【正文】 業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。在 39。1997年，美國(guó)《家電》雜志公布全世界范圍內(nèi)增長(zhǎng)速度最快的家電企業(yè)，海爾超過GE、西門子等世界名牌，名列榜首。1997年8月，海爾被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定為中國(guó)六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)。在海爾升遷不是夢(mèng)想，你完全會(huì)被一種競(jìng)爭(zhēng)的氛圍所感染。海爾的賽馬遵循著優(yōu)勝劣汰的鐵的規(guī)律，任何人不能滿足自己已有的成績(jī)，只有創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新沒有守業(yè)、守舊，不思進(jìn)取就要被嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)淘汰。海爾的以人為本體現(xiàn)在三方面：一方面是在管理上，海爾為員工創(chuàng)造了一個(gè)與企業(yè)共同發(fā)展的機(jī)制，為員工搭建舞臺(tái)，提供機(jī)會(huì)；另一方面海爾提倡“創(chuàng)造感動(dòng)”在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種尊重人、信任人、關(guān)心人的文化氛圍。此次學(xué)習(xí)的第一站便是參觀海爾集團(tuán)成果榮譽(yù)展廳和操作車間。但要真正打造像海爾這樣一支優(yōu)秀隊(duì)伍，還有很長(zhǎng)的路要走，關(guān)鍵是要堅(jiān)持。此項(xiàng)工作難度較大，要做到抓反復(fù)，反復(fù)抓。必須不斷調(diào)整、優(yōu)化、重整企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，先構(gòu)建流程型組織結(jié)構(gòu)，再制定規(guī)范化流程，就是建立相應(yīng)的流程管理制度，讓其成為平常的習(xí)慣。作為管理者都知道，企業(yè)文化是無(wú)法復(fù)制的，企業(yè)文化是企業(yè)擁有自己的個(gè)性，它應(yīng)該是唯一的，適合自己的。第一篇：海爾之行后看我公司之管理海爾之行后看我公司之管理前幾天，隨公司的參觀團(tuán)去海爾進(jìn)行參觀培訓(xùn)，且要求回來(lái)后寫感想。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，技術(shù)趨同，產(chǎn)品趨同，服務(wù)趨同，由硬實(shí)力轉(zhuǎn)向軟實(shí)力的較量，海爾就是以其獨(dú)特的企業(yè)文化在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。其次，注重績(jī)效管理，提高企業(yè)執(zhí)行力。最后，著力人本管理，讓待遇作保障。把被別人視為絕對(duì)辦不到的事情辦成，把別人認(rèn)為非常簡(jiǎn)單的事情持之以恒的堅(jiān)持下去，管理的關(guān)鍵不在于知而在于行。伴隨著講解員的講解使我對(duì)海爾集團(tuán)的企業(yè)文化有了更深的了解。第三：海爾作為全國(guó)大型家電生產(chǎn)企業(yè)，他們針對(duì)不同國(guó)家的用戶、有特殊使用需求的人群精心打造了一系列的高科技、高性價(jià)比的家用產(chǎn)品，同時(shí)他們能提供優(yōu)秀的售后服務(wù)，海爾所做的這一切就是為了以用戶為中心以用戶的需求和解決用戶的后顧之憂為中心，最終他們贏得了信賴和成功。在海爾，人的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)上升到了精神的競(jìng)爭(zhēng)，每個(gè)員工的心里都裝的是海爾，只有這樣才能讓企業(yè)利于不敗之地。這次海爾培訓(xùn)之行的收獲是很大的，作為人力資源的管理者看到了不同企業(yè)在人力資源管理方面的成功事例和獨(dú)到之處，是我們企業(yè)值得借鑒和學(xué)習(xí)的，同時(shí)為我今后的工作提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。以“先難后易”的戰(zhàn)略，堅(jiān)持打海爾品牌出口，海爾現(xiàn)已在海外發(fā)展了62個(gè)經(jīng)銷商，36000多個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)，產(chǎn)品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟(jì)區(qū)域共90個(gè)國(guó)家和地區(qū)，1999年。1998年3月25日，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏應(yīng)邀登上哈佛大學(xué)講壇，“海爾文化激活休克魚”的案例正式寫進(jìn)哈佛大學(xué)教材，標(biāo)志著海爾真正走向了世界。99《財(cái)富》論壇上海年會(huì)上海爾集團(tuán)張瑞敏總裁將作為唯一一名中國(guó)家電企業(yè)家與會(huì)并發(fā)表演講。1993年，海爾品牌成為首批中國(guó)馳名商標(biāo)；2006年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)749億元，自2002年以來(lái)，海爾品牌價(jià)值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾已躋身世界級(jí)品牌行列，其影響力正隨著全球市場(chǎng)的擴(kuò)張而快速上升?！皠?chuàng)新驅(qū)動(dòng)”型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。在國(guó)際上，海爾熱水器“防電墻”技術(shù)、海爾洗衣機(jī)雙動(dòng)力技術(shù)等六項(xiàng)技術(shù)還被納入IEC國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)提案，這證明海爾的創(chuàng)新能力已達(dá)世界級(jí)水平。Clear控制和清理 OEC的思路與精髓：OEC的思路是：盯住市場(chǎng)，提高目標(biāo)，事事日清，不斷糾偏。三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系、日清體系、激勵(lì)機(jī)制。