【正文】 ——IndustryPrint標(biāo)準(zhǔn)模板；第二，德勤擁有很好的ERP實(shí)施方法論——Fasttrack項(xiàng)目實(shí)施方法。聯(lián)想接下來唯一的選擇就是義無(wú)返顧地走上了“不歸路”——從此聯(lián)想開始了“沒完沒了ERP”的工作。客觀地講，ERP項(xiàng)目的成本利益分析是非常困難的，這里涉及到管理和人的問題，不可量化，如何度量IT的價(jià)值？除了顯性的投入產(chǎn)出之外，IT會(huì)帶來許多隱性的變革和變化。但調(diào)研的結(jié)論依舊沒有說服柳傳志最終決定簽約。期間，聯(lián)想的決策者們出國(guó)考察了許多大公司，他們發(fā)現(xiàn)財(cái)富500強(qiáng)的公司里有60%已經(jīng)用了SAP或其他品牌的ERP系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)，中國(guó)的ERP市場(chǎng)已經(jīng)在SAP和Oracle的視野之內(nèi)，聯(lián)想這樣的標(biāo)桿企業(yè)實(shí)在是積累國(guó)內(nèi)ERP成功經(jīng)驗(yàn)的良好機(jī)會(huì)和開端。所以聯(lián)想最終的ERP顧問不是麥肯錫而是德勤。聯(lián)想首先接觸的咨詢公司不是德勤而是麥肯錫。必然選擇ERP的原因是聯(lián)想不堪重負(fù)的MIS現(xiàn)狀，競(jìng)爭(zhēng)的壓力以及聯(lián)想的藍(lán)圖。意識(shí)到問題的存在是變革自身的第一步，聯(lián)想的非凡在于自省。缺少“共同語(yǔ)言”，不能做到資源共享，無(wú)法進(jìn)行產(chǎn)品或地域的獲利能力分析。香港平臺(tái)和北京平臺(tái)所用的核算指標(biāo)和管理體系不兼容，京港雙方的指標(biāo)口徑不一致，導(dǎo)致集團(tuán)在做財(cái)務(wù)預(yù)算和編制財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)問題。ERP實(shí)施前，聯(lián)想非集成化的老MIS已經(jīng)不能支撐集團(tuán)日益龐大的數(shù)據(jù)處理。1998年11月24日，“聯(lián)想集團(tuán)實(shí)施ERP新聞發(fā)布會(huì)及簽約儀式”在中國(guó)大飯店舉行，聯(lián)想、SAP、德勤三方正式對(duì)外宣布聯(lián)想集團(tuán)開始實(shí)施ERP，公然把自己放在新聞?shì)浾摰拿媲?，表明了?lián)想ERP項(xiàng)目“只能成功，不能失敗”的堅(jiān)定決心。提高企業(yè)效率，營(yíng)造新型的企業(yè)文化通過信息化、無(wú)紙化辦公，簡(jiǎn)化流程，節(jié)約成本，提高了工作效率；通過信息化搭建網(wǎng)絡(luò)交流平臺(tái)，增強(qiáng)員工凝聚力。二是可使管理人員從復(fù)雜的事務(wù)中解脫出來，真正把精力放在提高管理水平上，去解決管理中的實(shí)質(zhì)性問題。* 案例總結(jié)* 管理信息系統(tǒng)是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵管理信息系統(tǒng)主要為企業(yè)發(fā)展提供助力，整合企業(yè)資金流、信息流、物流，達(dá)到信息共享、信息實(shí)時(shí)傳遞、信息挖掘分析，為企業(yè)各個(gè)層面決策提供事實(shí)數(shù)據(jù)支持的同時(shí)，優(yōu)化企業(yè)流程，降低各個(gè)環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)成本，加快資金周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)利潤(rùn)率，做到企業(yè)在獲得合理利潤(rùn)的前提下，滿足企業(yè)客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、傳遞時(shí)間、生產(chǎn)過程監(jiān)控的滿意度以及獲得其他延伸性要求的目的，從而提高客戶忠誠(chéng)度和依賴性，擴(kuò)大市場(chǎng)對(duì)企業(yè)品牌的認(rèn)知。據(jù)統(tǒng)計(jì)，ERP系統(tǒng)正常運(yùn)營(yíng)后，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團(tuán)結(jié)賬天數(shù)從30天降低到6天，訂單周期由75小時(shí)縮減到58小時(shí)，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財(cái)務(wù)報(bào)表從30天縮至12天。* 實(shí)施效果衡量ERP成功實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)161。