【正文】 這樣，聯(lián)想的用戶和合作伙伴，都可以跨越時(shí)空的限制，參與到聯(lián)想產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)中來(lái)，使產(chǎn)品從一開始設(shè)計(jì)就充分體現(xiàn)用戶的需求，這樣生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品才能夠真正讓用戶滿意。由于聯(lián)想網(wǎng)站的用戶訪問請(qǐng)求響應(yīng)速度快，頁(yè)面設(shè)置合理，內(nèi)容豐富多彩，不僅吸引了大量用戶，而且還大大提高了品牌的知名度，及時(shí)地樹立了企業(yè)的電子商務(wù)形象。這五大公司之間聯(lián)系的紐帶無(wú)疑就是資本。九、個(gè)人感悟研究自身的優(yōu)劣勢(shì)以及所面對(duì)的環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅，才能制定相應(yīng)的戰(zhàn)略。(二)高度重視企業(yè)文化的建設(shè)聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人柳傳志有兩個(gè)著名的比喻，一個(gè)是“房屋圖”，柳傳志認(rèn)為如果把企業(yè)比作一棟房屋，那么地基是企業(yè)文化與企業(yè)制度、屋體是資金流、信息流、物流等、屋頂是各種技術(shù)性的職能管理。5．同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度早期電子計(jì)算機(jī)行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)品且規(guī)模較大的品牌企業(yè)有幾十家，其中知名的國(guó)內(nèi)品牌包括聯(lián)想、同方、方正、長(zhǎng)城、宏基、華碩、神舟、TCL、七喜等。經(jīng)銷商也與電子計(jì)算機(jī)的生產(chǎn)企業(yè)有著利益共存的關(guān)系，同時(shí)也分擔(dān)著電子計(jì)算機(jī)生產(chǎn)企業(yè)的銷售風(fēng)險(xiǎn)。加之各大電子計(jì)算機(jī)集團(tuán)都在打價(jià)格戰(zhàn)，通過(guò)以不斷地降低價(jià)格的方式來(lái)增加自己的消費(fèi)群體的數(shù)量，因此也削弱了行業(yè)新進(jìn)入者進(jìn)入該行業(yè)的積極性和主動(dòng)性。信息流與物流緊密結(jié)合，是現(xiàn)代物流的發(fā)展趨勢(shì)。同時(shí)也可以通過(guò)直接的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來(lái)避免承擔(dān)價(jià)格壓力。這種以“上馬對(duì)下馬”的策略，確保了聯(lián)想公司產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使得聯(lián)想公司在與港臺(tái)廠商的競(jìng)爭(zhēng)中“游刃有余”，為公司今后的進(jìn)一步發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這樣，香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司的優(yōu)勢(shì)恰好彌補(bǔ)了聯(lián)想公司“國(guó)際營(yíng)銷”的短處，再加上中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司的資金支持，聯(lián)想電腦公司取得了極大的成功為香港聯(lián)想公司自行研制開發(fā)產(chǎn)品建立了一個(gè)基地。公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)始于1988年，最初只是在香港設(shè)立了分部，到1991年，公司已發(fā)展成為一個(gè)全球性的跨國(guó)公司，除了包括北京聯(lián)想和香港聯(lián)想兩大部分外，還在美國(guó)的洛杉礬、費(fèi)城，加拿大的多倫多，德國(guó)的柏林、德斯多夫，澳大利亞的悉尼，新加坡以及中國(guó)國(guó)內(nèi)設(shè)有24個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)額達(dá)10億元人民幣，累計(jì)盈利超過(guò)8000萬(wàn)元。三． 結(jié) 語(yǔ)作為聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)各個(gè)論壇的主角，可以稱的的上是在各自領(lǐng)域的執(zhí)牛耳者。要保證研發(fā)體制的順暢運(yùn)轉(zhuǎn)，持續(xù)的研發(fā)投入必不可少。