【正文】 理的筆者也是在這個(gè)時(shí)期被抽調(diào)到項(xiàng)目組擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理的，甚至有個(gè)別部門除一個(gè)總經(jīng)理留守外，其余副總一級(jí)的干部全部投身ERP項(xiàng)目組?？傊珽RP對(duì)企業(yè)整合資源、提高效率具有重要的意義。成功實(shí)施ERP的第二個(gè)條件是企業(yè)業(yè)務(wù)部門的積極參與以及項(xiàng)目資源充分，聯(lián)想在ERP項(xiàng)目中的做法是專門建立了約80人的項(xiàng)目小組推進(jìn)全集團(tuán)的ERP實(shí)施。如果企業(yè)高層不能清醒認(rèn)識(shí)實(shí)施ERP的目的和風(fēng)險(xiǎn)，就不會(huì)注入足夠的資源參與到項(xiàng)目中，不會(huì)投入足夠的精力參與項(xiàng)目的各種重大決策。信息化不是開發(fā)軟件，更重要的管理思想的解放、管理制度的創(chuàng)新以及業(yè)務(wù)流程的重組，開發(fā)軟件只是其中一部分工作。信息化的過程就是體制與觀念變革的過程。雖然有一些經(jīng)歷過聯(lián)想ERP項(xiàng)目的人員離開了聯(lián)想，但他們卻沒有離開ERP實(shí)施。今日聯(lián)想，企業(yè)運(yùn)作成本降低，企業(yè)利潤(rùn)大幅增長(zhǎng)。德勤在聯(lián)想ERP項(xiàng)目中積累了寶貴的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，在本土化的道路上邁了一大步。有得必有失，有失必有得，我們所能做的只是在得失間找到平衡。培訓(xùn)和文檔的線索要求選擇合適的人在適宜的時(shí)間接受合適的培訓(xùn)以完成知識(shí)轉(zhuǎn)移，使聯(lián)想能擁有專家、資源和一套方法論，實(shí)現(xiàn)自給自足。咨詢公司的價(jià)值在于幫助客戶贏得時(shí)間和降低風(fēng)險(xiǎn)。最后確定，ERP成敗最直接的責(zé)任在業(yè)務(wù)部門身上。因此，項(xiàng)目必須在內(nèi)外兩方面都進(jìn)行革命性“手術(shù)”：對(duì)外，積極與德勤、SAP公司聯(lián)系，為確保項(xiàng)目成功在付款方式上寧愿做出重大讓步，與高層聯(lián)系建立了必要的信任與聯(lián)系機(jī)制，簽訂了補(bǔ)充協(xié)議，增強(qiáng)約束；對(duì)內(nèi)，尋找合適的項(xiàng)目推動(dòng)與管理人選，全面改組項(xiàng)目組，加大業(yè)務(wù)部門的參與。聯(lián)想ERP真是舉步維艱，ERP項(xiàng)目組只能用熱情一次次地冰釋所有的絕望，沒有任何退路可以走。一波未平，一波又起，當(dāng)三方正在盡力進(jìn)行商務(wù)協(xié)商時(shí)，德勤咨詢項(xiàng)目經(jīng)理突然辭職，同時(shí)德勤總部明確要求在沒有簽署協(xié)議并收到付款的條件下，禁止使用其標(biāo)準(zhǔn)模板IndustryPrint。付款分歧使德勤認(rèn)為無法將項(xiàng)目進(jìn)行下去，遂于1998年12月31日通知取消原定于1999年1月4～8日在上海進(jìn)行的FastTrack實(shí)施方法培訓(xùn)。為了解釋清楚聯(lián)想為什么要實(shí)行模擬法人制度，費(fèi)盡口舌，可是這位資深顧問依舊不能理解。這種制度是聯(lián)想取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一招好棋，機(jī)制靈活，促使人干勁十足。不同的文化背景導(dǎo)致三方的價(jià)值判斷大相徑庭。ERP項(xiàng)目成功要求三方精誠(chéng)合作。1998年11月底德勤為聯(lián)想作了最后一次調(diào)研講解。1）溝通無極限在中國(guó)，存在一種“咨詢悖論”，姑且不說不少國(guó)際性的顧問公司處于運(yùn)營(yíng)成本等方面的考慮在使用外國(guó)顧問方面心有顧慮，即使有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的外國(guó)咨詢顧問也面臨著不了解中國(guó)國(guó)情，存在文化和觀念、思維模式以及語言等方面的障礙等問題。“期望越大，失望也就越大”，聯(lián)想ERP項(xiàng)目開頭難，難在高預(yù)期下理想和現(xiàn)實(shí)的落差。要達(dá)到BPR的目標(biāo)，首先要求項(xiàng)目參與者對(duì)BPR理論有深刻的理解和認(rèn)識(shí)，其次要求項(xiàng)目參與者尤其是咨詢顧問對(duì)中國(guó)特有的企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程甚至企業(yè)文化有非常精準(zhǔn)的理解和把握。