SAP公司也花了半年的時(shí)間，對(duì)聯(lián)想的需求做了總體分析，并對(duì)聯(lián)想的現(xiàn)有成熟管理方法有機(jī)地與現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行了整合。解決方案：99年4月，聯(lián)想毅然重組ERP項(xiàng)目組，改為以業(yè)務(wù)部門為主、技術(shù)部門為輔的團(tuán)隊(duì)，由掌管財(cái)務(wù)和人力的助理總裁王曉巖出任項(xiàng)目總監(jiān)，直接對(duì)柳傳志負(fù)責(zé)；業(yè)務(wù)部門梳理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，在技術(shù)項(xiàng)目組的全面支持下把業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、集成化，然后把優(yōu)化之后的流程在ERP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)流程電子化。問題3:98年11月起實(shí)施ERP一期，4個(gè)月后沒有成效。選擇怎樣的合作伙伴才能提高成功的幾率。ERP對(duì)實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點(diǎn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理極為有效，通過實(shí)施ERP、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理可以實(shí)現(xiàn)庫(kù)存減少、成本降低、供貨時(shí)間縮短、對(duì)客戶和市場(chǎng)需求反映快速靈活，進(jìn)而大大增強(qiáng)了企業(yè)的“獲利能力”。這么多的層級(jí)和環(huán)節(jié)，怎能確保沒有“假”和任何“紕漏”呢？信息化帶來真正的市場(chǎng)化聯(lián)想實(shí)施ERP之前，仍沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)購(gòu)銷存模式，而計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展和價(jià)格跌落速度日益更新，存貨成本越顯越高，越賣不出去，形成惡性循環(huán)。* 案例分析* 聯(lián)想為什么要實(shí)施ERP企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升需要信息化支持聯(lián)想實(shí)施ERP之前，存在業(yè)務(wù)員不能及時(shí)了解庫(kù)存信息，簽了合同不能交貨的情況，不但丟了市場(chǎng)，客戶滿意度也差；也存在銷售與庫(kù)存信息不對(duì)稱，造成長(zhǎng)期積壓的情況。*基于這樣的考慮我們將第一階段的實(shí)施范圍確定在：在北京建立并實(shí)施核心系統(tǒng)。SAP提供ERP應(yīng)用軟件（即SAP R/3 系統(tǒng)），同時(shí)SAP中國(guó)提供部分咨詢力量，參與聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施。另一方面，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍也相當(dāng)廣泛，從計(jì)算機(jī)/網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品代理，系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)到聯(lián)想自有電腦品牌業(yè)務(wù)，需要有與之相當(dāng)?shù)募夹g(shù)實(shí)現(xiàn)手段來幫助企業(yè)做好內(nèi)部規(guī)范化管理。聯(lián)想項(xiàng)目實(shí)施背景介紹：聯(lián)想集團(tuán)作為中國(guó)IT行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，自1984年成立至今，已經(jīng)有16個(gè)年頭。聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目的成功不但創(chuàng)造了中國(guó)IT行業(yè)在ERP項(xiàng)目中的第一，也創(chuàng)造了一個(gè)新的Legend（傳奇）。面對(duì)取得的成績(jī)，每一個(gè)參與項(xiàng)目實(shí)施的人員都該十分欣慰與驕傲。16年里聯(lián)想由幾個(gè)人、投資十幾萬(wàn)人民幣的小公司發(fā)展成為擁有員工近萬(wàn)人，年?duì)I業(yè)額150億人民幣的集團(tuán)性企業(yè)，所取得的成績(jī)不能不說是驚人的。