【正文】 (業(yè)務(wù)流程重組)方面有深厚的經(jīng)驗(yàn)，而這并不是SAP的核心能力；相反，德勤在國(guó)際范圍內(nèi)擁有為眾多行業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)積累，并且開發(fā)出了不同行業(yè)的業(yè)務(wù)流程藍(lán)——IndustryPrint標(biāo)準(zhǔn)模板；第二，德勤擁有很好的ERP實(shí)施方法論——Fasttrack項(xiàng)目實(shí)施方法?？陀^地講，ERP項(xiàng)目的成本利益分析是非常困難的，這里涉及到管理和人的問題，不可量化，如何度量IT的價(jià)值？除了顯性的投入產(chǎn)出之外，IT會(huì)帶來許多隱性的變革和變化。期間，聯(lián)想的決策者們出國(guó)考察了許多大公司，他們發(fā)現(xiàn)財(cái)富500強(qiáng)的公司里有60%已經(jīng)用了SAP或其他品牌的ERP系統(tǒng)。所以聯(lián)想最終的ERP顧問不是麥肯錫而是德勤。必然選擇ERP的原因是聯(lián)想不堪重負(fù)的MIS現(xiàn)狀，競(jìng)爭(zhēng)的壓力以及聯(lián)想的藍(lán)圖。缺少“共同語(yǔ)言”，不能做到資源共享，無法進(jìn)行產(chǎn)品或地域的獲利能力分析。ERP實(shí)施前，聯(lián)想非集成化的老MIS已經(jīng)不能支撐集團(tuán)日益龐大的數(shù)據(jù)處理。提高企業(yè)效率，營(yíng)造新型的企業(yè)文化通過信息化、無紙化辦公，簡(jiǎn)化流程，節(jié)約成本，提高了工作效率；通過信息化搭建網(wǎng)絡(luò)交流平臺(tái)，增強(qiáng)員工凝聚力。* 案例總結(jié)* 管理信息系統(tǒng)是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵管理信息系統(tǒng)主要為企業(yè)發(fā)展提供助力，整合企業(yè)資金流、信息流、物流，達(dá)到信息共享、信息實(shí)時(shí)傳遞、信息挖掘分析，為企業(yè)各個(gè)層面決策提供事實(shí)數(shù)據(jù)支持的同時(shí)，優(yōu)化企業(yè)流程，降低各個(gè)環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)成本，加快資金周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)利潤(rùn)率，做到企業(yè)在獲得合理利潤(rùn)的前提下，滿足企業(yè)客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、傳遞時(shí)間、生產(chǎn)過程監(jiān)控的滿意度以及獲得其他延伸性要求的目的，從而提高客戶忠誠(chéng)度和依賴性，擴(kuò)大市場(chǎng)對(duì)企業(yè)品牌的認(rèn)知。據(jù)統(tǒng)計(jì)，ERP系統(tǒng)正常運(yùn)營(yíng)后，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團(tuán)結(jié)賬天數(shù)從30天降低到6天，訂單周期由75小時(shí)縮減到58小時(shí)，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天, 加班人次從70人削減為7人，財(cái)務(wù)報(bào)表從30天縮至12天。SAP公司也花了半年的時(shí)間，對(duì)聯(lián)想的需求做了總體分析，并對(duì)聯(lián)想的現(xiàn)有成熟管理方法有機(jī)地與現(xiàn)有系統(tǒng)進(jìn)行了整合。問題3:98年11月起實(shí)施ERP一期，4個(gè)月后沒有成效。ERP對(duì)實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點(diǎn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理極為有效，通過實(shí)施ERP、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理可以實(shí)現(xiàn)庫(kù)存減少、成本降低、供貨時(shí)間縮短、對(duì)客戶和市場(chǎng)需求反映快速靈活，進(jìn)而大大增強(qiáng)了企業(yè)的“獲利能力”。* 案例分析* 聯(lián)想為什么要實(shí)施ERP企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升需要信息化支持聯(lián)想實(shí)施ERP之前，存在業(yè)務(wù)員不能及時(shí)了解庫(kù)存信息，簽了合同不能交貨的情況，不但丟了市場(chǎng)，客戶滿意度也差；也存在銷售與庫(kù)存信息不對(duì)稱，造成長(zhǎng)期積壓的情況。SAP提供ERP應(yīng)用軟件（即SAP R/3 系統(tǒng)），同時(shí)SAP中國(guó)提供部分咨詢力量，參與聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施。