聯(lián)想ERP項(xiàng)目遇到的第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是“不實(shí)際的期待”，這恐怕也是聯(lián)想ERP項(xiàng)目舉步維艱的原因之一。對(duì)于聯(lián)想，進(jìn)軍世界500強(qiáng)的號(hào)角剛剛吹響；對(duì)于SAP和德勤，中國(guó)修行也才剛剛開始。在喧囂的ERP背后，所有的從業(yè)者都要面對(duì)一個(gè)嚴(yán)肅的思考，而如何利用現(xiàn)代管理工具加速中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)應(yīng)該是我們思考的核心。相信，任何ERP項(xiàng)目都不會(huì)是一帆風(fēng)順的，聯(lián)想ERP項(xiàng)目的成就不在于避免了風(fēng)險(xiǎn)和困難，而在于降低了風(fēng)險(xiǎn)和解決了問題。國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)不妨借鑒聯(lián)想ERP項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，防患于未然，提升ERP成功率。咨詢公司是廠商和用戶之間的橋梁，在引導(dǎo)企業(yè)重組、規(guī)劃以及處理項(xiàng)目中不可預(yù)測(cè)問題方面有重要的價(jià)值。事實(shí)上，將ERP項(xiàng)目視為單純的信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目而不給與足夠重視，通常是ERP實(shí)施失敗的最直接原因之一。在企業(yè)自身主體意識(shí)方面聯(lián)想為后來者樹立了榜樣。聯(lián)想在上ERP的過程中，體會(huì)到首先要學(xué)習(xí)和領(lǐng)悟先進(jìn)的管理思想。聯(lián)想集團(tuán)副總王曉巖說，信息化建設(shè)的效果不僅僅是提高效率，更重要的是能夠降低決策中的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，支持組織結(jié)構(gòu)和管理模式的變革，為企業(yè)大規(guī)模運(yùn)作提供有力保障，大大提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過ERP項(xiàng)目，聯(lián)想培養(yǎng)了一批國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的IT管理人才，他們是聯(lián)想ERP項(xiàng)目的附屬產(chǎn)品，但卻是聯(lián)想決戰(zhàn)信息時(shí)代和服務(wù)經(jīng)濟(jì)的希望。”按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)我們可以認(rèn)為聯(lián)想的ERP項(xiàng)目是成功的，因?yàn)橥ㄟ^ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。我們無法探究出他們離開德勤的原因，但我們知道項(xiàng)目的艱苦卓絕的確擊垮了許多人的意志，在個(gè)人的選擇中也許不愿承受。而IndustryPrint則是德勤針對(duì)不同行業(yè)的用戶開發(fā)的一套集成了行業(yè)最佳實(shí)踐(Best Practices)的業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖。德勤的FastTrack包含五個(gè)階段六條線索，五個(gè)階段是：范圍評(píng)估與策劃；目標(biāo)與期望確認(rèn)階段；流程重設(shè)計(jì)；系統(tǒng)配置；測(cè)試與交付使用。在聯(lián)想ERP項(xiàng)目中，SAP倡導(dǎo)了TEAMSAP的概念，即由軟件供應(yīng)廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)，這正是國(guó)外企業(yè)實(shí)施ERP等信息系統(tǒng)時(shí)慣常采用的合作方式。1998年11月9日，聯(lián)想ERP項(xiàng)目正式啟動(dòng)。ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)極大，在巨大的資金成本和失敗風(fēng)險(xiǎn)的壓力下，模糊的收益使企業(yè)一把手難以決策。