【正文】 司“中國國際經(jīng)濟咨詢公司”也不得不承認自己的客戶都是跨國公司，而真正擔負起教育中國市場責任的是許多外國的咨詢公司，麥肯錫首當其沖。那么促成柳傳志最后拍板的偶然因素是什么呢？說來有趣，麥肯錫在其中功不可沒。麥肯錫論述問題的角度和風格非常符合柳傳志的口味，這種高屋建瓴的討論是其他咨詢公司望塵莫及的。在麥肯錫的戰(zhàn)略指引下，德勤和SAP無法控制客戶的期望值，致使聯(lián)想、SAP和德勤三方經(jīng)歷了14個月浴血奮戰(zhàn)，期間克服無數(shù)困難險阻方取得了今天大家看到的成績。經(jīng)過反復論證，聯(lián)想最終選擇與SAP合作，并選用R/3系統(tǒng)。競爭使聯(lián)想不得不上ERP，但投資收益的模糊給決策帶來了很大的困難。柳傳志認為調(diào)研報告沒有從根本上講清楚問題所在，沒有明確的成本利潤分析。柳傳志最終冒險作了決策，并立下軍令狀：只能成功不能失敗。、SAP、德勤合作的尷尬 經(jīng)過謹慎的選型、評估和決策，SAP正式進入聯(lián)想ERP項目。FastTrack和Industry Print是德勤為聯(lián)想贏得時間并降低項目風險的兩****寶。stTrack使摸著石頭過河的聯(lián)想少走了許多彎路，聯(lián)想實施ERP基本上是按照德勤的FastTrack來做的，節(jié)約了許多時間成本。在本文的采訪過程中，筆者驚奇地發(fā)現(xiàn)參與過聯(lián)想ERP項目的德勤顧問基本上都已經(jīng)離開了德勤。啟示錄企業(yè)成功實施ERP的標準是什么？業(yè)界認為衡量ERP成功實施的標準是“把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來，以達到資源利用的協(xié)調(diào)；通過整合使業(yè)務各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。但ERP的功效絕不僅僅在于此，更重要的，ERP是一場管理革命。親身經(jīng)歷聯(lián)想ERP項目積累的經(jīng)驗和教訓將是更多的中國企業(yè)實施ERP時的一筆寶貴財富。聯(lián)想做的比較超前，體會也比較深入。聯(lián)想的ERP項目為我們昭示：ERP項目的成敗并不取決于技術(shù)、資金、系統(tǒng)、應用軟件和軟件實施，而主要取決于企業(yè)自身主體意識以及與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神。而且，高層領(lǐng)導的支持和重視不能停留在意識上或口頭中，而是要落實到具體的行動，并且通過自己的行動讓整個企業(yè)各級領(lǐng)導和員工也認識到項目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔負起“項目主人”的角色。在與專業(yè)化咨詢公司的合作方式和合作精神上，聯(lián)想ERP項目值得我們深思和學習。但ERP的實施同時伴隨著巨大的風險，不能急于求成。本文描述了一些聯(lián)想ERP項目背后的故事，雖然項目的全過程充滿了困難，但我們并不應該停留于困難本身觀察問題。本文避免了使用“成功”這樣的字眼來描述聯(lián)想的ERP項目，因為筆者始終沒有把握什么是衡量中國ERP成功與否的標準。無論聯(lián)想的ERP取得了怎樣的成績，也無論聯(lián)想、SAP和德勤為聯(lián)想實施ERP付出了多少汗水和眼淚，成績已成為歷史，新的挑戰(zhàn)又擺在面前。德勤公司1995年對100多個行業(yè)CIO的調(diào)查結(jié)果把阻礙ERP項目成功的因素歸結(jié)為十大風險——對變革的抵抗、領(lǐng)導支持不足、變革原因說不清、不實際的期待、項目管理不強、項目隊伍技能不足、范圍失去控制、缺乏變革管理策劃、沒有以流程為本以及信息技術(shù)無法整合。而要達到BPR的目標實現(xiàn)難度則很大。第三層目標實現(xiàn)的可能性很小，從當時來講，各方面條件都不充分，所以未達到第三個目標情有可原。不可避免地，聯(lián)想ERP項目也充滿了矛盾，集中表現(xiàn)在溝通障礙、文化沖突和合同糾紛。德勤和SAP這樣的優(yōu)秀國際企業(yè)也不可避免出現(xiàn)這樣的咨詢悖論。由于不同公司的定位不同，各家公司都是“有所長、有所短”：SAP的人員技術(shù)上很強，對產(chǎn)品熟知，但對業(yè)務環(huán)節(jié)不甚了解；德勤的顧問具備管理和業(yè)務流程的知識和經(jīng)驗，但對系統(tǒng)不是很了解；聯(lián)想所具備的是把5%的希望變成100%的現(xiàn)實的決心和熱情。2）文化沖突聯(lián)想、德勤和SAP三家公司的企業(yè)文化有比較大的差異。