而企業(yè)內(nèi)部當(dāng)時(shí)使用的自行開發(fā)的MIS系統(tǒng)難以完成上述使命。* 聯(lián)想項(xiàng)目實(shí)施過程回顧：*聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目的實(shí)施方案最初確定為以對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行循序改進(jìn)的方式進(jìn)行。設(shè)計(jì)、配置、測(cè)試核心系統(tǒng)，使 其100%符合北京的要求，80%90%符合聯(lián)想任何平臺(tái)和分公司的要求，70%符合香港的要求。企業(yè)市場(chǎng)化機(jī)制、客戶滿意度提升、管理成本的降低、企業(yè)效率的提高形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，而這幾點(diǎn)都需要信息化作基礎(chǔ)。而信息化能讓后端準(zhǔn)確掌握前端信息，既能快速供貨，又不產(chǎn)生積壓，由企業(yè)“推”轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩簟袄?，根?jù)市場(chǎng)需求彈性控制生產(chǎn)、采購(gòu)。但是，實(shí)施ERP也存在較大風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)現(xiàn)行的管理方法與現(xiàn)代管理思想是否能嫁接得很好，這與企業(yè)的內(nèi)在管理素質(zhì)有關(guān)。解決方案：聯(lián)想考慮到公司正面臨強(qiáng)大的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方面的壓力，無(wú)法投入大量人力進(jìn)行大規(guī)模的開發(fā)，因而決定購(gòu)買成熟的ERP產(chǎn)品。危機(jī)一：聯(lián)想內(nèi)部認(rèn)為ERP只是一個(gè)軟件系統(tǒng)，當(dāng)作IT項(xiàng)目來做，項(xiàng)目組以技術(shù)部門為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門沒有介入。聯(lián)想從最初的依賴顧問轉(zhuǎn)為“以我為主”，學(xué)習(xí)了德勤的知識(shí)和訣竅，進(jìn)行“知識(shí)轉(zhuǎn)移”。但是聯(lián)想公司有一套很成熟的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，如全部照搬SAP流程，可能不適用聯(lián)想現(xiàn)行業(yè)務(wù)特點(diǎn)。170。今日聯(lián)想，企業(yè)運(yùn)作成本降低，企業(yè)利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)。使財(cái)務(wù)管理真正成為企業(yè)管理的核心信息化可做到企業(yè)運(yùn)作過程中所有環(huán)節(jié)的人財(cái)物變化都通過財(cái)務(wù)績(jī)效體現(xiàn)。三是可防范風(fēng)險(xiǎn)，保證給庫(kù)存提供真實(shí)的價(jià)值，避免庫(kù)存積壓，決策失誤。提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運(yùn)作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2000年1月5日，聯(lián)想ERP系統(tǒng)正式上線。老MIS的集成性和實(shí)時(shí)性都落后于新發(fā)展的需要。聯(lián)想回憶說：1998年做1999年預(yù)算時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門得出的數(shù)據(jù)根本不能通過集團(tuán)企劃辦的推敲。實(shí)施全國(guó)性、集成性和及時(shí)性的系統(tǒng)勢(shì)在必行。麥肯錫的可愛之處在于它的傳道士精神和對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的悉心教育與培養(yǎng)，90年代初期，麥肯錫進(jìn)入中國(guó)，它不厭其煩地拜訪中國(guó)公司，傳授什么是現(xiàn)代管理，什么是科學(xué)管理。但在看不清前景的情況下，企業(yè)的決策者不會(huì)輕易一擲千金，說服一把手最后決策的事件往往都帶有偶然性。在柳傳志作決策前，麥肯錫的顧問曾來到聯(lián)想，從戰(zhàn)略的高度與企業(yè)老總探討了世界500強(qiáng)的發(fā)展，認(rèn)為聯(lián)想要想進(jìn)軍世界500強(qiáng)必須應(yīng)用先進(jìn)的管理思想和管理工具。應(yīng)該說柳傳志的最終決策離不開麥肯錫的咨詢，從這個(gè)角度講，麥肯錫為后來的聯(lián)想ERP項(xiàng)目成功啟動(dòng)培育了客戶，但同時(shí)，麥肯錫的參與也為后來項(xiàng)目的艱苦卓絕埋下了伏筆。