【正文】 值在于幫助客戶贏得時間和降低風險。有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。今日聯(lián)想，企業(yè)運作成本降低，企業(yè)利潤大幅增長。信息化的過程就是體制與觀念變革的過程。如果企業(yè)高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策?？傊珽RP對企業(yè)整合資源、提高效率具有重要的意義。這樣，“一把手”就不會盲目地在項目中投入過多的時間與精力，而是在需要的時候有效地推動項目。多年來，“World”基本上是國際優(yōu)秀信息技術(shù)企業(yè)的通行證，國內(nèi)信息技術(shù)企業(yè)在其中只能是充當一個配角的角色。創(chuàng)新要求技術(shù)創(chuàng)新作為其堅實的基礎(chǔ)，而合理的技術(shù)創(chuàng)新方法則可以促進企業(yè)創(chuàng)新的整體進程，從而更有利于培育企業(yè)核心競爭力。其次，一旦占據(jù)了產(chǎn)品、應(yīng)用層面的技術(shù)制高點之后，必將會帶來可觀的利潤，這就保證了研發(fā)的持續(xù)性，對于科技創(chuàng)新而言，堅持不懈的投入至關(guān)重要。后來，中國的勞動力資源優(yōu)勢日益顯現(xiàn)，許多外企通過合資、合營的方式在中國設(shè)廠，中國大制造的概念出現(xiàn)了。聯(lián)想集團高級副總裁、聯(lián)想研究院院長賀志強稱這種二級研發(fā)體系能產(chǎn)生一種“上拉下推”的前進力量，來自直接應(yīng)對市場的事業(yè)部的信息將給研究院提出更符合市場需要的研發(fā)要求。賀志強突除了上級發(fā)號施令下級遵守執(zhí)行的規(guī)定，提出“有專家沒權(quán)威”的口號，他要求每一項議案都要引發(fā)建議或意見。2001年，受市場因素影響聯(lián)想大幅度削減預(yù)算支出的時候，聯(lián)想的研發(fā)費用比2000年幾乎增加了一倍。而更重要的是，他們就相關(guān)技術(shù)問題帶來了最新的技術(shù)成果，最有代表性的思想。二、案例主題從11名員工、20萬元人民幣貸款起家，歷經(jīng)10余年時間，聯(lián)想公司不僅享譽中國市場，而且還走出國門，成為年出口創(chuàng)匯超過5000萬美元、擁有20多個海外分公司、累計盈利近億元的跨國橫向經(jīng)營計算機集團，這在計算機發(fā)展起步晚，相關(guān)產(chǎn)業(yè)落后的我國不能不算是一個奇跡。（二）合理的價值鏈地理布局指聯(lián)想公司將價值鏈的最上游環(huán)節(jié)和最下游環(huán)節(jié)，即產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品市場銷售這兩大環(huán)節(jié)，設(shè)置在香港聯(lián)想。（四）公司戰(zhàn)略發(fā)展的方法1．總體的戰(zhàn)略選擇聯(lián)想主要采取的是橫向一體化戰(zhàn)略。3．并購戰(zhàn)略是聯(lián)想最初使用的戰(zhàn)略之一，聯(lián)想通過并購IBM加強了自身內(nèi)部對電子計算機的研發(fā)能力，擁有該行業(yè)的高端技術(shù)，從而使其在該領(lǐng)域擁有一定的優(yōu)勢與競爭能力。IT行業(yè)特點及聯(lián)想的快速發(fā)展，促使聯(lián)想加強與完善信息系統(tǒng)建設(shè)，以信息流帶動物流。所以，行業(yè)新進入者的威脅對聯(lián)想影響不是很大。正是由于這樣的關(guān)系，經(jīng)銷商與普通的終端消費者相比，有著明顯的價格談判能力。在電子計算機行業(yè)中，第一陣營的規(guī)?；瘧?zhàn)略于2004年下半年開始，市場主要以打價格戰(zhàn)為主，在大型企業(yè)不斷地不顧利潤的降價過程中，大量的中、小品牌的電子計算機廠商在競爭中一夜破產(chǎn)消失。柳傳志認為哈佛大學商學院有關(guān)聯(lián)想的案例里更多關(guān)注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國企業(yè)的問題更多地是出在地基部分。只有充分的了解自己的企業(yè)環(huán)境與內(nèi)部結(jié)構(gòu)，才能做出適合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀戰(zhàn)略決策。通過相關(guān)多元化實現(xiàn)產(chǎn)品融合，使它們共用一個產(chǎn)品線或共屬一個產(chǎn)業(yè)鏈，這可以攤薄成本，實現(xiàn)節(jié)流。2．