因此，在聯(lián)想研發(fā)機(jī)構(gòu)尤其是研究院內(nèi)部，正發(fā)生著從未有過(guò)的改變。從而一方面保證了企業(yè)在技術(shù)領(lǐng)域的長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面也保證了技術(shù)的隨時(shí)市場(chǎng)化，涵蓋了聯(lián)想包括基礎(chǔ)性技術(shù)和應(yīng)用性（產(chǎn)品級(jí)）技術(shù)幾乎所有的研發(fā)領(lǐng)域，同時(shí)也囊括了技術(shù)成果從基礎(chǔ)性研發(fā)到產(chǎn)品級(jí)應(yīng)用的各個(gè)環(huán)節(jié)。這時(shí)期的民族科技企業(yè)，基本上屬于代理外國(guó)品牌技術(shù)產(chǎn)品，或者跟蹤、引進(jìn)、模仿別人的技術(shù)，是以市場(chǎng)換技術(shù)。對(duì)于中國(guó)的企業(yè)而言，“爬南坡”從產(chǎn)品、應(yīng)用層面向核心技術(shù)層面逼近有它天然的優(yōu)越條件： 首先，中國(guó)企業(yè)位于中國(guó)市場(chǎng)的最前端，靈感來(lái)源于用戶的需求，所以，在產(chǎn)品、應(yīng)用領(lǐng)域中對(duì)用戶需求的把握占據(jù)了先機(jī)。如果說(shuō)創(chuàng)新是新經(jīng)濟(jì)的動(dòng)力之源，那么技術(shù)創(chuàng)新則成為企業(yè)發(fā)展的核心問題之一。2002年12月3日，聯(lián)想又一次聚焦了世人的目光，聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新大會(huì)（Legend World）在聯(lián)想大廈隆重舉行，來(lái)自英特爾、微軟、甲骨文、德州儀器等世界級(jí)信息產(chǎn)業(yè)頂尖技術(shù)精英親臨聯(lián)想，參加各種論壇和產(chǎn)品展示活動(dòng)。只有“一把手”對(duì)項(xiàng)目管理有了較為清醒的認(rèn)識(shí)時(shí)，才能清晰地知道運(yùn)用什么樣的方法去推動(dòng)項(xiàng)目，在什么階段關(guān)注什么樣的問題，在什么樣的情況下發(fā)揮“一把手”的作用等，從而達(dá)到一個(gè)既定的目標(biāo)。ERP項(xiàng)目的順利進(jìn)展離不開與咨詢公司的合作，而合作最重要的是保證溝通充分、順暢和及時(shí)，只有這樣才能提高問題處理和決策的效率。現(xiàn)任貫智賦能管理技術(shù)服務(wù)有限公司事業(yè)合伙人、高級(jí)客戶經(jīng)理、原聯(lián)想ERP項(xiàng)目副經(jīng)理邱昭良認(rèn)為：國(guó)內(nèi)企業(yè)要想成功實(shí)施ERP首先離不開企業(yè)高層強(qiáng)有力的支持。信息化建設(shè)的實(shí)質(zhì)是對(duì)先進(jìn)管理思想的理解和應(yīng)用。據(jù)統(tǒng)計(jì)，ERP系統(tǒng)正常運(yùn)營(yíng)后，應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)天數(shù)從23天降到15天，訂單人均日處理量從13件增加到314件，集團(tuán)結(jié)賬天數(shù)從30天降低到6天，訂單周期由75小時(shí)縮減到58小時(shí)，結(jié)賬天數(shù)由20天降到1天,加班人次從70人削減為7人，財(cái)務(wù)報(bào)表從30天縮至12天。聯(lián)想使用IndustryPrint可以快速界定項(xiàng)目的范圍，并且作為設(shè)計(jì)未來(lái)業(yè)務(wù)流程的參考。把ERP進(jìn)行到底是聯(lián)想、德勤和SAP的唯一的選擇?！痹陧?xiàng)目被迫停滯的痛苦時(shí)期，聯(lián)想對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行了深刻的總結(jié)，認(rèn)為三方都有不可推卸的責(zé)任：SAP沒有及時(shí)解決合同問題、在發(fā)生危機(jī)時(shí)未及時(shí)與聯(lián)想方溝通；德勤公司雖情有可原，但部分人員采取極端做法，也似乎有失規(guī)范、職業(yè)的風(fēng)范；而聯(lián)想，缺乏經(jīng)驗(yàn)，雙方在沒有建立起起碼的信任與團(tuán)隊(duì)工作方式，界面過(guò)于生硬。在此之前，聯(lián)想項(xiàng)目經(jīng)理曾就此事與對(duì)方多次電話聯(lián)系，但由于種種原因致使商務(wù)談判一拖再拖。ERP項(xiàng)目組成員為之翻譯了大量的資料文檔。2）文化沖突聯(lián)想、德勤和SAP三家公司的企業(yè)文化有比較大的差異。德勤和SAP這樣的優(yōu)秀國(guó)際企業(yè)也不可避免出現(xiàn)這樣的咨詢悖論。