為了激勵事業(yè)部的總經(jīng)理像電腦公司楊元慶、聯(lián)想科技郭為等人，聯(lián)想實行的這種事業(yè)部制是模擬法人制，事業(yè)部有資金的概念，會計核算方法不是國際上通行的核算方法。ERP項目組成員為之翻譯了大量的資料文檔。3）合同**聯(lián)想ERP項目磕磕絆絆，經(jīng)歷了由于SAP和德勤在付款條件上的分歧而導致的第一次危機。在此之前，聯(lián)想項目經(jīng)理曾就此事與對方多次電話聯(lián)系，但由于種種原因致使商務談判一拖再拖。1999年1月26日，咨詢顧問離開聯(lián)想，ERP項目事實上被迫終止?！痹陧椖勘黄韧耐纯鄷r期，聯(lián)想對項目進行了深刻的總結(jié)，認為三方都有不可推卸的責任：SAP沒有及時解決合同問題、在發(fā)生危機時未及時與聯(lián)想方溝通；德勤公司雖情有可原，但部分人員采取極端做法，也似乎有失規(guī)范、職業(yè)的風范；而聯(lián)想，缺乏經(jīng)驗，雙方在沒有建立起起碼的信任與團隊工作方式，界面過于生硬。與此同時，為增加業(yè)務部門的投入，由業(yè)務部門關(guān)鍵用戶代表出任功能小組組長,并為每一個小組配備了有一定協(xié)調(diào)組織能力的項目助理；并與高層召開多次會議，呼吁高層投入和業(yè)務部門的責任。把ERP進行到底是聯(lián)想、德勤和SAP的唯一的選擇。六條線索貫穿于每個階段：項目管理、基于SAP的R/3的業(yè)務流程重組、技術(shù)結(jié)構(gòu)(確保在準確的時間存在適宜的技術(shù)環(huán)境，如平臺、網(wǎng)絡、外設、備份和恢復系統(tǒng)等到)、流程和系統(tǒng)整體性、變革管理(重視領(lǐng)導變革是項目成功的基本要素)、培訓和文檔。聯(lián)想使用IndustryPrint可以快速界定項目的范圍，并且作為設計未來業(yè)務流程的參考。由于聯(lián)想是國內(nèi)首例較成功實施ERP的IT業(yè)大型企業(yè)集團，德勤的品牌知名度隨即加強。據(jù)統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)正常運營后，應收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團結(jié)賬天數(shù)從30天降低到6天，訂單周期由75小時縮減到58小時，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天,加班人次從70人削減為7人，財務報表從30天縮至12天。正如聯(lián)想2001年8月29日與廣州華凌電器簽約500萬元ERP項目，聯(lián)想ERP項目的功效已經(jīng)超越了工作效率的提高，有人說它帶動了聯(lián)想由“產(chǎn)品”向“服務”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。信息化建設的實質(zhì)是對先進管理思想的理解和應用。先消化理解思想，再開發(fā)使用系統(tǒng)軟件?，F(xiàn)任貫智賦能管理技術(shù)服務有限公司事業(yè)合伙人、高級客戶經(jīng)理、原聯(lián)想ERP項目副經(jīng)理邱昭良認為：國內(nèi)企業(yè)要想成功實施ERP首先離不開企業(yè)高層強有力的支持。聯(lián)想ERP項目取得的成績離不開柳傳志的把關(guān)，朱立南的坐鎮(zhèn)和王曉巖的親歷親為。ERP項目的順利進展離不開與咨詢公司的合作，而合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時，只有這樣才能提高問題處理和決策的效率?！耙话咽帧惫こ搪?lián)想在實施ERP項目的時候，領(lǐng)導的言行一致起了很大的作用。只有“一把手”對項目管理有了較為清醒的認識時，才能清晰地知道運用什么樣的方法去推動項目，在什么階段關(guān)注什么樣的問題，在什么樣的情況下發(fā)揮“一把手”的作用等，從而達到一個既定的目標。在這次會上，郭為微笑著說：“九個區(qū)域平臺的總經(jīng)理可以踏踏實實把你們已經(jīng)擬好的辭職報告收起來了。2002年12月3日，聯(lián)想又一次聚焦了世人的目光，聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新大會（Legend World）在聯(lián)想大廈隆重舉行，來自英特爾、微軟、甲骨文、德州儀器等世界級信息產(chǎn)業(yè)頂尖技術(shù)精英親臨聯(lián)想，參加各種論壇和產(chǎn)品展示活動。這些都使我們看到了中國未來科技發(fā)展的曙光。