聯(lián)想在其調(diào)研、選型、評(píng)估和確定合作伙伴的過程中，一直在反復(fù)重點(diǎn)考慮的問題是： 回報(bào)：聯(lián)想實(shí)施ERP究竟能否實(shí)現(xiàn)？能實(shí)現(xiàn)多少預(yù)期的目標(biāo)？ 時(shí)機(jī)：現(xiàn)在上ERP是早了還是晚了？到底什么時(shí)候上最適合聯(lián)想？投入：聯(lián)想以前從未在類似的項(xiàng)目中一次投入這么大的資金，投資ERP對(duì)聯(lián)想是否值得？為了增加聯(lián)想對(duì)ERP項(xiàng)目的信心，1998年5月，德勤和SAP組成的顧問組為聯(lián)想作了為期三周的調(diào)研，初步界定了系統(tǒng)的范圍、計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)、收益等。1998年4月到1998年11月，聯(lián)想ERP項(xiàng)目經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的決策過程。1997年8月到1998年4月，聯(lián)想開始接觸SAP、Oracle、Baan和SSA，拉開了ERP調(diào)研、選型和評(píng)估的序幕。在麥肯錫的啟蒙教育下，柳傳志終于下了決心，并希望請(qǐng)麥肯錫來做ERP項(xiàng)目的咨詢顧問，但麥肯錫不能接受這種項(xiàng)目委托，麥肯錫的角色在于指路，至于你乘坐什么交通工具以及如何乘坐并不在麥肯錫的考慮范圍之內(nèi)。在聯(lián)想1998年11月9日正式簽署ERP合同之前，發(fā)生了許多故事。柳傳志最終決定為聯(lián)想動(dòng)ERP的手術(shù)，必然選擇中摻雜了偶然因素。在與國(guó)內(nèi)外對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中率先在內(nèi)部管理上得分，是聯(lián)想贏得最終勝利的必然選擇。此時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)的業(yè)務(wù)已經(jīng)遍布全國(guó)，甚至跨到了海外，多語言問題，多幣制問題都提上日程。ERP實(shí)施前的1998年，聯(lián)想香港公司是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)作的部分，惠陽和深圳的公司分屬香港管轄，其信息系統(tǒng)不由北京的MIS部門統(tǒng)一管理，分割而治的信息系統(tǒng)造成整個(gè)集團(tuán)的MIS難以集成。 聯(lián)想ERP項(xiàng)目的最初動(dòng)機(jī)源于1998年集團(tuán)的京港整合問題。1998年11月23日，聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目誓師大會(huì)在海淀工人俱樂部召開，柳傳志、李勤參加了會(huì)議，吹響了聯(lián)想ERP變革管理的號(hào)角。推動(dòng)服務(wù)創(chuàng)新，提高客戶滿意度通過構(gòu)建客戶信息數(shù)據(jù)庫，用戶每次訪問都被記錄下來，客戶的每次購買行為也被記錄下來，企業(yè)在接到客戶咨詢電話時(shí)，隨時(shí)可調(diào)閱該名客戶購買及被服務(wù)的記錄，以便于向客戶解答；企業(yè)也可以運(yùn)用系統(tǒng)主動(dòng)向客戶了解購買需求及對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度。一是采用財(cái)務(wù)信息管理軟件后，一般可在以下方面取得明顯的效果：庫存資金降低15－40％；資金周轉(zhuǎn)次數(shù)提高50－200％；庫存盤點(diǎn)誤差率降低到1－2％；短缺件減少60－80％；勞動(dòng)生產(chǎn)率提高5－15％；加班工作量減少10－30；按期交貨率達(dá)90－98％；成本下降7－12％；采購費(fèi)用降低5％左右；利潤(rùn)增加5－10％等。，特別是在人才和資金方面的雄厚積累。* 實(shí)施成功的關(guān)鍵。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以認(rèn)為聯(lián)想的ERP項(xiàng)目是成功的，因?yàn)橥ㄟ^ERP，聯(lián)想整合了業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的資源并提高了效率。