管理激發(fā)員工潛能激勵(lì)再激勵(lì)-wenkub
2024-10-13 19 本頁(yè)面
【正文】 分。事實(shí)上，研究表明造成員工離職的最大原因是他們覺(jué)得未受到公正和公平的待遇。員工需要明白自己的工作是怎樣與整體愿景相聯(lián)系的，組織文化有什么意義，公司的價(jià)值在哪里。比如，有擅長(zhǎng)把任何枯燥的主題都表達(dá)得十分有趣的“溝通者”，有能預(yù)感沖突并擅長(zhǎng)化解糾紛的“和諧者”，有永遠(yuǎn)習(xí)慣與人比較的“競(jìng)爭(zhēng)者”，也有能了解他人，具備“換位”思維的員工。人無(wú)完人，任何人都有優(yōu)缺點(diǎn)。怎樣激發(fā)員工潛能?情感互功企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)因當(dāng)今企業(yè)，應(yīng)該以全新方式看待你的員工，視每位員工為具有充分潛力的人才，視顧客為擁有復(fù)雜情感的個(gè)體。事實(shí)表明，由情感投入的員工所組成的團(tuán)隊(duì)，往往能獲得杰出的成果。與其效果低微地矯正員工的缺點(diǎn)，不如重視發(fā)掘與善用他們的優(yōu)點(diǎn)。一般而言，員工有八項(xiàng)需求必須得到領(lǐng)導(dǎo)者的充分關(guān)注，從而員工才能做出最佳的工作表現(xiàn)。二是合作氛圍：?jiǎn)T工渴望在充滿激勵(lì)的環(huán)境下工作，他們希望能和其他員工一起，相互合作，獲得成功。四是自主：?jiǎn)T工希望能自主完成工作任務(wù)，他們希望自己有足夠的能力和信息來(lái)參與關(guān)乎自己工作的決策制定。七是與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系：?jiǎn)T工希望領(lǐng)導(dǎo)者能與他們分享信息，并能與他們建立良好的伙伴關(guān)系。薪水已經(jīng)不再是唯一的出路。當(dāng)前很多組織使用的日常管理方法將發(fā)生變化。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境，使他們能發(fā)揮自己所長(zhǎng)，有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)，可以分享才干。企業(yè)內(nèi)一團(tuán)和氣是好事嗎?在許多企業(yè)管理者的頭腦里，答案是肯定的。因此，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得去維持適當(dāng)水平的沖突，有意識(shí)地讓支持組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的沖突產(chǎn)生，以此來(lái)達(dá)到增加組織績(jī)效的目的。因?yàn)樾逻M(jìn)人員還沒(méi)有接觸該組織的團(tuán)隊(duì)文化，腦子里面框框比較少，思維相對(duì)比較開(kāi)闊。所以，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立和調(diào)整上面可以多動(dòng)腦筋，提升沖突發(fā)生的頻率和強(qiáng)度，讓思路在反復(fù)熔煉之后轉(zhuǎn)化為能夠創(chuàng)造效益的真金?！翱梢院莺莸亓R他一頓?！绷挚细呗暯泻茫骸耙木褪沁@個(gè)!好好訓(xùn)他一頓，真寫絕了，斯坦頓。”林肯大聲說(shuō)：“這封信不能發(fā)，快把它扔到爐子里去。組織行為學(xué)上稱其為“自我監(jiān)控能力”。因?yàn)檫@兩項(xiàng)因素都是長(zhǎng)期發(fā)展的關(guān)鍵所在，缺一不可，必須兩者兼顧。激勵(lì)，可以激發(fā)每個(gè)人的潛能，凝聚團(tuán)隊(duì)力量，帶領(lǐng)著大家朝向同一個(gè)目標(biāo)。每位工作同仁的引信是什么?在激勵(lì)之前，先要找出這個(gè)引信，是成就感?金錢?升遷?學(xué)習(xí)?或聲望?根據(jù)動(dòng)機(jī)再設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)方式，無(wú)論有形或無(wú)形的獎(jiǎng)勵(lì)方式，這些獎(jiǎng)勵(lì)要能扮演引信的作用，引爆人們強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)，才能朝向期望的目標(biāo)前進(jìn)。即時(shí)打氣 化解工作壓力即時(shí)的打氣，更能化解員工壓力情緒。