聯(lián)想電子商務(wù)核心部件設(shè)計聯(lián)想的電子商務(wù)已經(jīng)具備了基本框架，有網(wǎng)絡(luò)硬件和信息環(huán)境作基礎(chǔ)，有ERP完善企業(yè)內(nèi)部管理以及電子商務(wù)網(wǎng)站作宣傳。同時，產(chǎn)品的設(shè)計信息將直接進入生產(chǎn)制造系統(tǒng)，與供應(yīng)鏈上的采購、生產(chǎn)、銷售、商務(wù)等各個環(huán)節(jié)自動連接起來，從而簡化工作流程、大大縮短了新產(chǎn)品從創(chuàng)意到上市的時間周期。在這個平臺上，所有參與設(shè)計的人員通過瀏覽器就可以共享所有的設(shè)計文檔與信息，通過瀏覽器就可以共同完成某種產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計工作。為了及時向外發(fā)布企業(yè)信息，讓越來越多的人了解企業(yè)，聯(lián)想還建立了實現(xiàn)互動的外部網(wǎng)站，在電子商務(wù)領(lǐng)域內(nèi)迅速占領(lǐng)了一席之地。（四）協(xié)同優(yōu)勢聯(lián)想控股旗下?lián)碛新?lián)想集團，神州數(shù)碼，聯(lián)想投資，融科置地和弘毅投資五大公司。對于戰(zhàn)略的選擇應(yīng)考略的因素有以下幾點1．價值定位是前提2．產(chǎn)業(yè)升級是目的3．管理升級是基礎(chǔ)4．資本運營是手段5．企業(yè)文化轉(zhuǎn)型是核心6．人力資本是保障7．產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革是“瓶頸”8．核心能力建設(shè)是關(guān)鍵八、自問自答那么聯(lián)想在新的競爭格局下取得更大成功的優(yōu)勢有哪些呢？第一，新聯(lián)想將擁有高端Think和Lenovo兩個強大的品牌；第二，新聯(lián)想將擁有業(yè)界最強大的創(chuàng)新能力，遍布全球的一流實驗室，擁有1800多名世界一流人才，2000項專利的全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)將為用戶提供最好的產(chǎn)品；第三，新聯(lián)想在增長最快的亞洲與中國市場占有優(yōu)勢地位，國際化也將加強聯(lián)想在中國的競爭力；第四，新聯(lián)想擁有可以充分發(fā)揮地域優(yōu)勢的全球資源布局，擁有著美國羅利（R a le igh）及北京的兩個業(yè)務(wù)運營中心，在美國、中國和日本的6個研發(fā)中心，在中國和印度的6家制造工廠，在66個國家和地區(qū)的銷售分支機構(gòu)，全球超過3．5萬家的商業(yè)合作伙伴將為我們在全球各地的業(yè)務(wù)發(fā)展提供強大的支持。所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。所以聯(lián)想應(yīng)在外觀及技術(shù)方面投入更大的精力，來抵抗小型產(chǎn)品對本身的沖擊。經(jīng)銷商:經(jīng)銷商作為專門的銷售商，對市場有著敏銳地并且深刻的了解和把握?，F(xiàn)在只有那些在電子計算機技術(shù)方面比較強的企業(yè)才可以在此領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，所以電子計算機行業(yè)的進入壁壘很高。四、交叉知識點企業(yè)戰(zhàn)略分析之聯(lián)想物流信息化帶來高效率。②差異化戰(zhàn)略聯(lián)想已具有IBM所帶來的領(lǐng)先的技術(shù)，再加之自身所擁有的技術(shù)研發(fā)部門，相對于其它的企業(yè)技術(shù)方面已占有一定的優(yōu)勢。在產(chǎn)品技術(shù)層次上，選擇技術(shù)層次較低，但應(yīng)用面廣、市場大、易于商品化的微型機產(chǎn)品，而不是搞大型機、小型機等高層次產(chǎn)品；在微機機型上，先選擇微機產(chǎn)品中的低檔機型286，而不是先搞高檔機型；在產(chǎn)品形式上，從開發(fā)板級產(chǎn)品入手，而不是一開始就開發(fā)整機。香港導(dǎo)遠公司是由幾名畢業(yè)于英國倫敦大學計算機專業(yè)的年輕人創(chuàng)辦的，這家公司有一個重要的優(yōu)勢，即它有在國際市場上進行計算機銷售的經(jīng)驗，熟悉海外市場，有一定的渠道和關(guān)系。主要生產(chǎn)臺式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主機板、手機等商品。為此，聯(lián)想有著深刻的認識，此次聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新大會，就是一個良好的開端。