【正文】 、守舊，不思進(jìn)取就要被嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)淘汰。在 39。海爾“防電墻”技術(shù)正式成為電熱水器新國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，海爾空調(diào)牽頭制定“家用和類似用途空調(diào)安裝規(guī)范”。對(duì)一線工人，用3E卡控制，檢查人員2小時(shí)一填，日清時(shí)，將結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)一一對(duì)照并記錄。像三鹿弄出的三聚氰胺事件，肯定是一蹶不振，破產(chǎn)。新的業(yè)務(wù)流程從市場(chǎng)獲得消費(fèi)者個(gè)性化需求的信息，然后把這個(gè)信息轉(zhuǎn)化為訂單：物流根據(jù)訂單采購(gòu)；制造系統(tǒng)按訂單生產(chǎn)；商流把產(chǎn)品送到用戶手中。A階段——根據(jù)檢查的結(jié)果，采用相應(yīng)的措施，或修正改進(jìn)原來(lái)的計(jì)劃或?qū)ふ倚碌哪繕?biāo)，制定新的計(jì)劃。海爾管理面面觀（二）二、斜坡球體定律。他們的干部每年都有調(diào)整，都有人上來(lái)，有人下去。海爾管理面面觀（三）四、SST市場(chǎng)鏈體系。海爾兼并紅星電器，沒(méi)有投入一分錢，還是原來(lái)的人，原來(lái)的設(shè)備，只派了3個(gè)人去，而且他們第一次進(jìn)入的并不是財(cái)務(wù)部門，而是企業(yè)文化中心，講海爾的經(jīng)營(yíng)理念，管理模式，革新其管理層人經(jīng)營(yíng)觀念??順理成章就搞定了一個(gè)虧損企業(yè)。如果有突出成績(jī)的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會(huì)與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。另外還應(yīng)看到，在ＷＴＯ面前，海爾本身還是一個(gè)不成熟的企業(yè)，它也不是萬(wàn)能的神，因?yàn)樗鼑?guó)際化經(jīng)營(yíng)的時(shí)間還很短，仍然需要在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的搏斗當(dāng)中不斷積累經(jīng)驗(yàn)。定下目標(biāo)之后，目標(biāo)就會(huì)在兩個(gè)方面起作用：它是努力的依據(jù)，也是對(duì)員工的鞭策。事事有流程這里的流程就是我們所說(shuō)的標(biāo)準(zhǔn)。此外，實(shí)際工作是很難用單一指標(biāo)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)的，所以，多重指標(biāo)能夠更準(zhǔn)確地衡量實(shí)際工作。培養(yǎng)每位成員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并遵守規(guī)則做事。從對(duì)激勵(lì)制度的宣傳、企業(yè)員工個(gè)人的了解，到對(duì)員工行為過(guò)程的控制和對(duì)員工行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等，都依賴于一定的信息溝通。這一定義包含以下幾方面的內(nèi)容：，即通過(guò)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，來(lái)滿足企業(yè)員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。目的：●工作場(chǎng)所一目了然 ●整整齊齊的工作環(huán)境 ●消除找尋物品的時(shí)間 ●消除過(guò)多的積壓物品☆清掃: ◇將工作場(chǎng)所清掃干凈。涉及質(zhì)量管理系統(tǒng)的管理和文件，從物料的質(zhì)量控制開(kāi)始，經(jīng)過(guò)中間體質(zhì)量控制、過(guò)程控制到成品質(zhì)量控制，都必須依章行事，并在記錄或文件上簽名。只有做出足夠的成果來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這才是衡量成績(jī)大小的正確方法。目標(biāo)的作用不僅是界定追求的最終結(jié)果，它在整個(gè)人生旅途中都起著重要作用。有些企業(yè)的市場(chǎng)觀念也很新，但是就是落不到實(shí)處去。