一是二次開發(fā)—SAP對(duì)聯(lián)想結(jié)合中國(guó)特色原有做法進(jìn)行二次開發(fā)，用來配置現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，例如代理商政策；二是業(yè)務(wù)調(diào)整，例如財(cái)務(wù)部門；三是全新引入—對(duì)R/3系統(tǒng)中極富特色的部分，聯(lián)想都引入到自身ERP系統(tǒng)中，例如信用管理；四是保留原有—聯(lián)想并非完全采用R/3做法，例如財(cái)務(wù)模塊。SAP軟件集成了國(guó)際許多先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，它本身包含著許多優(yōu)秀的管理流程。危機(jī)二：99年1月，德勤咨詢顧問離開項(xiàng)目組，ERP項(xiàng)目被迫終止。SAP公司是世界500強(qiáng)背后的管理大師，全球最大的企業(yè)管理和協(xié)同化電子商務(wù)解決方案供應(yīng)商，產(chǎn)品功能成熟，特別是在財(cái)務(wù)管理和庫存管理方面是國(guó)內(nèi)產(chǎn)品所無法比擬的；德勤在BPR方面有深厚的經(jīng)驗(yàn)，而且德勤在國(guó)際范圍內(nèi)擁有為眾多行業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)累積，并且德勤擁有很好的ERP實(shí)施方法論。問題2：選擇何種方式實(shí)施ERP實(shí)施ERP不僅是一個(gè)技術(shù)問題，同時(shí)還是一個(gè)管理問題。問題1：不實(shí)行ERP等死，實(shí)行ERP找死。信息化能杜絕客觀上的“造假”全國(guó)性甚至全球性的集團(tuán)沒有一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，就只能靠層層數(shù)據(jù)上報(bào)、匯總，才能形成整個(gè)集團(tuán)的合并報(bào)表。預(yù)計(jì)在13–14個(gè)月內(nèi)完成上述工作。*項(xiàng)目實(shí)施方法采用德勤提供的FastTrack實(shí)施方法，在ERP的實(shí)施過程中伴隨BPR的工作內(nèi)容。在經(jīng)過一系列的選型調(diào)研活動(dòng)之后，聯(lián)想集團(tuán)在1998年的11月24日正式與SAP簽約。公司需要引進(jìn)更新更好的管理思想和管理模式，使企業(yè)保持不斷前進(jìn)的動(dòng)力。SAP R/3 系統(tǒng)的使用不但提高了聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也為聯(lián)想搭建起了一個(gè)符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的信息化平臺(tái)‖。第一篇：聯(lián)想ERP案例分析聯(lián)想ERP成功案例資料來源：2000年8月15日，聯(lián)想集團(tuán)正式對(duì)外宣布由聯(lián)想、SAP中 國(guó)和德勤合作的聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施成功。聯(lián)想集團(tuán)常務(wù)副總裁李勤這樣評(píng)價(jià)ERP項(xiàng)目的實(shí)施：―ERP系統(tǒng)的實(shí)施與上線，使聯(lián)想從管理理念到管理模式都躍上了新的臺(tái)階。但是公司“驚人效益”卻是在管理嚴(yán)重滯后的情況下達(dá)到的。在這樣的背景下，聯(lián)想開始尋找外部合作伙伴，考慮采用先進(jìn)的ERP管理系統(tǒng)，并通過ERP管理系統(tǒng)的實(shí)施幫助企業(yè)搭建起內(nèi)部管理的信息平臺(tái)，提高管理水平。先利用SAP R/3 系統(tǒng)各模塊的基本功能將聯(lián)想內(nèi)部過去分散的業(yè)務(wù)處理集成起來；再在集成的基礎(chǔ)上開發(fā)SAP R/3 系統(tǒng)功能的優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步優(yōu)化流程；在得到一定程度的優(yōu)化之后，再結(jié)合企業(yè)與業(yè)務(wù)變化的情況，做進(jìn)一步的調(diào)整，采用這種螺旋式漸進(jìn)的方式逐步推進(jìn)。為聯(lián)想內(nèi)部的代理和系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)實(shí)施FI、CO、SD、MM核心系統(tǒng)；為自有品牌的聯(lián)想電腦業(yè)務(wù)實(shí)施 FI、CO、SD、MM和PP的核心系統(tǒng)。