第三層目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性很小，從當(dāng)時(shí)來(lái)講，各方面條件都不充分，所以未達(dá)到第三個(gè)目標(biāo)情有可原。德勤公司1995年對(duì)100多個(gè)行業(yè)CIO的調(diào)查結(jié)果把阻礙ERP項(xiàng)目成功的因素歸結(jié)為十大風(fēng)險(xiǎn)——對(duì)變革的抵抗、領(lǐng)導(dǎo)支持不足、變革原因說(shuō)不清、不實(shí)際的期待、項(xiàng)目管理不強(qiáng)、項(xiàng)目隊(duì)伍技能不足、范圍失去控制、缺乏變革管理策劃、沒有以流程為本以及信息技術(shù)無(wú)法整合。本文避免了使用“成功”這樣的字眼來(lái)描述聯(lián)想的ERP項(xiàng)目，因?yàn)楣P者始終沒有把握什么是衡量中國(guó)ERP成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。但ERP的實(shí)施同時(shí)伴隨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，不能急于求成。而且，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和重視不能停留在意識(shí)上或口頭中，而是要落實(shí)到具體的行動(dòng)，并且通過(guò)自己的行動(dòng)讓整個(gè)企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工也認(rèn)識(shí)到項(xiàng)目的重要性和特征，從而積極參與，真正擔(dān)負(fù)起“項(xiàng)目主人”的角色。聯(lián)想做的比較超前，體會(huì)也比較深入。但ERP的功效絕不僅僅在于此，更重要的，ERP是一場(chǎng)管理革命。在本文的采訪過(guò)程中，筆者驚奇地發(fā)現(xiàn)參與過(guò)聯(lián)想ERP項(xiàng)目的德勤顧問基本上都已經(jīng)離開了德勤。FastTrack和Industry Print是德勤為聯(lián)想贏得時(shí)間并降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的兩****寶。柳傳志最終冒險(xiǎn)作了決策，并立下軍令狀：只能成功不能失敗。競(jìng)爭(zhēng)使聯(lián)想不得不上ERP，但投資收益的模糊給決策帶來(lái)了很大的困難。在麥肯錫的戰(zhàn)略指引下，德勤和SAP無(wú)法控制客戶的期望值，致使聯(lián)想、SAP和德勤三方經(jīng)歷了14個(gè)月浴血奮戰(zhàn)，期間克服無(wú)數(shù)困難險(xiǎn)阻方取得了今天大家看到的成績(jī)。那么促成柳傳志最后拍板的偶然因素是什么呢？說(shuō)來(lái)有趣，麥肯錫在其中功不可沒。內(nèi)憂外患，來(lái)自聯(lián)想外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力亦與日俱增，IT技術(shù)日新月異，國(guó)內(nèi)外同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，聯(lián)想在新的機(jī)遇面前同時(shí)面臨新的挑戰(zhàn)。MIS老矣，不堪重負(fù)，系統(tǒng)慢、經(jīng)常掉網(wǎng)、經(jīng)常丟數(shù)據(jù)使得財(cái)務(wù)的結(jié)賬工作周期長(zhǎng)，時(shí)效性和準(zhǔn)確性都難以保障。聯(lián)想ERP案例分析班級(jí)：小組成員：師英杰09財(cái)管3班200919121141 張鈺200919281131 張盼盼200919281127 錢晶晶200919281118 宋婷婷200919281110第二篇：ERP成功案例聯(lián)想(SAP)聯(lián)想實(shí)施ERP項(xiàng)目臺(tái)前幕后1．聯(lián)想ERP實(shí)施歷程1998年11月9日，聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施啟動(dòng)會(huì)在聯(lián)想集團(tuán)總部大會(huì)議室召開，標(biāo)志著ERP項(xiàng)目在聯(lián)想集團(tuán)正式啟動(dòng)運(yùn)行。ERP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)信息化具有集成、共享、實(shí)時(shí)、精準(zhǔn)四項(xiàng)特點(diǎn)。* 達(dá)到的目標(biāo)在第一個(gè)層面上:實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性；在第二個(gè)層面上:梳理了業(yè)務(wù)運(yùn)作的主流程，部分流程得到優(yōu)化。；，先按照ERP流程去做，再逐步優(yōu)化。