SAP和Oracle非常積極，表示了極大的合作愿望。李勤帶領(lǐng)聯(lián)想IT部員工到HP學(xué)習(xí)取經(jīng)，請(qǐng)HP總裁為聯(lián)想介紹HP的運(yùn)作流程和信息化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)?！拔液芗怃J，開會(huì)的時(shí)候，我會(huì)突然指出他的問題，我覺得年輕人和我說話的時(shí)候會(huì)緊張……”，柳傳志的明察秋毫在聯(lián)想人人皆知，在外人面前也絲毫不減弱。沒有被說服的柳傳志依舊沒有作決策，但時(shí)間已經(jīng)不允許再拖延了，此時(shí)再不作決策將貽誤戰(zhàn)機(jī)，項(xiàng)目已經(jīng)選型半年多，老系統(tǒng)已經(jīng)不能再支撐日益龐大的數(shù)據(jù)，形式逼迫聯(lián)想必須作出抉擇。柳傳志說，這個(gè)項(xiàng)目是他第一次在看不準(zhǔn)的情況下做出的決策。德勤的失與得咨詢公司的價(jià)值在于幫助客戶贏得時(shí)間和降低風(fēng)險(xiǎn)。培訓(xùn)和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時(shí)間接受合適的培訓(xùn)以完成知識(shí)轉(zhuǎn)移，使聯(lián)想能擁有專家、資源和一套方法論，實(shí)現(xiàn)自給自足。有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。德勤在聯(lián)想ERP項(xiàng)目中積累了寶貴的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，在本土化的道路上邁了一大步。今日聯(lián)想，企業(yè)運(yùn)作成本降低，企業(yè)利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)。雖然有一些經(jīng)歷過聯(lián)想ERP項(xiàng)目的人員離開了聯(lián)想，但他們卻沒有離開ERP實(shí)施。信息化的過程就是體制與觀念變革的過程。信息化不是開發(fā)軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創(chuàng)新以及業(yè)務(wù)流程的重組，開發(fā)軟件只是其中一部分工作。如果企業(yè)高層不能清醒認(rèn)識(shí)實(shí)施ERP的目的和風(fēng)險(xiǎn)，就不會(huì)注入足夠的資源參與到項(xiàng)目中，不會(huì)投入足夠的精力參與項(xiàng)目的各種重大決策。成功實(shí)施ERP的第二個(gè)條件是企業(yè)業(yè)務(wù)部門的積極參與以及項(xiàng)目資源充分，聯(lián)想在ERP項(xiàng)目中的做法是專門建立了約80人的項(xiàng)目小組推進(jìn)全集團(tuán)的ERP實(shí)施?？傊珽RP對(duì)企業(yè)整合資源、提高效率具有重要的意義?？駸岬男扌姓甙褵挭z當(dāng)成一種榮譽(yù)，認(rèn)為只有真正的磨練才能讓人堅(jiān)強(qiáng)起來。有人說IT不如想象中那么美好，ERP的成功率只有5%，甚至有人說實(shí)施ERP加速了企業(yè)的滅亡。中國(guó)的聯(lián)想是先進(jìn)管理工具的身體力行者，盡管聯(lián)想的ERP項(xiàng)目經(jīng)歷了短暫的陣痛，但要想真正成長(zhǎng)為中國(guó)市場(chǎng)乃至世界市場(chǎng)的領(lǐng)先者，就要看有沒有“法蘭克”樣的決心和毅力。但SAP和德勤的顧問組合并未減少任何隨著項(xiàng)目進(jìn)展而陸續(xù)出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)?？陀^地分析這三個(gè)目標(biāo)，我們不難發(fā)現(xiàn)，實(shí)施集成的信息系統(tǒng)是理所應(yīng)當(dāng)達(dá)到的，實(shí)踐證明，通過ERP項(xiàng)目聯(lián)想的信息系統(tǒng)已經(jīng)達(dá)到了集成化。對(duì)聯(lián)想而言，流程重組的動(dòng)作太大，其自身并未做好準(zhǔn)備，所以第二層目標(biāo)只達(dá)到了對(duì)流程的梳理和規(guī)范，尚未達(dá)到重組的目標(biāo)。在ERP行業(yè)也有句俗話，叫“Alwaysproblems（永遠(yuǎn)都是問題，到處都是問題）”。1998年聯(lián)想集團(tuán)決定上ERP項(xiàng)目時(shí)，國(guó)內(nèi)還沒有真正成功實(shí)施過這種ERP項(xiàng)目的咨詢顧問，中國(guó)顧問沒有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也不足。