統(tǒng)計卡顯示，這個開放食品間已經(jīng)盈利。這種制度適合于制造型和銷售型的公司，而非一家需要激蕩腦力的研究機構(gòu)。而事業(yè)部級的研發(fā)機構(gòu)，擔當?shù)氖菍⑾嚓P(guān)技術(shù)成果應(yīng)用化，產(chǎn)品化的角色，事業(yè)部的研發(fā)機構(gòu)繼續(xù)保留了對能快速產(chǎn)生利潤的本部門產(chǎn)品或相關(guān)服務(wù)、解決方案等的研究工作。改革開放之初，中國作為一個剛剛開放的大市場，充滿著誘惑?！芭滥掀隆?道路平緩，但比較安全。在新經(jīng)濟中，企業(yè)的核心競爭力來源于持續(xù)的創(chuàng)新力，創(chuàng)新再生產(chǎn)通過對擴大再生產(chǎn)的否定成為經(jīng)濟發(fā)展的主導(dǎo)力量。在這個名為《中國科技的奇跡聯(lián)想在中國》的案例中，哈佛經(jīng)濟學家認為，在全球所有的發(fā)展中國家里，還沒有哪個國家擁有一家全球知名的信息技術(shù)企業(yè)，除了中國，除了聯(lián)想。很多企業(yè)的“一把手”往往混淆了ERP理念與ERP項目的區(qū)別，忽視了ERP項目的項目特性，用ERP理念的東西去套ERP項目。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導(dǎo)企業(yè)重組、規(guī)劃以及處理項目中不可預(yù)測問題方面有重要的價值。在企業(yè)自身主體意識方面聯(lián)想為后來者樹立了榜樣。聯(lián)想集團副總王曉巖說，信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風險，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競爭力。”按照這個標準我們可以認為聯(lián)想的ERP項目是成功的，因為通過ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。而IndustryPrint則是德勤針對不同行業(yè)的用戶開發(fā)的一套集成了行業(yè)最佳實踐(BestPractices)的業(yè)務(wù)流程藍圖。經(jīng)歷了坎坷，項目終于又走上軌道，時間已到1999年5月中旬。事實上，只有我們采取積極主動的措施，才能最終取得勝利。直到1月25日，德勤公司代表與SAP公司相關(guān)人員來到聯(lián)想就合同問題進行商談。為了解決這個問題，SAP從總部請來一位資深咨詢顧問。但聯(lián)想的項目組成員并沒有被困難嚇倒，他們堅信：溝通無極限，沒完沒了的ERP需要沒完沒了的溝通，只有及時和真誠的溝通才能解決問題。1998年聯(lián)想集團決定上ERP項目時，國內(nèi)還沒有真正成功實施過這種ERP項目的咨詢顧問，中國顧問沒有項目經(jīng)驗，對業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實踐經(jīng)驗也不足。對聯(lián)想而言，流程重組的動作太大，其自身并未做好準備，所以第二層目標只達到了對流程的梳理和規(guī)范，尚未達到重組的目標。但SAP和德勤的顧問組合并未減少任何隨著項目進展而陸續(xù)出現(xiàn)的風險。有人說IT不如想象中那么美好，ERP的成功率只有5%，甚至有人說實施ERP加速了企業(yè)的滅亡?？傊?，ERP對企業(yè)整合資源、提高效率具有重要的意義。如果企業(yè)高層不能清醒認識實施ERP的目的和風險，就不會注入足夠的資源參與到項目中，不會投入足夠的精力參與項目的各種重大決策。信息化的過程就是體制與觀念變革的過程。今日聯(lián)想，企業(yè)運作成本降低，企業(yè)利潤大幅增長。有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。德勤的失與得咨詢公司的價值在于幫助客戶贏得時間和降低風險。沒有被說服的柳傳志依舊沒有作決策，但時間已經(jīng)不允許再拖延了，此時再不作決策將貽誤戰(zhàn)機，項目已經(jīng)選型半年多，老系統(tǒng)已經(jīng)不能再支撐日益龐大的數(shù)據(jù)，形式逼迫聯(lián)想必須作出抉擇。李勤帶領(lǐng)聯(lián)想IT部員工到HP學習取經(jīng)，請HP總裁為聯(lián)想介紹HP的運作流程和信息化建設(shè)經(jīng)驗。應(yīng)該說柳傳志的最終決策離不開麥肯錫的咨詢，從這個角度講，麥肯錫為后來的聯(lián)想ERP項目成功啟動培育了客戶，但同時，麥肯錫的參與也為后來項目的艱苦卓絕埋下了伏筆。但在看不清前景的情況下，企業(yè)的決策者不會輕易一擲千金，說服一把手最后決策的事件往往都帶有偶然性。實施全國性、集成性和及時性的系統(tǒng)勢在必行。