蔣詰敏說(shuō)：就像吹漲了的氣球一樣，要開(kāi)一個(gè)孔讓氣球消氣，否則就會(huì)爆炸。誰(shuí)說(shuō)夜市小販不懂行銷?一般夜市小小的百坪地方，要擠上三四十家小販，其中還包括每日源源不絕涌入的大量人潮。等到精挑細(xì)選出四頂帽子，掏錢付帳時(shí)，老板索價(jià)400元!這是怎么回事?原來(lái)招牌意思是一頂帽子要給老板兩個(gè)50元，也就是一頂要價(jià)100元，那么四頂帽子自然是400元了。”在毛高山看來(lái)，“使能”管理的前提就是要充分相信每個(gè)人都有完美人格和巨大潛力。而如今，賈佳放棄了優(yōu)厚的待遇與舒適的生活，選擇加盟了僅有十幾名員工又剛剛起步的涵德智心，“很多人對(duì)于我的這個(gè)決定都不太理解，其實(shí)，我自己是經(jīng)過(guò)慎重考慮的?！薄捌鋵?shí)‘使能’是從‘我能’演變過(guò)來(lái)的。”涵德智心董事長(zhǎng)包劍英補(bǔ)充道，從某種角度而言，使能是對(duì)傳統(tǒng)管理模式的一種顛覆?！澳繕?biāo)可以有，但完成目標(biāo)并不是惟一目的?！睂?duì)于這樣的結(jié)果，毛高山覺(jué)得很欣慰，“能給員工提供一個(gè)他們?cè)敢狻⒏试冈谏厦妗璧浮钠脚_(tái)，是一件很開(kāi)心的事。成功“牽手”之后，毛高山和包劍英順著“使能”型管理特征對(duì)原有企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一番調(diào)整，而這些舉動(dòng)剛好可以用一個(gè)詞概括——顛覆?！痹诮M織和個(gè)人的關(guān)系上，包劍英一向反對(duì)以公司利益為本。“我們的發(fā)展不是單純用物、用業(yè)績(jī)來(lái)衡量，而是用人。”自從毛高山把“使能”管理應(yīng)用到涵德智心開(kāi)始，公司只用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考量公司是否取得了發(fā)展或是進(jìn)步：一是看有共同愿景、共同夢(mèng)想、共同價(jià)值觀且能量又很高的人才數(shù)量是否比往年有所增加；二是看具體每個(gè)伙伴的自我價(jià)值分?jǐn)?shù)是否在逐步提高。因?yàn)榇蠹抑?，老板最關(guān)注的并不是這100個(gè)指標(biāo)有沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，而是在這個(gè)過(guò)程中，大家的狀態(tài)有沒(méi)有提升，溝通能力有沒(méi)有加強(qiáng)，認(rèn)知能力有沒(méi)有增長(zhǎng)?！泵呱浇?jīng)常講這樣一個(gè)故事：幾個(gè)小孩子經(jīng)常用石頭砸一位老太太家的玻璃，老太太很生氣，出來(lái)指責(zé)孩子，沒(méi)想到他們卻更盡興，以前的樂(lè)趣只是瞄準(zhǔn)，現(xiàn)在還可以打游擊。最后，老太太說(shuō)已經(jīng)破產(chǎn)了，沒(méi)錢再給他們獎(jiǎng)勵(lì)了，孩子們也沒(méi)了興趣，走了。因?yàn)榫秃⒆釉也ＡУ氖虑槎裕具@只是他們發(fā)自內(nèi)心喜歡做的一個(gè)“游戲”，但老太太卻通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)措施把內(nèi)在動(dòng)機(jī)轉(zhuǎn)化為外在的一種“工作”。按照毛高山的說(shuō)法，從某種程度上講，西方管理學(xué)中激勵(lì)的本質(zhì)就是要依靠外界因素的刺激——用外界的刺激讓員工產(chǎn)生需求，然后為這個(gè)需求產(chǎn)生行為，但隨著這種外界刺激的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，它的效用就會(huì)慢慢衰減，這就需要加大刺激才能達(dá)到原先同樣的效果?！八械募?lì)背后，暗含的就是要用我的方法來(lái)‘操縱’你，所以我們要做的就是丟掉激勵(lì)，讓工作成為由自己一手開(kāi)發(fā)出來(lái)的一種‘游戲’。毛高山一直強(qiáng)調(diào)，使能管理要做的，就是喚醒員工，激發(fā)自身的能量?！爆F(xiàn)在，在“使能文化”的影響下，王西恒變得活躍起來(lái)?！泵呱奖硎荆鋵?shí)使能管理的方式是層出不窮的，但是核心則是要相信每一個(gè)人都是人格健全、潛能十足的，“即使出了些許偏差，我們還是要完全相信。大事、小事由我做，不大不小的事安排別人做。交給成人
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