溝通的障礙從一開始就表現(xiàn)得極為激烈。但聯(lián)想的項(xiàng)目組成員并沒有被困難嚇倒，他們堅(jiān)信：溝通無(wú)極限，沒完沒了的ERP需要沒完沒了的溝通，只有及時(shí)和真誠(chéng)的溝通才能解決問題。1998年，聯(lián)想集團(tuán)實(shí)行的是事業(yè)部制，事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適合聯(lián)想企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)的需要，有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。為了解決這個(gè)問題，SAP從總部請(qǐng)來一位資深咨詢顧問。資深顧問無(wú)功而返。直到1月25日，德勤公司代表與SAP公司相關(guān)人員來到聯(lián)想就合同問題進(jìn)行商談。項(xiàng)目陷入僵局。事實(shí)上，只有我們采取積極主動(dòng)的措施，才能最終取得勝利。4月初，確定由時(shí)任聯(lián)想電腦公司副總經(jīng)理的王曉巖擔(dān)任項(xiàng)目總監(jiān)，投入50%以上的時(shí)間，并由集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展部參與，增加對(duì)項(xiàng)目的推進(jìn)力度。經(jīng)歷了坎坷，項(xiàng)目終于又走上軌道，時(shí)間已到1999年5月中旬。德勤的FastTrack包含五個(gè)階段六條線索，五個(gè)階段是：范圍評(píng)估與策劃；目標(biāo)與期望確認(rèn)階段；流程重設(shè)計(jì)；系統(tǒng)配置；測(cè)試與交付使用。而IndustryPrint則是德勤針對(duì)不同行業(yè)的用戶開發(fā)的一套集成了行業(yè)最佳實(shí)踐(BestPractices)的業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖。我們無(wú)法探究出他們離開德勤的原因，但我們知道項(xiàng)目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個(gè)人的選擇中也許不愿承受?！卑凑者@個(gè)標(biāo)準(zhǔn)我們可以認(rèn)為聯(lián)想的ERP項(xiàng)目是成功的，因?yàn)橥ㄟ^ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。通過ERP項(xiàng)目，聯(lián)想培養(yǎng)了一批國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的IT管理人才，他們是聯(lián)想ERP項(xiàng)目的附屬產(chǎn)品，但卻是聯(lián)想決戰(zhàn)信息時(shí)代和服務(wù)經(jīng)濟(jì)的希望。聯(lián)想集團(tuán)副總王曉巖說，信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運(yùn)作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。聯(lián)想在上ERP的過程中，體會(huì)到首先要學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟先進(jìn)的管理思想。在企業(yè)自身主體意識(shí)方面聯(lián)想為后來者樹立了榜樣。事實(shí)上，將ERP項(xiàng)目視為單純的信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目而不給與足夠重視，通常是ERP實(shí)施失敗的最直接原因之一。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導(dǎo)企業(yè)重組、規(guī)劃以及處理項(xiàng)目中不可預(yù)測(cè)問題方面有重要的價(jià)值。國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)不妨借鑒聯(lián)想ERP項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，防患于未然，提升ERP成功率。很多企業(yè)的“一把手”往往混淆了ERP理念與ERP項(xiàng)目的區(qū)別，忽視了ERP項(xiàng)目的項(xiàng)目特性，用ERP理念的東西去套ERP項(xiàng)目。郭為在項(xiàng)目實(shí)施過程中更是起到了適時(shí)的推動(dòng)作用，他在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施前后共參加了四次會(huì)議，每次出席會(huì)議都將項(xiàng)目推進(jìn)到了一個(gè)新的高潮