jié)表中反映，但當時由于人手較少未能對此進行專項清查。 （2）印鑒管理失控。 （5）憑證保管不善，會計已開好的7筆收匯轉(zhuǎn)賬單（記賬聯(lián)）被李敏隱匿，造成此收入無法記入銀行存款日記賬中。 這個案例說明，內(nèi)部控制的有效執(zhí)行是企業(yè)財產(chǎn)安全的保證，而內(nèi)部控制監(jiān)督檢查則是內(nèi)部控制得以有效執(zhí)行的保障。由于集團公司資金雄厚實力強大，因此在開業(yè)當天，不僅社會各界知名人士到場剪彩慶祝，更吸引了大批新聞媒體競相采訪報道。這樣的超級豪華水晶燈飾不僅是在全國罕見，即使是國外，也只有在少數(shù)幾家五星級酒店里能見到。 然而，好景不長。人們看到這破了相的水晶燈，議論紛紛，這就是破費百萬美元買來的高檔水晶燈嗎？鑒于情況嚴重，公司領(lǐng)導責令王副總經(jīng)理限期內(nèi)對此事做出合理解釋，并停止了他的一切職務(wù)。雖然出事之后，王副總經(jīng)理不無例外地得到了法律的嚴懲，然而國際酒店不僅因此遭受了數(shù)千萬元的巨額損失，更為嚴重的是酒店名譽蒙受重創(chuàng)，成為同行的笑柄。依照合同規(guī)定，南方奧爾公司必須提供瑞士某著名珠寶公司出產(chǎn)的水晶燈，并由奧爾公司向國際酒店出具該公司的驗證證明書，其中200萬元人民幣為支付給奧爾公司的代理費。一筆采購業(yè)務(wù)，特別是金額較大的業(yè)務(wù)通常涉及采購計劃的編制、物資的請購、訂貨或采購、驗收入庫、貨款結(jié)算等。諸如采購申請必須由生產(chǎn)、銷售部門提出，具體采購業(yè)務(wù)由采購部門完成，而貨物的驗收又應(yīng)該由其他部門進行。應(yīng)根據(jù)購貨單及合同規(guī)定的質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量以及有關(guān)質(zhì)量鑒定書等技術(shù)資料核查收到的貨物，只有兩者相符時才予以接受；對于所有已收到的貨物，應(yīng)定期完整填寫收貨報告，將貨物編號并登記明細賬簿，對驗收中所出現(xiàn)的問題要及時向有關(guān)部門反映；貨物入庫和移交時，經(jīng)辦人之間應(yīng)有明確的職責分工，要對所有可能接觸貨物的途徑加以控制，以防調(diào)換、損壞和失竊。貨款支付前應(yīng)由企業(yè)授權(quán)人簽字，支票簽章時應(yīng)仔細審核有關(guān)票據(jù)；在購貨發(fā)票以外增加的費用如裝卸、搬運以及在途損耗等，支付前必須經(jīng)會計部門進行審核，有關(guān)部門進行耗損原因分析，以確定其合法性和合理性；付款憑證要連續(xù)編號，付款業(yè)務(wù)及時準確記錄；與供貨商定期聯(lián)系，了解未付款情況，追查耽誤原因。2005年以后該企業(yè)的業(yè)績逐漸下滑，虧損嚴重，2007年破產(chǎn)倒閉。財務(wù)的入賬不及時，會計自己估價入賬，發(fā)票幾個月以后，甚至有的長達一年以上才回來，發(fā)票的數(shù)量和實際入庫的數(shù)量不一致，也不進行核對，造成材料的成本不準確，忽高忽低。 【案例分析】 從企業(yè)失敗的原因看： 第一，該企業(yè)基本沒有內(nèi)控制度，更談不上機構(gòu)設(shè)置和人員配備合理性問題。沒有建立存貨保管制度，倉儲部門將對存貨進行盤點的結(jié)果隨意調(diào)整。應(yīng)細化控制流程，完善控制方法。正是因為這些原因?qū)е乱粋€很有發(fā)展前途的企業(yè)最終失敗。就目前掌握的企業(yè)、公司實物資產(chǎn)流失案例看，除了盜竊、毀損等類型的流失，多數(shù)與單位法定代表人，如董事長和單位高層管理人員，如總經(jīng)理等有關(guān)。 第二，細化控制流程，完善控制方法。