由技術(shù)部門推動(dòng)業(yè)務(wù)部門做，后者不積極，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)優(yōu)化根本沒有辦法深入，項(xiàng)目也無(wú)法推進(jìn)。解決方案：樹立宏偉發(fā)展目標(biāo)—進(jìn)入世界500強(qiáng)；實(shí)行―一把手工程‖；業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)；強(qiáng)化培訓(xùn)；形成聯(lián)想特色的ERP項(xiàng)目管理方法。信息化能加強(qiáng)管理和控制聯(lián)想實(shí)施ERP之前，在98年全年結(jié)算時(shí)，發(fā)現(xiàn)輔料成本由于生產(chǎn)線不能停線盤點(diǎn)而計(jì)入在線存貨，至年末盤點(diǎn)才發(fā)現(xiàn)問題，沖減利潤(rùn)，差點(diǎn)造成虧損。先利用SAP R/3 系統(tǒng)各模塊的基本功能將聯(lián)想內(nèi)部過(guò)去分散的業(yè)務(wù)處理集成起來(lái)；再在集成的基礎(chǔ)上開發(fā)SAP R/3 系統(tǒng)功能的優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步優(yōu)化流程；在得到一定程度的優(yōu)化之后，再結(jié)合企業(yè)與業(yè)務(wù)變化的情況，做進(jìn)一步的調(diào)整，采用這種螺旋式漸進(jìn)的方式逐步推進(jìn)。但是公司“驚人效益”卻是在管理嚴(yán)重滯后的情況下達(dá)到的。第一篇：聯(lián)想ERP案例分析聯(lián)想ERP成功案例資料來(lái)源：2000年8月15日，聯(lián)想集團(tuán)正式對(duì)外宣布由聯(lián)想、SAP中 國(guó)和德勤合作的聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施成功。公司需要引進(jìn)更新更好的管理思想和管理模式，使企業(yè)保持不斷前進(jìn)的動(dòng)力。*項(xiàng)目實(shí)施方法采用德勤提供的FastTrack實(shí)施方法，在ERP的實(shí)施過(guò)程中伴隨BPR的工作內(nèi)容。信息化能杜絕客觀上的“造假”全國(guó)性甚至全球性的集團(tuán)沒有一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，就只能靠層層數(shù)據(jù)上報(bào)、匯總，才能形成整個(gè)集團(tuán)的合并報(bào)表。問題2：選擇何種方式實(shí)施ERP實(shí)施ERP不僅是一個(gè)技術(shù)問題，同時(shí)還是一個(gè)管理問題。危機(jī)二：99年1月，德勤咨詢顧問離開項(xiàng)目組，ERP項(xiàng)目被迫終止。一是二次開發(fā)—SAP對(duì)聯(lián)想結(jié)合中國(guó)特色原有做法進(jìn)行二次開發(fā)，用來(lái)配置現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，例如代理商政策；二是業(yè)務(wù)調(diào)整，例如財(cái)務(wù)部門；三是全新引入—對(duì)R/3系統(tǒng)中極富特色的部分，聯(lián)想都引入到自身ERP系統(tǒng)中，例如信用管理；四是保留原有—聯(lián)想并非完全采用R/3做法，例如財(cái)務(wù)模塊。* 實(shí)施成功的關(guān)鍵。一是采用財(cái)務(wù)信息管理軟件后，一般可在以下方面取得明顯的效果：庫(kù)存資金降低15－40％；資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高50－200％；庫(kù)存盤點(diǎn)誤差率降低到1－2％；短缺件減少60－80％；勞動(dòng)生產(chǎn)率提高5－15％；加班工作量減少10－30；按期交貨率達(dá)90－98％；成本下降7－12％；采購(gòu)費(fèi)用降低5％左右；利潤(rùn)增加5－10％等。1998年11月23日，聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目誓師大會(huì)在海淀工人俱樂部召開，柳傳志、李勤參加了會(huì)議，吹響了聯(lián)想ERP變革管理的號(hào)角。ERP實(shí)施前的1998年，聯(lián)想香港公司是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的部分，惠陽(yáng)和深圳的公司分屬香港管轄，其信息系統(tǒng)不由北京的MIS部門統(tǒng)一管理，分割而治的信息系統(tǒng)造成整個(gè)集團(tuán)的MIS難以集成。