聯(lián)想項(xiàng)目實(shí)施背景介紹：聯(lián)想集團(tuán)作為中國(guó)IT行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”，自1984年成立至今，已經(jīng)有16個(gè)年頭。面對(duì)取得的成績(jī)，每一個(gè)參與項(xiàng)目實(shí)施的人員都該十分欣慰與驕傲。而企業(yè)內(nèi)部當(dāng)時(shí)使用的自行開發(fā)的MIS系統(tǒng)難以完成上述使命。設(shè)計(jì)、配置、測(cè)試核心系統(tǒng)，使 其100%符合北京的要求，80%90%符合聯(lián)想任何平臺(tái)和分公司的要求，70%符合香港的要求。而信息化能讓后端準(zhǔn)確掌握前端信息，既能快速供貨，又不產(chǎn)生積壓，由企業(yè)“推”轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩簟袄保鶕?jù)市場(chǎng)需求彈性控制生產(chǎn)、采購(gòu)。解決方案：聯(lián)想考慮到公司正面臨強(qiáng)大的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方面的壓力，無法投入大量人力進(jìn)行大規(guī)模的開發(fā)，因而決定購(gòu)買成熟的ERP產(chǎn)品。聯(lián)想從最初的依賴顧問轉(zhuǎn)為“以我為主”，學(xué)習(xí)了德勤的知識(shí)和訣竅，進(jìn)行“知識(shí)轉(zhuǎn)移”。170。三是可防范風(fēng)險(xiǎn)，保證給庫(kù)存提供真實(shí)的價(jià)值，避免庫(kù)存積壓，決策失誤。2000年1月5日，聯(lián)想ERP系統(tǒng)正式上線。聯(lián)想回憶說：1998年做1999年預(yù)算時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門得出的數(shù)據(jù)根本不能通過集團(tuán)企劃辦的推敲。麥肯錫的可愛之處在于它的傳道士精神和對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的悉心教育與培養(yǎng)，90年代初期，麥肯錫進(jìn)入中國(guó)，它不厭其煩地拜訪中國(guó)公司，傳授什么是現(xiàn)代管理，什么是科學(xué)管理。在柳傳志作決策前，麥肯錫的顧問曾來到聯(lián)想，從戰(zhàn)略的高度與企業(yè)老總探討了世界500強(qiáng)的發(fā)展，認(rèn)為聯(lián)想要想進(jìn)軍世界500強(qiáng)必須應(yīng)用先進(jìn)的管理思想和管理工具。SAP和Oracle非常積極，表示了極大的合作愿望。“我很尖銳，開會(huì)的時(shí)候，我會(huì)突然指出他的問題，我覺得年輕人和我說話的時(shí)候會(huì)緊張……”，柳傳志的明察秋毫在聯(lián)想人人皆知，在外人面前也絲毫不減弱。柳傳志說，這個(gè)項(xiàng)目是他第一次在看不準(zhǔn)的情況下做出的決策。培訓(xùn)和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時(shí)間接受合適的培訓(xùn)以完成知識(shí)轉(zhuǎn)移，使聯(lián)想能擁有專家、資源和一套方法論，實(shí)現(xiàn)自給自足。德勤在聯(lián)想ERP項(xiàng)目中積累了寶貴的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，在本土化的道路上邁了一大步。雖然有一些經(jīng)歷過聯(lián)想ERP項(xiàng)目的人員離開了聯(lián)想，但他們卻沒有離開ERP實(shí)施。信息化不是開發(fā)軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創(chuàng)新以及業(yè)務(wù)流程的重組，開發(fā)軟件只是其中一部分工作。成功實(shí)施ERP的第二個(gè)條件是企業(yè)業(yè)務(wù)部門的積極參與以及項(xiàng)目資源充分，聯(lián)想在ERP項(xiàng)目中的做法是專門建立了約80人的項(xiàng)目小組推進(jìn)全集團(tuán)的ERP實(shí)施?？駸岬男扌姓甙褵挭z當(dāng)成一種榮譽(yù)，認(rèn)為只有真正的磨練才能讓人堅(jiān)強(qiáng)起來。中國(guó)的聯(lián)想是先進(jìn)管理工具的身體力行者，盡管聯(lián)想的ERP項(xiàng)目經(jīng)歷了短暫的陣痛，但要想真正成長(zhǎng)為中國(guó)市場(chǎng)乃至世界市場(chǎng)的領(lǐng)先者，就要看有沒有“法蘭克”樣的決心和毅力?？陀^地分析這三個(gè)目標(biāo)，我們不難發(fā)現(xiàn)，實(shí)施集成的信息系統(tǒng)是理所應(yīng)當(dāng)達(dá)到的，實(shí)踐證明，通過ERP項(xiàng)目聯(lián)想的信息系統(tǒng)已經(jīng)達(dá)到了集成化。在ERP行業(yè)也有句俗話，叫“Alwaysproblems（永遠(yuǎn)都是問題，到處都是問題）”。