【正文】 先四步動(dòng)作框架，提了四個(gè)問題，挑戰(zhàn)原有的戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式。其中戰(zhàn)略布局圖是核心工具，它從產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)元素的羅列和買方獲得的價(jià)值高低入手建立橫叢軸來分析產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)元素的投入程度和買方獲得的價(jià)值的關(guān)系，進(jìn)而分析其戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上重建新的戰(zhàn)略布局圖。從戰(zhàn)略要素上比較藍(lán)海戰(zhàn)略拓展非競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，規(guī)避競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)造新的需求，打破價(jià)格成本互替定律，同時(shí)追求差異化和低成本。買方獲得的價(jià)值是效用和價(jià)格，沒有新的效用和價(jià)格超過承受能力的產(chǎn)品和服務(wù)都不是買方想要的。低成本與差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，專一化戰(zhàn)略的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式，如設(shè)計(jì)名牌形象，保持技術(shù)、性能特點(diǎn)、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性，等等。將這兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與企業(yè)相應(yīng)的活動(dòng)相結(jié)合，就可導(dǎo)出可讓企業(yè)獲得較好競(jìng)爭(zhēng)位置的三種一般性戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略及專一化戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)位置會(huì)決定企業(yè)的獲利能力是高出還是低于產(chǎn)業(yè)的平均水平。企業(yè)在擬定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，必須要深入了解決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競(jìng)爭(zhēng)法則。上乘的企業(yè)長(zhǎng)盛不衰和強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)也有發(fā)展的低谷。2． 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)實(shí)行藍(lán)海戰(zhàn)略其實(shí)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史告訴人們，市場(chǎng)是運(yùn)動(dòng)的，發(fā)展的，新的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)總是不斷的開發(fā)出來，當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)數(shù)量和類型，已經(jīng)數(shù)量繁多而且日趨健全。最近我認(rèn)真研讀了該書也分析了國(guó)內(nèi)的一些案例，談?wù)剛€(gè)人的體會(huì)。一． 藍(lán)海戰(zhàn)略核心內(nèi)容的理解1． 藍(lán)海和紅海的概念和特點(diǎn)藍(lán)海戰(zhàn)略的概念是相對(duì)之前的紅海提出的。但這不能使企業(yè)滿足與當(dāng)前的的市場(chǎng)空間，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)的全球化和區(qū)域的貿(mào)易壁壘的拆除，供求關(guān)系的變化，讓市場(chǎng)變的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，利潤(rùn)空間狹小。開創(chuàng)藍(lán)海和深陷紅海的根本區(qū)別在戰(zhàn)略的不同。競(jìng)爭(zhēng)法則可以用五種競(jìng)爭(zhēng)力來具體分析，這五種競(jìng)爭(zhēng)力包括：新加入者的威脅、客戶的議價(jià)能力、替代品或服務(wù)的威脅、供貨商的議價(jià)能力及既有競(jìng)爭(zhēng)者。即使在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不佳，平均獲利水平差的產(chǎn)業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)位置較好的企業(yè)，仍能獲得較高的投資回報(bào)?！翱偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略”要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)?；纳a(chǎn)設(shè)施，全力以赴地降低成本，嚴(yán)格控制成本、管理費(fèi)用及研發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。最理想的狀況是公司在幾個(gè)方面都具有差異化的特點(diǎn)。公司或者通過滿足特殊對(duì)象的需要而實(shí)現(xiàn)了差異化，或者在為這一對(duì)象服務(wù)時(shí)實(shí)現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。同時(shí)企業(yè)也要從新的戰(zhàn)略創(chuàng)造的產(chǎn)品和服務(wù)中獲得買方價(jià)值，他來源成本和價(jià)格，過高的成本無助與企業(yè)獲利，企業(yè)追求高價(jià)格有又要在顧客的能夠承受的空間能達(dá)到最大化的權(quán)衡。這和紅海戰(zhàn)略天壤之別。這里的核心思想是重建戰(zhàn)略中心，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上移開，轉(zhuǎn)向他擇市場(chǎng)（所謂他擇就是功能形式都不同但目的卻一致）轉(zhuǎn)向按原有劃分屬于非顧客的群體，從非顧客和顧客的共性出發(fā)而不是區(qū)別，重新定義產(chǎn)業(yè)應(yīng)該關(guān)注的元素和重建買方元素，從而開創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)邊界也就是藍(lán)海。四個(gè)問題：哪些因素應(yīng)當(dāng)被剔除？減少？增加？創(chuàng)造？提出問題更應(yīng)當(dāng)解決解決問題，利用剔除減少增加創(chuàng)造坐標(biāo)格回答上述四個(gè)問題，邁開開創(chuàng)藍(lán)海的關(guān)鍵步驟。第二部分我會(huì)結(jié)合案例談理解。超越現(xiàn)有需求，告訴我們?nèi)绾巫畲笠?guī)模開發(fā)藍(lán)海，產(chǎn)生新的需求，規(guī)避規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)。