實際上，在絕大多數(shù)情況下，單位的舞弊案件往往只是少數(shù)人、個別人，多數(shù)人都蒙在鼓里。國務(wù)院財政部門和縣級以上地方各級人民政府財政部門應(yīng)當根據(jù)《會計法》和企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范，對本行政區(qū)域內(nèi)各單位內(nèi)部控制的建立和執(zhí)行情況進行監(jiān)督檢查。外協(xié)加工費當年累計發(fā)生額占銷售成本的22%。 在本案例中，公司應(yīng)在以下環(huán)節(jié)進行改進： ；； ； 、檢驗單、入庫單一同報財務(wù)部門審核，財務(wù)部門應(yīng)將上述資料與備案的委托資料進行核對； ，以便及時向外協(xié)加工單位索賠。 在例行的審計中，審計人員發(fā)現(xiàn)該合同中工程造價未將裝飾工程部分的100萬元剝離出來，仍然按423萬元的總額包給建筑公司，這樣工程總造價就高達523萬元。 （1）適當?shù)穆氊煼蛛x是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的重要方式之一，職責分離的核心是“內(nèi)部牽制”。管理層對這宗巨款合同重視不夠，根本未能有效地控制。 該書店未對工程項目的支出進行預算控制，建設(shè)工程項目之前雖制定了計劃但卻沒有依據(jù)計劃對資產(chǎn)支出進行控制以降低資本支出發(fā)生錯誤的可能性，對計劃與實際支出的差異沒有予以重視分析其原因，導致了不該有的損失。 1999年12月26日，楊某與洪湖分局所屬單位洪湖市長江河道工程有限公司簽訂了洪湖市界牌河段整治水下拋石施工合同，由工程公司負責拋石施工。但監(jiān)理處對此未做任何監(jiān)理記錄。2002年8月，楊某等人要求湖北省水利水電勘測設(shè)計院的華某等人按照他們提供的數(shù)據(jù)繪制圖紙，將該圖紙設(shè)計階段標明為技術(shù)施工階段，出圖日期標為1999年12月，2002年9月，工程公司支付該設(shè)計院職工技術(shù)協(xié)會設(shè)計費4萬元，華某等人當即提走勞務(wù)費及獎金2萬元。 【案例分析】 該案例涉及合同簽訂、施工監(jiān)理、工程驗收等方面內(nèi)控問題。本案例中的許某未做任何監(jiān)理記錄就直接在工程質(zhì)量評定表上簽字蓋章，這樣那個虛假的合同也就自然沒有被發(fā)現(xiàn)。職責分工即對工程項目的預算、決算、招標、投標、工程質(zhì)量監(jiān)督等，均應(yīng)明確劃分責任，由專門部門和專人負責。在確定承包商以前，企業(yè)應(yīng)對各備選單位進行調(diào)查，并進行投標資格的初步審查，了解該單位的資質(zhì)信譽、實力、工程業(yè)績是否符合該工程項目要求，并且要求投標方以書面形式向企業(yè)承諾不轉(zhuǎn)包該專業(yè)工程。包括：做好施工的技術(shù)交底，監(jiān)督按照設(shè)計圖紙和規(guī)范、規(guī)程施工；進行施工質(zhì)量檢查和驗收，加強對施工過程各個環(huán)節(jié)特別是隱蔽工程進行質(zhì)量檢查；進行質(zhì)量分析，防止施工過程中類似質(zhì)量問題的再次發(fā)生。然后，根據(jù)節(jié)超情況，進一步查找影響建設(shè)成本節(jié)超的原因。2000年11月，山東某公司向公司求購精疏機一套，但當時公司沒有購買此類機械的配額，頭腦活絡(luò)的歸某想出一個好辦法，利用其他公司的配額到上海紡機總廠定購。 2001年3月至4月，歸某派人到“紡機總廠”以公司的名義購買混條機等價值60余萬元的設(shè)備。同年7月至10月期間，歸某又以相同手段騙得公司11萬余元，占為己有。 