老MIS的集成性和實時性都落后于新發(fā)展的需要。提升風險防范能力，提高企業(yè)核心競爭力信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風險，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競爭力。使財務(wù)管理真正成為企業(yè)管理的核心信息化可做到企業(yè)運作過程中所有環(huán)節(jié)的人財物變化都通過財務(wù)績效體現(xiàn)。今日聯(lián)想，企業(yè)運作成本降低，企業(yè)利潤大幅增長。但是聯(lián)想公司有一套很成熟的財務(wù)管理系統(tǒng)，如全部照搬SAP流程，可能不適用聯(lián)想現(xiàn)行業(yè)務(wù)特點。危機一：聯(lián)想內(nèi)部認為ERP只是一個軟件系統(tǒng)，當作IT項目來做，項目組以技術(shù)部門為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門沒有介入。但是，實施ERP也存在較大風險，企業(yè)現(xiàn)行的管理方法與現(xiàn)代管理思想是否能嫁接得很好，這與企業(yè)的內(nèi)在管理素質(zhì)有關(guān)。企業(yè)市場化機制、客戶滿意度提升、管理成本的降低、企業(yè)效率的提高形成企業(yè)競爭力，而這幾點都需要信息化作基礎(chǔ)。* 聯(lián)想項目實施過程回顧：*聯(lián)想集團ERP項目的實施方案最初確定為以對業(yè)務(wù)流程進行循序改進的方式進行。16年里聯(lián)想由幾個人、投資十幾萬人民幣的小公司發(fā)展成為擁有員工近萬人，年營業(yè)額150億人民幣的集團性企業(yè)，所取得的成績不能不說是驚人的。聯(lián)想集團ERP項目的成功不但創(chuàng)造了中國IT行業(yè)在ERP項目中的第一，也創(chuàng)造了一個新的Legend（傳奇）。另一方面，聯(lián)想集團的業(yè)務(wù)范圍也相當廣泛，從計算機/網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品代理，系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)到聯(lián)想自有電腦品牌業(yè)務(wù)，需要有與之相當?shù)募夹g(shù)實現(xiàn)手段來幫助企業(yè)做好內(nèi)部規(guī)范化管理。*基于這樣的考慮我們將第一階段的實施范圍確定在：在北京建立并實施核心系統(tǒng)。這么多的層級和環(huán)節(jié)，怎能確保沒有“假”和任何“紕漏”呢？信息化帶來真正的市場化聯(lián)想實施ERP之前，仍沿用計劃經(jīng)濟購銷存模式，而計算機產(chǎn)業(yè)技術(shù)發(fā)展和價格跌落速度日益更新，存貨成本越顯越高，越賣不出去，形成惡性循環(huán)。選擇怎樣的合作伙伴才能提高成功的幾率。解決方案：99年4月，聯(lián)想毅然重組ERP項目組，改為以業(yè)務(wù)部門為主、技術(shù)部門為輔的團隊，由掌管財務(wù)和人力的助理總裁王曉巖出任項目總監(jiān)，直接對柳傳志負責；業(yè)務(wù)部門梳理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，在技術(shù)項目組的全面支持下把業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)化、集成化，然后把優(yōu)化之后的流程在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)，實現(xiàn)流程電子化。* 實施效果衡量ERP成功實施的標準161。二是可使管理人員從復(fù)雜的事務(wù)中解脫出來，真正把精力放在提高管理水平上，去解決管理中的實質(zhì)性問題。1998年11月24日，“聯(lián)想集團實施ERP新聞發(fā)布會及簽約儀式”在中國大飯店舉行，聯(lián)想、SAP、德勤三方正式對外宣布聯(lián)想集團開始實施ERP，公然把自己放在新聞輿論的面前，表明了聯(lián)想ERP項目“只能成功，不能失敗”的堅定決心。香港平臺和北京平臺所用的核算指標和管理體系不兼容，京港雙方的指標口徑不一致，導(dǎo)致集團在做財務(wù)預(yù)算和編制財務(wù)報表時經(jīng)常出現(xiàn)問題。意識到問題的存在是變革自身的第一步，聯(lián)想的非凡在于自省。聯(lián)想首先接觸的咨詢公司不是德勤而是麥肯錫。當時，中國的ERP市場已經(jīng)在SAP和Oracle的視野之內(nèi)，聯(lián)想這樣的標桿企業(yè)實在是積累國內(nèi)ERP成功經(jīng)驗的良