例如電影院和餐館在形式與功能上都不相同，但兩者都能服務(wù)于消費(fèi)者的同一目的，即消費(fèi)者晚間出門散心，因而兩者不是替代產(chǎn)品，而是屬于他擇產(chǎn)品。超越戰(zhàn)略集團(tuán)的思維模式一個(gè)產(chǎn)業(yè)是由一些采取相似戰(zhàn)略的戰(zhàn)略集團(tuán)所構(gòu)成的，多數(shù)企業(yè)注重改善他們?cè)谝粋€(gè)特定戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)地位。為此，企業(yè)所要做的就是，判斷你所在的產(chǎn)業(yè)中存在哪些戰(zhàn)略集團(tuán)，分析顧客在不同戰(zhàn)略集團(tuán)之間作出選擇的決定因素，并據(jù)此結(jié)合不同戰(zhàn)略集團(tuán)之間的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出顧客滿意的新產(chǎn)品，從而跳出長(zhǎng)期身陷集團(tuán)“窩里斗”的格局。例如，購(gòu)買者可能關(guān)心的是成本，而使用者卻關(guān)心使用是否方便。為此，企業(yè)所要做的就是，識(shí)別你產(chǎn)業(yè)的買方鏈?zhǔn)怯赡男﹥r(jià)值主體構(gòu)成，判斷產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客是其中哪個(gè)群體？分析當(dāng)把目光從該群體移到另一群體以后，怎樣才能為新的目標(biāo)顧客群體創(chuàng)造新價(jià)值？ 發(fā)掘互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)的需求 企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)在很多時(shí)候都不可避免地受到其它一些產(chǎn)品或服務(wù)的影響，但令人遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)總是集中在本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍內(nèi)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新。企業(yè)應(yīng)善于從互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)中尋找市場(chǎng)創(chuàng)新的空間。由此，功能導(dǎo)向的企業(yè)會(huì)變得更加理性，情感導(dǎo)向的企業(yè)則變得更富有情感，兩者之間的隔閡越來越大，兩者的產(chǎn)品同顧客的需求也越來越不一致，因?yàn)轭櫩鸵驯黄髽I(yè)看成所期望的、自我定義的顧客。為此，企業(yè)所要做的就是，判斷你的產(chǎn)業(yè)是在功能層面上競(jìng)爭(zhēng)還是在情感層面上競(jìng)爭(zhēng)？如果是在情感層面上競(jìng)爭(zhēng)，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能層面上競(jìng)爭(zhēng)，分析添加哪些元素可以使之情感化？以上分析，其意義不在于它提出了一種創(chuàng)新模式，而在于其改變了企業(yè)的認(rèn)識(shí)角度。胡羅卜加大棒的老套方法只會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略在執(zhí)行中崩盤。9．藍(lán)海對(duì)于中國(guó)企業(yè)的意義第一,我們是否可以把視線從市場(chǎng)的供給一方移向需求一方,實(shí)現(xiàn)從“關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所作所為”向“為買方提供價(jià)值”,把所有的價(jià)值重新排列,企業(yè)就可以重組市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè),開發(fā)巨大的潛在市場(chǎng),從而擺脫殘酷的“紅?！?通過創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)尚未提供的某些價(jià)值,剔除產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價(jià)值,企業(yè)就有可能同時(shí)追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”,確立“企業(yè)創(chuàng)新是價(jià)值的創(chuàng)新而不是產(chǎn)品,技術(shù)等方面的創(chuàng)新”的理念,． 藍(lán)海戰(zhàn)略在中國(guó)企業(yè)實(shí)施中遇到的問題（如何把握藍(lán)海戰(zhàn)略的核心）在切入藍(lán)海戰(zhàn)略的過程中我們見證了“LG向高端轉(zhuǎn)移的巧克力”—藍(lán)海戰(zhàn)略粗糙；“光友薯粉如何被白家超越”—管理水平低下市場(chǎng)擴(kuò)展緩慢；“Ut斯達(dá)康進(jìn)軍IPTV受挫”—賭性思想，對(duì)藍(lán)海的不確定性缺乏分析和準(zhǔn)備；“土掉渣燒餅的迅速滅亡”—技術(shù)門檻低創(chuàng)新力不夠易被模仿等等案例，這些企業(yè)無不是對(duì)藍(lán)海戰(zhàn)略的核心和原則出現(xiàn)的誤解和偏差。2。企業(yè)要注意，剔除高成本地效用因素，真正創(chuàng)造買方關(guān)心的價(jià)值，要借助統(tǒng)計(jì)工具和市場(chǎng)調(diào)研預(yù)測(cè)藍(lán)海的寬度甚至是存在性，要規(guī)避政策空白和壟斷集團(tuán)操縱，當(dāng)然企業(yè)自身的人才物和管理是戰(zhàn)略實(shí)施的支撐，內(nèi)部的執(zhí)行動(dòng)力的缺乏和認(rèn)知的不足，企業(yè)要盡可能提高藍(lán)海的門檻來擊推跟風(fēng)者，要通過有效的商業(yè)模式和品牌的提升實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的持續(xù)性三 結(jié)合本行業(yè)（家電制造業(yè)）談藍(lán)海的啟發(fā)和建議聯(lián)系本行業(yè)現(xiàn)狀說,各家電廠商紛紛以拼命減低生產(chǎn)成本的方式來維持慘烈價(jià)格戰(zhàn)中的生存空間,在現(xiàn)有即將飽和的市場(chǎng)外,獨(dú)辟溪徑,就有可能在現(xiàn)有市場(chǎng)中殺開一條血路,開辟一個(gè)嶄新,至少是可以維持一段時(shí)間清靜的消費(fèi)市場(chǎng),從而擺脫“紅?！钡难雀?jìng)爭(zhēng),開創(chuàng)“藍(lán)?！毙率袌?chǎng)空間。在這種情況下,企業(yè)只有依靠本書中所提到的藍(lán)海戰(zhàn)略去打開自己的新局面,從血腥的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出,本書中也給出了藍(lán)海戰(zhàn)略的具體定義,藍(lán)海戰(zhàn)略代表著戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的范式性轉(zhuǎn)變,即從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場(chǎng)結(jié)構(gòu)本身的轉(zhuǎn)變。通過各種產(chǎn)業(yè)中為數(shù)眾多的戰(zhàn)略行動(dòng)的分析，作者