在與國(guó)內(nèi)外對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中率先在內(nèi)部管理上得分，是聯(lián)想贏得最終勝利的必然選擇。在聯(lián)想1998年11月9日正式簽署ERP合同之前，發(fā)生了許多故事。1997年8月到1998年4月，聯(lián)想開始接觸SAP、Oracle、Baan和SSA，拉開了ERP調(diào)研、選型和評(píng)估的序幕。聯(lián)想在其調(diào)研、選型、評(píng)估和確定合作伙伴的過(guò)程中，一直在反復(fù)重點(diǎn)考慮的問題是： 回報(bào)：聯(lián)想實(shí)施ERP究竟能否實(shí)現(xiàn)？能實(shí)現(xiàn)多少預(yù)期的目標(biāo)？ 時(shí)機(jī)：現(xiàn)在上ERP是早了還是晚了？到底什么時(shí)候上最適合聯(lián)想？投入：聯(lián)想以前從未在類似的項(xiàng)目中一次投入這么大的資金，投資ERP對(duì)聯(lián)想是否值得？為了增加聯(lián)想對(duì)ERP項(xiàng)目的信心，1998年5月，德勤和SAP組成的顧問組為聯(lián)想作了為期三周的調(diào)研，初步界定了系統(tǒng)的范圍、計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)、收益等。1998年11月9日，聯(lián)想ERP項(xiàng)目正式啟動(dòng)。德勤的FastTrack包含五個(gè)階段六條線索，五個(gè)階段是：范圍評(píng)估與策劃；目標(biāo)與期望確認(rèn)階段；流程重設(shè)計(jì)；系統(tǒng)配置；測(cè)試與交付使用。我們無(wú)法探究出他們離開德勤的原因，但我們知道項(xiàng)目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個(gè)人的選擇中也許不愿承受。通過(guò)ERP項(xiàng)目，聯(lián)想培養(yǎng)了一批國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的IT管理人才，他們是聯(lián)想ERP項(xiàng)目的附屬產(chǎn)品，但卻是聯(lián)想決戰(zhàn)信息時(shí)代和服務(wù)經(jīng)濟(jì)的希望。聯(lián)想在上ERP的過(guò)程中，體會(huì)到首先要學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟先進(jìn)的管理思想。事實(shí)上，將ERP項(xiàng)目視為單純的信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目而不給與足夠重視，通常是ERP實(shí)施失敗的最直接原因之一。國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)不妨借鑒聯(lián)想ERP項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，防患于未然，提升ERP成功率。在喧囂的ERP背后，所有的從業(yè)者都要面對(duì)一個(gè)嚴(yán)肅的思考，而如何利用現(xiàn)代管理工具加速中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)應(yīng)該是我們思考的核心。聯(lián)想ERP項(xiàng)目遇到的第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是“不實(shí)際的期待”，這恐怕也是聯(lián)想ERP項(xiàng)目舉步維艱的原因之一。“期望越大，失望也就越大”，聯(lián)想ERP項(xiàng)目開頭難，難在高預(yù)期下理想和現(xiàn)實(shí)的落差。1998年11月底德勤為聯(lián)想作了最后一次調(diào)研講解。不同的文化背景導(dǎo)致三方的價(jià)值判斷大相徑庭。為了解釋清楚聯(lián)想為什么要實(shí)行模擬法人制度，費(fèi)盡口舌，可是這位資深顧問依舊不能理解。一波未平，一波又起，當(dāng)三方正在盡力進(jìn)行商務(wù)協(xié)商時(shí)，德勤咨詢項(xiàng)目經(jīng)理突然辭職，同時(shí)德勤總部明確要求在沒有簽署協(xié)議并收到付款的條件下，禁止使用其標(biāo)準(zhǔn)模板IndustryPrint。因此，項(xiàng)目必須在內(nèi)外兩方面都進(jìn)行革命性“手術(shù)”：對(duì)外，積極與德勤、SAP公司聯(lián)系，為確保項(xiàng)目成功在付款方式上寧愿做出重大讓步，與高層聯(lián)系建立了必要的信任與聯(lián)系機(jī)制，簽訂了補(bǔ)充協(xié)議，增強(qiáng)約束；對(duì)內(nèi)，尋找合適的項(xiàng)目推動(dòng)與管理人選，全面改組項(xiàng)目組，加大業(yè)務(wù)部門的參與。咨詢公司的價(jià)