【案例分析】 一個普通的輕紡工程部經(jīng)理，利用手中的職權(quán)和相關(guān)內(nèi)部控制的漏洞，竟采用相同的伎倆兩次貪污公款共64萬多元，這個給企業(yè)造成的沉痛教訓的案例不能不引起我們的反思，其內(nèi)部控制究竟出了什么問題，會給犯罪分子以可乘之機。工程部經(jīng)理歸某，利用手中的職權(quán)，未經(jīng)審批程序就私下決定向紡機總廠購買價值60萬元的設(shè)備，這已經(jīng)暴露出了授權(quán)審批控制的弱點。付款員明明將67萬元款項劃給了大發(fā)公司，這純粹是歸某利用其親戚的關(guān)系虛構(gòu)的交易，如果驗收員按照同大發(fā)公司簽訂的購貨合同上寫明的條款以及發(fā)貨發(fā)票來仔細驗貨，是不難發(fā)現(xiàn)歸某冒用大發(fā)公司的名義卻購進了紡機總廠價值僅60萬元的設(shè)備的“偷梁換柱”的把戲的。 從發(fā)貨通知單的編制和證實制度來看，輕紡總廠在這方面也存在漏洞。如果有完善健全的內(nèi)控并得到執(zhí)行，輕紡總廠損失的45萬元，是完全可以避免的。該商場當年以其在經(jīng)營和管理上的創(chuàng)新創(chuàng)造了一個平凡而奇特的現(xiàn)象。下面僅就其無形資產(chǎn)內(nèi)部控制方面進行分析。對這些企業(yè)的管理上，YXY并不嚴格，導致了某些企業(yè)在管理方面、服務(wù)質(zhì)量或者產(chǎn)品質(zhì)量等諸多方面給客戶們留下了不好的印象，在社會上造成了不良影響，對YXY這個品牌的影響起了負面作用。無形資產(chǎn)管理部門的主要職能包括：對企業(yè)所有無形資產(chǎn)的開發(fā)、引進、投資進行總的控制；就無形資產(chǎn)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中的實施應(yīng)用的客觀要求，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部其他各有關(guān)的職能部門的關(guān)系；協(xié)調(diào)與企業(yè)外部國家有關(guān)專業(yè)管理機構(gòu)的關(guān)系；協(xié)調(diào)企業(yè)與其他企業(yè)的關(guān)系；維護企業(yè)無形資產(chǎn)資源安全完整；考核無形資產(chǎn)的投入產(chǎn)出狀況和經(jīng)濟效益情況。 在授權(quán)審批方面要明確授權(quán)批準的范圍。應(yīng)規(guī)定每一類無形資產(chǎn)業(yè)務(wù)的審批程序，以便按程序辦理審批，以避免越級審批、違規(guī)審批的情況發(fā)生。對于審批人超越授權(quán)范圍審批的無形資產(chǎn)業(yè)務(wù)，經(jīng)辦人員有權(quán)拒絕辦理，并及時向上級部門報告。 從事商業(yè)經(jīng)營的“東北華聯(lián)集團股份有限公司”于1993年8月上市?！皷|北華聯(lián)”的主體“華聯(lián)商廈”更是生意興隆。在廣州、深圳、上海等地也買房購地；在美國、泰國、俄羅斯等國設(shè)立境外企業(yè)。企業(yè)上市后一下子有上億元的資金流進企業(yè)，這么多錢怎么花出去？公司領(lǐng)導們爭著搶著報項目，只要你說能賺錢，班子主要成員感覺好，就馬上投資，一點也不猶豫?？芍患藿觼砹恕?年以上的股份制經(jīng)營歷史”，并沒有嫁接來規(guī)范的股份制經(jīng)營機制?！皷|北華聯(lián)”從此由國有股權(quán)占主導地位變成了由法人股權(quán)占主導地位的股份制企業(yè)。然而，由于經(jīng)營上已經(jīng)積重難返，加之經(jīng)營班子輪流坐莊，企業(yè)的局面越來越糟。一些人為了達到個人的目的，合伙編造情況，欺騙遠在外地的董事長，造成了一些決策的不切實際。吉林省有關(guān)部門決定，有持有國有股權(quán)的二股東吉林省國際信托投資有限責任公司把“萬通”這部分股權(quán)收回。