信息化能加強(qiáng)管理和控制聯(lián)想實(shí)施ERP之前，在98年全年結(jié)算時(shí)，發(fā)現(xiàn)輔料成本由于生產(chǎn)線不能停線盤點(diǎn)而計(jì)入在線存貨，至年末盤點(diǎn)才發(fā)現(xiàn)問題，沖減利潤(rùn)，差點(diǎn)造成虧損。* 聯(lián)想在實(shí)施ERP過程中遇到的問題和解決方案實(shí)施ERP前背景：92年，自行研發(fā)MIS系統(tǒng)，以財(cái)務(wù)為核心，根據(jù)企業(yè)運(yùn)營(yíng)需求而定制的管理信息系統(tǒng)；96年，與北京利瑪公司合作實(shí)施了MRP－Ⅱ，仍停留在定制范圍內(nèi)，需不斷添加新模塊。解決方案：樹立宏偉發(fā)展目標(biāo)—進(jìn)入世界500強(qiáng)；實(shí)行―一把手工程‖；業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)；強(qiáng)化培訓(xùn)；形成聯(lián)想特色的ERP項(xiàng)目管理方法。聯(lián)想采用國(guó)外企業(yè)實(shí)施ERP等信息系統(tǒng)時(shí)慣常采用的合作方式，即由軟件供應(yīng)廠商、咨詢顧問公司共同為客戶完成系統(tǒng)實(shí)施服務(wù)。由技術(shù)部門推動(dòng)業(yè)務(wù)部門做，后者不積極，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)優(yōu)化根本沒有辦法深入，項(xiàng)目也無法推進(jìn)。問題4:全部采用SAP流程，可能對(duì)聯(lián)想內(nèi)部管理模式改變很大。；，先按照ERP流程去做，再逐步優(yōu)化。把企業(yè)所有的資源，通過ERP系統(tǒng)緊密地結(jié)合起來，以達(dá)到資源利用的協(xié)調(diào)；通過整合使業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)資源的利用效率得到提高。* 達(dá)到的目標(biāo)在第一個(gè)層面上:實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、準(zhǔn)確性和實(shí)時(shí)性；在第二個(gè)層面上:梳理了業(yè)務(wù)運(yùn)作的主流程，部分流程得到優(yōu)化。、德勤顧問的通力合作。ERP系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)信息化具有集成、共享、實(shí)時(shí)、精準(zhǔn)四項(xiàng)特點(diǎn)。四是資金流動(dòng)性加強(qiáng)。聯(lián)想ERP案例分析班級(jí)：小組成員：師英杰09財(cái)管3班200919121141 張鈺200919281131 張盼盼200919281127 錢晶晶200919281118 宋婷婷200919281110第二篇：ERP成功案例聯(lián)想(SAP)聯(lián)想實(shí)施ERP項(xiàng)目臺(tái)前幕后1．聯(lián)想ERP實(shí)施歷程1998年11月9日，聯(lián)想集團(tuán)ERP項(xiàng)目實(shí)施啟動(dòng)會(huì)在聯(lián)想集團(tuán)總部大會(huì)議室召開，標(biāo)志著ERP項(xiàng)目在聯(lián)想集團(tuán)正式啟動(dòng)運(yùn)行。2002年1月5日，聯(lián)想集團(tuán)ERP系統(tǒng)正常運(yùn)營(yíng)兩周年。MIS老矣，不堪重負(fù)，系統(tǒng)慢、經(jīng)常掉網(wǎng)、經(jīng)常丟數(shù)據(jù)使得財(cái)務(wù)的結(jié)賬工作周期長(zhǎng)，時(shí)效性和準(zhǔn)確性都難以保障。那時(shí)集團(tuán)100多個(gè)人負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)結(jié)算，需要28天的時(shí)間才能完成工作，上個(gè)月的經(jīng)營(yíng)情況到一個(gè)月以后才能得到統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，致使管理層無法應(yīng)時(shí)做出決策。內(nèi)憂外患，來自聯(lián)想外部的競(jìng)爭(zhēng)壓力亦與日俱增，IT技術(shù)日新月異，國(guó)內(nèi)外同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，聯(lián)想在新的機(jī)遇面前同時(shí)面臨新的挑戰(zhàn)。榮毅仁先生建立的中國(guó)最早的咨詢公