（二）九個(gè)控制要素5W3H1S：5W——why（目的）what（標(biāo)準(zhǔn)）where（地點(diǎn)）who（責(zé)任人）when（進(jìn)度）；3H——how（方法）how much（數(shù)量）how much cost（成本）；1S—safety（安全）。五、“休克魚”理論。張瑞敏為海爾確立的文化精神是：無(wú)私奉獻(xiàn)，追求卓越。三、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)及人力資源賽馬機(jī)制。此管理法要和企業(yè)里的每個(gè)人發(fā)生關(guān)系。比較分析原則——縱向與自己的過(guò)去比，橫向與同行業(yè)比，沒(méi)有比較就沒(méi)有發(fā)展。張瑞敏介紹：在海爾創(chuàng)業(yè)初期采取的是直線職能式管理，它是根據(jù)企業(yè)當(dāng)時(shí)的情況確定的。面對(duì)當(dāng)前金融危機(jī)，海爾已從“砸冰箱”發(fā)展為“砸倉(cāng)庫(kù)”，探索“零庫(kù)存下的即需即供”，以創(chuàng)新的商業(yè)模式求發(fā)展。事事有人管人人都管事－是指將總帳中的所有的事與物通過(guò)層層細(xì)化落實(shí)到人員，并制定各級(jí)崗位職責(zé)及每件事的工作標(biāo)準(zhǔn)。在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平。1997年，美國(guó)《家電》雜志公布全世界范圍內(nèi)增長(zhǎng)速度最快的家電企業(yè)，海爾超過(guò)GE、西門子等世界名牌，名列榜首。海爾的以人為本體現(xiàn)在三方面：一方面是在管理上，海爾為員工創(chuàng)造了一個(gè)與企業(yè)共同發(fā)展的機(jī)制，為員工搭建舞臺(tái)，提供機(jī)會(huì)；另一方面海爾提倡“創(chuàng)造感動(dòng)”在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造一種尊重人、信任人、關(guān)心人的文化氛圍。必須不斷調(diào)整、優(yōu)化、重整企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，先構(gòu)建流程型組織結(jié)構(gòu)，再制定規(guī)范化流程，就是建立相應(yīng)的流程管理制度，讓其成為平常的習(xí)慣。其次，注重績(jī)效管理，提高企業(yè)執(zhí)行力。第三：海爾作為全國(guó)大型家電生產(chǎn)企業(yè)，他們針對(duì)不同國(guó)家的用戶、有特殊使用需求的人群精心打造了一系列的高科技、高性價(jià)比的家用產(chǎn)品，同時(shí)他們能提供優(yōu)秀的售后服務(wù)，海爾所做的這一切就是為了以用戶為中心以用戶的需求和解決用戶的后顧之憂為中心，最終他們贏得了信賴和成功。1998年3月25日，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏應(yīng)邀登上哈佛大學(xué)講壇，“海爾文化激活休克魚”的案例正式寫進(jìn)哈佛大學(xué)教材，標(biāo)志著海爾真正走向了世界。“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”型的海爾集團(tuán)致力于向全球消費(fèi)者提供滿足需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。為達(dá)到事事控制的目的，每個(gè)人根據(jù)其職責(zé)建立工作臺(tái)賬，明確每個(gè)人的工作范圍、工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃進(jìn)度、完成期限、考核人、價(jià)值量等，為確保其完整性，臺(tái)賬由上級(jí)主管審核生效。今年第一季度，海爾冰箱在海外市場(chǎng)的銷售業(yè)績(jī)持續(xù)上升，其中“海外當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)劁N售”的銷售額比2008年第一季度上升26%。當(dāng)時(shí)工廠有600名員工，由于企業(yè)連年效益很差，所以工廠情況十分混亂，采取直線職能式管理，易于控制強(qiáng)化管理和解決混亂局面；在海爾進(jìn)入多元化的發(fā)展階段，采取的是矩陣結(jié)構(gòu)管理，以項(xiàng)目組為主。