1年后，已經(jīng)戴上ST帽子的“東北華聯(lián)”被更名為“ST高斯達”，“東北華聯(lián)”四個字在股市上“消失”了?！痹诩质」煞葜聘母镏谐洚敗邦I(lǐng)跑”角色的“王子”成了名副其實的“乞丐”：到1997年底。盲目擴張，在科、工、貿(mào)全方位發(fā)展，短短1年時間，“東北華聯(lián)”便由一個商業(yè)大廈搖身變成擁有55個全資子公司，6個控股和參股企業(yè)，、實業(yè)、房地產(chǎn)于一體的跨區(qū)域綜合性企業(yè)集團。代表萬通出任的董事長并不常駐公司，一年只來幾次，平?；旧下犽娫拝R報，一些指令是通過傳真?zhèn)鞯狡髽I(yè)后實施的，成了“遙控管理”。如審批不通過，預算委員會應(yīng)要求財務(wù)部門對投資預算進行調(diào)整。 ，并提出可行性分析論證報告。對股東需提供的股本、免息借款和計息借款以及項目本身的融資、成本控制和預期回報做出合理預測并提出安排建議。 所有投資決策都應(yīng)當用書面文件予以記錄。該公司電話費具體的管理辦法如下： ，一律由使用者個人負擔。對調(diào)出職能部室的有關(guān)人員自調(diào)令發(fā)出的次月起停發(fā)其住宅電話補貼。如因工作需要需增加，需按預算管理規(guī)定，報主管財務(wù)副總裁批準，各部門使用者在辭職、調(diào)離或職務(wù)調(diào)整時不得以任何理由帶走移動電話。 【案例分析】 成本費用控制是一項具體而繁瑣的工作，各企業(yè)必須根據(jù)自己的具體情況，制定適合企業(yè)經(jīng)營特點的管理要求的成本費用管理辦法。 新疆屯河于2003年5月為深圳市明思克航母世界實業(yè)有限公司在中信實業(yè)銀行廣州花園支行2億元貸款中的5000萬元提供保證擔保，期限兩年，自2003年5月至2005年5月。這些公司對外擔保風險不斷擴大，已有部分公司形成了擔保圈，如果有一家公司出現(xiàn)問題必將形成“多米諾骨牌風險”。其中，寧夏11家上市公司中有9家存在巨額對外擔保，總額超過20億元，致使這9家公司的非流通股股權(quán)不同程度地被凍結(jié)或質(zhì)押。第二，沒有對董事和經(jīng)理對其他法人組織的擔保行為進行規(guī)范。第一，擔保禁止對象由原來的股東或其他個人債務(wù)擴大到股東的控股子公司、股東的附屬企業(yè)；第二，將僅對董事和經(jīng)理擔保行為的規(guī)范擴展到對董事、經(jīng)理、董事會和股東大會擔保行為的規(guī)范；第三，要求上市公司披露擔保信息，從而使上市公司的擔保業(yè)務(wù)處于外部監(jiān)督之下，企業(yè)擔保行為開始由“地下”走向“透明化”、“公開化”。但對上市公司為其子公司提供擔保，然后再以控股地位占用子公司的資金的行為仍存盲區(qū)。 由于企業(yè)在資本市場融資存在比較苛刻的條件，因而在目前仍將銀行貸款作為融資的首選，銀行在提供貸款時為了降低風險，要求國有上市公司提供擔保，在利益的驅(qū)使下便會產(chǎn)生大量的違規(guī)擔保。大股東為了一己私利，無視擔保風險，置中小股東利益于不顧，大肆要求上市公司違規(guī)擔保，使上市公司成為大股東的“提款機”和“圈錢”機器。十一、合同協(xié)議內(nèi)部控制百成公司合同案例 百成化學工業(yè)公司（以下簡稱百成公司）是一家在新加坡上市的外商獨資企業(yè)，公司的治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制在近幾年的發(fā)展中不斷完善，有一整套的內(nèi)控流程和操作規(guī)范。 、賣方發(fā)票、付款憑單、付款憑證及賣方對賬單。企業(yè)應(yīng)當對擬簽約對象的民事主體資格、注冊資本、資金運營、技術(shù)和質(zhì)量指標保證能力、市場信譽、產(chǎn)品質(zhì)量等方面進行資格審查，以