如果說創(chuàng)新是新經(jīng)濟的動力之源，那么技術(shù)創(chuàng)新則成為企業(yè)發(fā)展的核心問題之一。所謂“爬北坡”，指的是企業(yè)從發(fā)展一開始就把自身定位在技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)上，在研發(fā)方向上直接切入核心技術(shù)的領(lǐng)域，在此方面投入巨大的精力。對于中國的企業(yè)而言，“爬南坡”從產(chǎn)品、應用層面向核心技術(shù)層面逼近有它天然的優(yōu)越條件： 首先，中國企業(yè)位于中國市場的最前端，靈感來源于用戶的需求，所以，在產(chǎn)品、應用領(lǐng)域中對用戶需求的把握占據(jù)了先機。而消費業(yè)務方面，10月30日，聯(lián)想雙模式電腦天驕、天瑞電腦面世，聯(lián)想自主開發(fā)的leos系統(tǒng)被大眾媒體驚呼：“聯(lián)想打破windows牢籠。這時期的民族科技企業(yè)，基本上屬于代理外國品牌技術(shù)產(chǎn)品，或者跟蹤、引進、模仿別人的技術(shù)，是以市場換技術(shù)。中國的民族高科技企業(yè)發(fā)展到今天，當他們在資金、技術(shù)上有了足夠的積累之后，才真正理直氣壯地提出向技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)轉(zhuǎn)變。從而一方面保證了企業(yè)在技術(shù)領(lǐng)域的長遠競爭力，另一方面也保證了技術(shù)的隨時市場化，涵蓋了聯(lián)想包括基礎(chǔ)性技術(shù)和應用性（產(chǎn)品級）技術(shù)幾乎所有的研發(fā)領(lǐng)域，同時也囊括了技術(shù)成果從基礎(chǔ)性研發(fā)到產(chǎn)品級應用的各個環(huán)節(jié)。這是我的一個觀點。因此，在聯(lián)想研發(fā)機構(gòu)尤其是研究院內(nèi)部，正發(fā)生著從未有過的改變。為了培養(yǎng)員工的素質(zhì)，賀志強甚至進行一個所有公司和研究院都少見的實驗他放棄了現(xiàn)成的自動售物機，而是把食品和飲料公開擺脫在茶水間里，旁邊有一個投幣箱和價目表，取食的員工自覺按售價將錢幣投入箱內(nèi)，“沒有人監(jiān)督你，即使你吃白食也沒有人知道。要保證研發(fā)體制的順暢運轉(zhuǎn)，持續(xù)的研發(fā)投入必不可少。在新經(jīng)濟時代，技術(shù)經(jīng)濟的規(guī)律不僅強調(diào)其專有性和知識產(chǎn)權(quán)保護，也要求加強合作與交流。三． 結(jié) 語作為聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新大會各個論壇的主角，可以稱的的上是在各自領(lǐng)域的執(zhí)牛耳者。第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略案例分析—聯(lián)想聯(lián)想公司的企業(yè)戰(zhàn)略分析一、案例的背景聯(lián)想集團有限公司，成立于1984年，由中國科學院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦。公司的跨國經(jīng)營始于1988年，最初只是在香港設立了分部，到1991年，公司已發(fā)展成為一個全球性的跨國公司，除了包括北京聯(lián)想和香港聯(lián)想兩大部分外，還在美國的洛杉礬、費城，加拿大的多倫多，德國的柏林、德斯多夫，澳大利亞的悉尼，新加坡以及中國國內(nèi)設有24個分公司，經(jīng)營額達10億元人民幣，累計盈利超過8000萬元。為了揚“技術(shù)”之長，避“國際營銷”之短，聯(lián)想公司進軍海外市場的第一步，并不是貿(mào)然投資創(chuàng)建自己的銷售渠道和關(guān)系，而是在香港尋找到合適的合作伙伴：香港導遠公司和中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司，于1988年初，建立了一個合資經(jīng)營的計算機銷售公司香港聯(lián)想電腦公司。這樣，香港導遠公司的優(yōu)勢恰好彌補了聯(lián)想公司“國際營銷”的短處，再加上中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司的資金支持，聯(lián)想電腦公司取得了極大的成功為香港聯(lián)想公司自行研制開發(fā)產(chǎn)品建立了一個基地。