溝通的障礙從一開始就表現(xiàn)得極為激烈。1998年，聯(lián)想集團(tuán)實(shí)行的是事業(yè)部制，事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)適合聯(lián)想企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)的需要，有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。資深顧問無功而返。項(xiàng)目陷入僵局。4月初，確定由時(shí)任聯(lián)想電腦公司副總經(jīng)理的王曉巖擔(dān)任項(xiàng)目總監(jiān)，投入50%以上的時(shí)間，并由集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展部參與，增加對(duì)項(xiàng)目的推進(jìn)力度。德勤的FastTrack包含五個(gè)階段六條線索，五個(gè)階段是：范圍評(píng)估與策劃；目標(biāo)與期望確認(rèn)階段；流程重設(shè)計(jì)；系統(tǒng)配置；測(cè)試與交付使用。我們無法探究出他們離開德勤的原因，但我們知道項(xiàng)目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個(gè)人的選擇中也許不愿承受。通過ERP項(xiàng)目，聯(lián)想培養(yǎng)了一批國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的IT管理人才，他們是聯(lián)想ERP項(xiàng)目的附屬產(chǎn)品，但卻是聯(lián)想決戰(zhàn)信息時(shí)代和服務(wù)經(jīng)濟(jì)的希望。聯(lián)想在上ERP的過程中，體會(huì)到首先要學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟先進(jìn)的管理思想。事實(shí)上，將ERP項(xiàng)目視為單純的信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目而不給與足夠重視，通常是ERP實(shí)施失敗的最直接原因之一。國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)不妨借鑒聯(lián)想ERP項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，防患于未然，提升ERP成功率。郭為在項(xiàng)目實(shí)施過程中更是起到了適時(shí)的推動(dòng)作用，他在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施前后共參加了四次會(huì)議，每次出席會(huì)議都將項(xiàng)目推進(jìn)到了一個(gè)新的高潮：第一次是出席項(xiàng)目正式啟動(dòng)大會(huì)，吹響了出征ERP的號(hào)角；第二次是參加流程確認(rèn)階段的領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議，推動(dòng)了重要的流程變革；第三次是參加項(xiàng)目上線誓師大會(huì)，再一次明確了對(duì)項(xiàng)目成功上線的信心，進(jìn)而把項(xiàng)目推到了最高潮；最后一次是參加項(xiàng)目成功上線表彰大會(huì)。這使得中外知名企業(yè)巨頭坐在了中國(guó)人的企業(yè)里談經(jīng)論道，這件事本身正是這種國(guó)際化合作潮流的體現(xiàn)，同時(shí)也表明中國(guó)企業(yè)自身技術(shù)實(shí)力已經(jīng)開始崛起，能夠與世界對(duì)話未來。例如半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)過去用了28年時(shí)間才使微處理器的速度達(dá)到1GHz；而近20個(gè)月以來，又以迅雷不及掩耳之勢(shì)沖上了3GHz的新高峰！一．自主創(chuàng)新模式分析在堅(jiān)定走技術(shù)創(chuàng)新道路的企業(yè)發(fā)展道路中，基本上有兩種模式，業(yè)界稱之為“爬北坡”和“爬南坡”。8月29日，萬(wàn)億次機(jī)的研制成功，更是被聯(lián)想稱為“技術(shù)轉(zhuǎn)型的里程碑”。這個(gè)時(shí)期的特點(diǎn)，是以人力資源優(yōu)勢(shì)換技術(shù)。任何一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段，只要想往高處走就必然會(huì)走這一過程。他在一些細(xì)節(jié)方面采取寬松態(tài)度：研發(fā)人員被允許在辦公室里小憩，為了讓他們休息得更舒服，研究院購(gòu)買了枕頭；院內(nèi)開辟出供自由交談的茶水間和咖啡吧。這些投入包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、實(shí)驗(yàn)室建設(shè)、人員薪酬、研發(fā)材料投入等等。