不斷優(yōu)化的原則——根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平；PDCA四階段：PPLAN（計(jì)劃）DDO（實(shí)施）CCHECK（檢查）AACTION（總結(jié)）P階段——根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟(jì)效果為目標(biāo)，通過(guò)調(diào)查設(shè)計(jì)試制，制訂技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、管理項(xiàng)目，以及達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。相對(duì)而言，與敵人（對(duì)手）斗爭(zhēng)很容易，但和自己斗爭(zhēng)特別是和自己頑固的思想斗爭(zhēng)則是非?？菰锓浅＠鄣?，更何況還得堅(jiān)持。競(jìng)爭(zhēng)上崗選人才，“賽馬場(chǎng)上挑駿馬”，實(shí)行管理人員公開(kāi)招聘。圍繞這一主題，海爾確定的管理戰(zhàn)略是：高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷；確定的生產(chǎn)戰(zhàn)略是：唯一和第一；確定的質(zhì)量戰(zhàn)略是：質(zhì)量是企業(yè)永恒的主題；確定的銷售戰(zhàn)略是：售后服務(wù)是我們的天職；確定的市場(chǎng)戰(zhàn)略是：生產(chǎn)一代，研究一代，構(gòu)思一代。吃“休克魚”是一種兼并模式。（三）6 S ：整理——留下必要的，其它都清除掉；整頓——有必要留下的，依規(guī)定擺整齊，加以標(biāo)識(shí)；清掃——工作場(chǎng)所看得見(jiàn)看不見(jiàn)的地方全清掃干凈；清潔——維持整理、清掃的結(jié)果，保持干凈亮麗；素養(yǎng)——每位員工養(yǎng)成良好習(xí)慣遵守規(guī)則，有美譽(yù)度；安全——一切工作均以安全為前提。原因就是沒(méi)有形成一套良好的企業(yè)管理機(jī)制?？梢哉f(shuō)，目標(biāo)是成功路上的里程碑。所以，我們?cè)诠ぷ髦锌梢宰屆總€(gè)部門、每個(gè)工序、每個(gè)人心中都有個(gè)目標(biāo)，當(dāng)然，個(gè)體目標(biāo)要服從集體目標(biāo)（共同目標(biāo)）。軟件包括了系統(tǒng)的管理和文件，如生產(chǎn)管理系統(tǒng)的工藝規(guī)程、標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程、崗位操作規(guī)程、批生產(chǎn)記錄等?！竺鞔_數(shù)量，并進(jìn)行有效地標(biāo)識(shí)。時(shí)時(shí)有激勵(lì)所謂激勵(lì)，就是組織通過(guò)設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來(lái)激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實(shí)現(xiàn)組織及其成員個(gè)人目標(biāo)的系統(tǒng)活動(dòng)。給員工制定個(gè)共同目標(biāo)（共同愿景）就能讓每個(gè)員工自動(dòng)自發(fā)的工作；對(duì)每件事制定個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就能做到處處受控，有章可循，以章行事；在現(xiàn)場(chǎng)管理中實(shí)行5s就能籍造就安全、舒適、明亮的工作環(huán)境，提升員工真、善、美的品質(zhì)，保證產(chǎn)品的品質(zhì)；每時(shí)每刻實(shí)行激勵(lì)就能提高每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。既要對(duì)員工表現(xiàn)出來(lái)的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又要對(duì)不符合員工期望的行為進(jìn)行懲罰?！蟊３止ぷ鲌?chǎng)所干凈、亮麗的環(huán)境。處處受控也說(shuō)明了在各個(gè)環(huán)節(jié)要處處設(shè)防。根據(jù)考核制度，超額完成目標(biāo)的給予獎(jiǎng)勵(lì)，沒(méi)有完成的給予相應(yīng)的處罰。有了目標(biāo)，對(duì)自己心目中喜歡的世界便有一幅清晰的圖畫，這樣