大陸的勞動力成本、房地產(chǎn)價格都遠低于香港，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸，可以大大降低生產(chǎn)成本。這種以“上馬對下馬”的策略，確保了聯(lián)想公司產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，使得聯(lián)想公司在與港臺廠商的競爭中“游刃有余”，為公司今后的進一步發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。2．業(yè)務單位戰(zhàn)略的選擇業(yè)務單位戰(zhàn)略，也稱為競爭戰(zhàn)略，是指在給定的一個業(yè)務或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競爭對手業(yè)務的方式，或者說是企業(yè)在特定的市場環(huán)境中營造、獲得競爭優(yōu)勢的途徑或方法。同時也可以通過直接的價格競爭來避免承擔價格壓力。聯(lián)想以收購IBM的電子計算機業(yè)務及收購SWITCHBOX等高科技公司為跳板進行全球化進程。信息流與物流緊密結(jié)合，是現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢。3．通過第三方物流：供應商委托專業(yè)物流公司運貨到聯(lián)想。加之各大電子計算機集團都在打價格戰(zhàn)，通過以不斷地降低價格的方式來增加自己的消費群體的數(shù)量，因此也削弱了行業(yè)新進入者進入該行業(yè)的積極性和主動性。終端消費者：現(xiàn)在電子計算機行業(yè)的終端消費者，正逐漸由企業(yè)商用向個人消費用轉(zhuǎn)型，大量的個人消費將是電子計算機行業(yè)又一個的銷售增長點。經(jīng)銷商也與電子計算機的生產(chǎn)企業(yè)有著利益共存的關(guān)系，同時也分擔著電子計算機生產(chǎn)企業(yè)的銷售風險。尤其是上網(wǎng)本的出現(xiàn)，上網(wǎng)本幾乎可以看作是一個縮小版的電子計算機，而且它更易于攜帶，從某方面來看，與電子計算機相比還有一些優(yōu)勢。5．同業(yè)競爭者的競爭強度早期電子計算機行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國內(nèi)品牌包括聯(lián)想、同方、方正、長城、宏基、華碩、神舟、TCL、七喜等。而聯(lián)想目前已將企業(yè)的競爭策略由以前的打低價格戰(zhàn)向拉回電子計算機業(yè)務為主轉(zhuǎn)變了。(二)高度重視企業(yè)文化的建設聯(lián)想的領(lǐng)導人柳傳志有兩個著名的比喻，一個是“房屋圖”，柳傳志認為如果把企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。(三)在發(fā)展中形成的企業(yè)文化體系聯(lián)想的核心理念是：把員工的個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中；具體的解釋為：辦企業(yè)就是辦人；小公司做事、大公司做人；我們將使全體員工與企業(yè)一起發(fā)展，使我們的員工由于他們的貢獻能得到社會的尊敬。九、個人感悟研究自身的優(yōu)劣勢以及所面對的環(huán)境中的機會和威脅，才能制定相應的戰(zhàn)略。（三）競爭優(yōu)勢技術(shù)優(yōu)勢：IBM作為高端技術(shù)的代表，聯(lián)想通過收購其PC業(yè)務，可以在最短時間內(nèi)擁有領(lǐng)先的PC生產(chǎn)技術(shù)。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無疑就是資本。由于系統(tǒng)高度集成，用戶訂單、庫存、采購等業(yè)務流程中的數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r更新，并能在用戶之間集成和共享，同時又降低了運作成本，提高了盈利水平和工作效率。由于聯(lián)想網(wǎng)站的用戶訪問請求響應速度快，頁面設置合理，內(nèi)容豐富多彩，不僅吸引了大量用戶，而且還大大提高了品牌的知名度，及時地樹立了企業(yè)的電子商務形象。比如聯(lián)想正在建設的第三代電子商務系統(tǒng)，將企業(yè)和代理商緊密地聯(lián)系在一起。這樣，聯(lián)想的用戶和合作伙伴，都可以跨越時空的限制，參與到聯(lián)想產(chǎn)品研發(fā)設計的各個環(huán)節(jié)中來，使產(chǎn)品從一開始設計就充分體現(xiàn)用戶的需求，這樣生產(chǎn)出來的產(chǎn)品才能夠真正讓用戶滿意。