在嚴(yán)酷競(jìng)爭(zhēng)，技術(shù)壁壘高樹的今天，這種頂級(jí)企業(yè)之間的技術(shù)交流和碰撞思維的機(jī)會(huì)對(duì)于中國(guó)企業(yè)是何等的寶貴。三、核心知識(shí)點(diǎn)聯(lián)想公司的企業(yè)戰(zhàn)略具體來說，主要有以下幾點(diǎn)：（一）選擇正確的合作伙伴聯(lián)想公司以中國(guó)科學(xué)院為后盾，有著雄厚的技術(shù)開發(fā)實(shí)力，這是其主要長(zhǎng)處；但在計(jì)算機(jī)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷方面，聯(lián)想公司既缺“硬件”海外銷售渠道和關(guān)系，又缺“軟件”國(guó)際營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀的國(guó)際營(yíng)銷人才，所以這無疑是其薄弱環(huán)節(jié)。聯(lián)想公司將價(jià)值鏈的中間環(huán)節(jié)，即計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的批量生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在大陸如深圳等地的生產(chǎn)基地進(jìn)行。市場(chǎng)向國(guó)際化推廣是主要的策略之一，聯(lián)想全球各地建立生產(chǎn)基地、研發(fā)部門，為的是加大消費(fèi)群體、面向更為廣闊的消費(fèi)人群，建立國(guó)際化的市場(chǎng)環(huán)境。4．聯(lián)想集團(tuán)的全球化戰(zhàn)略一個(gè)是把聯(lián)想這樣一個(gè)以電子計(jì)算機(jī)起家的，以多元化業(yè)務(wù)模式的形式向全世界推廣，開發(fā)歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家電子產(chǎn)品消費(fèi)較高的市場(chǎng)。2．聯(lián)想自己負(fù)責(zé)進(jìn)貨：例如，原材料供貨到聯(lián)想設(shè)在香港的倉(cāng)庫(kù)，聯(lián)想再負(fù)責(zé)報(bào)關(guān)、運(yùn)送到生產(chǎn)廠，隨著優(yōu)惠政策的減少，這種方式所占比例越來越小。3．購(gòu)買方的議價(jià)能力現(xiàn)在電子計(jì)算機(jī)的三巨頭企業(yè)中有直銷及經(jīng)銷兩種分銷模式。但是與電子計(jì)算機(jī)部分功能相似的電子產(chǎn)品出現(xiàn)了不少，如智能手機(jī)、上網(wǎng)本等，在一定程度上滿足了消費(fèi)者對(duì)上網(wǎng)功能的需求。其中戴爾以直銷的分銷方式作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，低廉的成本打低價(jià)格策略在戴爾、惠普、聯(lián)想這三大電子計(jì)算機(jī)企業(yè)中表現(xiàn)的最為突出，而惠普則以生產(chǎn)功能齊全的電子計(jì)算機(jī)產(chǎn)品為特點(diǎn)不斷發(fā)展。聯(lián)想從2001年11月開始，用了一年的時(shí)間借助外部專家進(jìn)行了細(xì)致的調(diào)研，對(duì)聯(lián)想文化進(jìn)行了系統(tǒng)的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。（二）資源配置企業(yè)資源的配置，很大程度上體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略選擇，同時(shí)也會(huì)對(duì)一個(gè)公司的未來發(fā)展，核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)產(chǎn)生很大的影響。第五篇：聯(lián)想電子商務(wù)案例分析聯(lián)想電子商務(wù)案例分析1．聯(lián)想的信息平臺(tái)建設(shè)通過ERP系統(tǒng)的實(shí)施，聯(lián)想在企業(yè)信息功能和結(jié)構(gòu)方面制訂了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，建立了統(tǒng)一的信息平臺(tái)，并利用這個(gè)平臺(tái)，對(duì)整個(gè)公司的信息流進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和建設(shè)。①客戶關(guān)系管理（CRM），就是通過構(gòu)筑客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)，建立企業(yè)與每一個(gè)用戶之間一致的界面，用戶的每一次訪問.②供應(yīng)鏈管理（SCM），是在ERP基礎(chǔ)上通過構(gòu)筑和前端客戶、以及后端供應(yīng)商的互動(dòng)系統(tǒng)，來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品供應(yīng)的通暢、合理、高效，既滿足供應(yīng)，又不保留大量庫(kù)存進(jìn)而積壓，保持供應(yīng)的高彈性。