為達(dá)到事事控制的目的，每個(gè)人根據(jù)其職責(zé)建立工作臺(tái)賬，明確每個(gè)人的工作范圍、工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃進(jìn)度、完成期限、考核人、價(jià)值量等，為確保其完整性，臺(tái)賬由上級(jí)主管審核生效。五、張瑞敏砸冰箱成就海爾當(dāng)時(shí)（1985年）是一個(gè)虧空147萬(wàn)元的集體小廠，“砸冰箱”的故事改變了這家不知名小廠的命運(yùn)。而張瑞敏卻說：“我要是允許把這76臺(tái)海爾冰箱賣了，就等于允許明天再生產(chǎn)760臺(tái)、7600臺(tái)這樣的不合格冰箱。在1988年的全國(guó)冰箱評(píng)比中，海爾冰箱以最高分獲得中國(guó)電冰箱史上的第一枚金牌。今年第一季度，海爾冰箱在海外市場(chǎng)的銷售業(yè)績(jī)持續(xù)上升，其中“海外當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售”的銷售額比2008年第一季度上升26%。像前期Dell，豐田也出現(xiàn)了質(zhì)量問題，肯定會(huì)對(duì)其銷量產(chǎn)生影響，最重要的是會(huì)影響消費(fèi)者心中的品牌質(zhì)量。第四篇：海爾管理海爾管理理念： 斜坡球體論(海爾定律)返回海爾資料創(chuàng)新海爾發(fā)展的動(dòng)力與源泉止動(dòng)力是基礎(chǔ)管理上升力是創(chuàng)新企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，需要有上升力（目標(biāo)的提升），使其不斷向上發(fā)展；還需要有止動(dòng)力（基礎(chǔ)管理），防止下滑。其“止動(dòng)力”如“日事日畢，日清日高”，“拉動(dòng)力”如“在市場(chǎng)否定你之前先自己否定自己”，已被證明是非常行之有效的管理方法。當(dāng)時(shí)工廠有600名員工，由于企業(yè)連年效益很差，所以工廠情況十分混亂，采取直線職能式管理，易于控制強(qiáng)化管理和解決混亂局面；在海爾進(jìn)入多元化的發(fā)展階段，采取的是矩陣結(jié)構(gòu)管理，以項(xiàng)目組為主。由于消費(fèi)者的需求永遠(yuǎn)是動(dòng)態(tài)的，因此企業(yè)永遠(yuǎn)保持著非平衡的有序的動(dòng)態(tài)發(fā)展?fàn)顟B(tài)?！癘EC”管理法也可表示為：“日事日畢、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。它的實(shí)施需借助于一個(gè)叫做３Ｅ卡的記錄卡，要求每個(gè)工人每天都要填寫一張３Ｅ卡，３Ｅ卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律）量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪（員工收入就跟這張卡片直接掛鉤）并填寫記賬、檢查確認(rèn)后給班長(zhǎng)，不管多晚班長(zhǎng)都要把簽完字的卡拿回來(lái)，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來(lái)，就這樣單調(diào)的工作天天填月月填，不管幾點(diǎn)鐘下班都得完成。不斷優(yōu)化的原則——根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平；PDCA四階段：PPLAN（計(jì)劃）DDO（實(shí)施）CCHECK（檢查）AACTION（總結(jié)）P階段——根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo)，通過調(diào)查設(shè)計(jì)試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項(xiàng)目，以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。這兒有個(gè)案例：1999年7月中旬，美國(guó)洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。有專家認(rèn)為，OEC管理對(duì)任何企業(yè)都適合，但要堅(jiān)持做才行，要有幾百次、成千上萬(wàn)次重復(fù)做同一件事的韌性和恒心，企業(yè)中每個(gè)人要具備這樣的素質(zhì)。其實(shí)，海爾實(shí)行ＯＥＣ管理是以海爾的企業(yè)文化作為基礎(chǔ)的，不同的管理制度需要不同的文化背景。相對(duì)而言，與敵人（對(duì)手）斗爭(zhēng)很容易，但和自己斗爭(zhēng)特別是和自己頑固的思想斗爭(zhēng)則是非?？菰锓浅＠鄣?，更何況還得堅(jiān)持。即為“海爾定律”，企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動(dòng)力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。這個(gè)理論主要是根據(jù)中國(guó)的實(shí)際情況而提出的?！靶逼抡摗毙蜗蟮卣f就是，基礎(chǔ)工作稍微差一點(diǎn)，就要滑下去，一旦滑下去，這個(gè)名牌就完了。競(jìng)爭(zhēng)上崗選人才，“賽馬場(chǎng)上挑駿馬”，實(shí)行管理人員公開招聘。在這里對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提出了非常高的要求，他們認(rèn)為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才而是建立一個(gè)可以發(fā)現(xiàn)人才的機(jī)制，這個(gè)人才機(jī)制自身就能源源不斷地產(chǎn)生人才，對(duì)于一個(gè)大型企業(yè)來(lái)說，這種機(jī)制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。每天只抓好一件事就足夠了，因?yàn)槊考露疾皇枪铝⒌?，抓好一件事就等于抓好了一批事；樹立“柔弱勝剛?qiáng)”的思想。在張瑞敏看來(lái)，沒有危機(jī)意識(shí)和憂患意識(shí)的企業(yè)家，就不配做現(xiàn)代企業(yè)家。圍繞這一主題，海爾確定的管理戰(zhàn)略是：高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化