聯(lián)想通過E化的方式，使產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和市場(chǎng)的需要趨于一致，并縮短了企業(yè)和客戶之間的距離，真正實(shí)現(xiàn)了電子商務(wù)更豐實(shí)的內(nèi)涵。代理商可以通過W eb了解到當(dāng)前各產(chǎn)品的供貨周期、訂單的執(zhí)行情況、資金狀況，而聯(lián)想則可以即時(shí)了解各代理商每個(gè)產(chǎn)品的庫(kù)存情況、銷售情況，通過統(tǒng)計(jì)分析作出新的市場(chǎng)決策，大大提高了決策的準(zhǔn)確性和時(shí)效性。例如，財(cái)務(wù)結(jié)賬日由原來的20天降低到1天，僅財(cái)務(wù)結(jié)算項(xiàng)目成本就減少了9成。其次，聯(lián)想自身也擁有固定的研發(fā)團(tuán)隊(duì)為其產(chǎn)品做研發(fā)。聯(lián)想用人觀：給你一個(gè)沒有天花板的舞臺(tái)；不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績(jī)。六、創(chuàng)新知識(shí)點(diǎn)企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的成功是一種短期成功，營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)的成功是一種中期成功，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的成功是一種中長(zhǎng)期成功，只有文化競(jìng)爭(zhēng)的成功才是企業(yè)長(zhǎng)期成功的根本保證。因此考慮到此方面，多多少少還會(huì)對(duì)電子計(jì)算機(jī)行業(yè)有一定的影響。個(gè)人消費(fèi)者的特點(diǎn)是：對(duì)產(chǎn)品個(gè)性化要求高，對(duì)價(jià)格變動(dòng)較敏感，對(duì)質(zhì)量及細(xì)節(jié)的要求也很高。今后，第一、三兩種方式會(huì)越來越常見，物流外包已是大勢(shì)所趨。這一過程中，技術(shù)的研發(fā)固然是重中之重，但如何進(jìn)行企業(yè)內(nèi)文化的融合，業(yè)務(wù)的整合等也是聯(lián)想集團(tuán)需要迫切解決的問題。聯(lián)想企業(yè)目前已進(jìn)入行業(yè)的成熟階段，就只有兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。聯(lián)想公司除廠自己在深圳等地投資建設(shè)批量生產(chǎn)工廠外，還同國(guó)內(nèi)其他廠家發(fā)展委托加工的合作關(guān)系，這樣既避免了大量投資與基建，又能在訂貨量增大時(shí)保證供應(yīng)。香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司和中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司都不是實(shí)力雄厚的大公司，聯(lián)想公司選擇這兩家作為合作伙伴，可以充分發(fā)揮自己已形成的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，而不會(huì)受制于人；同時(shí)，兩家合作伙伴的優(yōu)勢(shì)，又可以彌補(bǔ)聯(lián)想公司自己的不足。當(dāng)時(shí)稱為中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所新技術(shù)發(fā)展公司。當(dāng)今技術(shù)的發(fā)展，開放式的標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)基本特征。這完全靠員工的自律和道德觀?！比欢?，對(duì)于市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型公司向技術(shù)驅(qū)動(dòng)性公司的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)是建立一個(gè)吻合技術(shù)驅(qū)動(dòng)性公司的管理體制。二．聯(lián)想技術(shù)成就背后的基石 在向技術(shù)型驅(qū)動(dòng)企業(yè)蛻變的過程中，搭建相應(yīng)的研發(fā)體制顯的至關(guān)重要。” 從此系列技術(shù)突破可以看出，聯(lián)想終于摘掉戴了多年“聯(lián)想無技術(shù)”的帽子?！芭辣逼隆钡缆饭P直，但比較艱險(xiǎn)。聯(lián)想的技術(shù)創(chuàng)新之路據(jù)聯(lián)想有關(guān)人士稱，此次聯(lián)想之所以能夠舉辦此次盛會(huì)，根本的原因是聯(lián)想在技術(shù)方面投入了巨大的精力?！惫鶠榈囊幌捒梢哉f是為神州數(shù)碼的ERP二期項(xiàng)目劃上了一個(gè)圓滿的句號(hào)，這也正說明了“一把手”只有對(duì)項(xiàng)目管理