【正文】 不斷變化的環(huán)境下，研究新情況、解決新問題，從而保證自己的企業(yè)在激烈的市場競爭中更加充滿競爭力。另一方面，建立科學的材料量化指標有利于從設計階段進行成本控制，改變以往設計人員只重視安全技術而忽略成本控制的重要性。 加強施工材料成本核算監(jiān)督力度公司要制定一套行之有效的管理辦法，明確工作職責，認真考核和評價工作質(zhì)量，加強材料核算基礎工作，各業(yè)務部門要嚴格按照分工，認真填制整理各種單據(jù)、表格、卡片等基礎核算資料，保證核算真實，及時控制材料成本。 建立施工現(xiàn)場材料管理信息系統(tǒng)施工現(xiàn)場人多事雜，項目材料管理混亂。采購人員依據(jù)已明確的采購渠道，對各種可能的采購方案測算總成本，從而確定最優(yōu)的采購方案。 對項目材料合理分類，確定采購策略工程項目涉及的材料多種多樣，有的價格高，有的使用量大，有的重要性大，可以根據(jù)材料的分類合理確定采購策略。為了保證充足的貨源和實現(xiàn)采購成本目標，必須及時了解和掌握供求變動的規(guī)律，避免高價位采購。同時管理規(guī)章制度不落實，管理混亂，對進場材料質(zhì)量控制不嚴，采購過期料或不合格的材料，管理不嚴，保管不當，造成工程材料損失，變質(zhì)，丟失和報廢。與此同時，短期的合作還會導致建設企業(yè)與供應商的物流協(xié)作計劃不清晰，對供應商的臨時選擇降低了材料和材料的品質(zhì)保證水平，增加了材料及材料的成本。加強材料的成本管理對于降低整個項目的施工成本，提高企業(yè)在市場上的競爭力具有重要作用。第一篇：施工項目材料成本控制與管理最新【精品】范文 參考文獻專業(yè)論文施工項目材料成本控制與管理施工項目材料成本控制與管理摘 要：項目材料成本占施工項目總成本的比重較大，材料成本的控制與管理已經(jīng)成為企業(yè)成本管理的關鍵環(huán)節(jié)。工程項目材料管理中存在的問題 建設企業(yè)與供應商的關系不穩(wěn)定，協(xié)作計劃不清晰在過去的實踐中，建設企業(yè)與建材供應商一般只是臨時性的合作關系，建設企業(yè)和建材供應商都是以自己利益最大化為出發(fā)點，做的是“一錘子買賣”。 材料管理中信息化程度低我國建筑業(yè)相對于制造業(yè)在信息化程度上有明顯滯后，早在20世紀末，我國的制造業(yè)企業(yè)就已經(jīng)將MRP、EPR等先進的信息管理手段引入到生產(chǎn)實踐中，而在建筑業(yè)的材料管理中至今沒有實現(xiàn)計算機信息化管理，材料庫存信息反饋系統(tǒng)時效性較差，施工現(xiàn)場不按定額領料發(fā)料，甚至是進出多少都不明確，雖然現(xiàn)在提倡使用限額領料的最新【精品】范文 參考文獻專業(yè)論文方法，但是嚴格執(zhí)行的單位比較少，這樣導致了材料領料容易出錯，浪費也很嚴重。在施工過程中沒有將成本預算和成本核算結合起來，沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較，材料成本控制不到位。在明確了市場價格和詢價的基礎上，制訂材料采購預算?？梢愿鶕?jù)材料的使用量、價值高低、供應商數(shù)量的多少等條件將項目材料分為：戰(zhàn)略材料、重要材料、正常材料、瓶頸材料四大。材料采購計劃除非因設計變更等需要調(diào)整外，正常情況下不應隨意進行調(diào)整，以保證計劃的指導性和嚴肅性。應建立施工現(xiàn)場材料管理信息系統(tǒng)，主要包括施工現(xiàn)場材料領取管理子模塊、庫存管理子模塊。同時公司應制定相應約束機制和激勵機制加強對項目材料成本管理，職能部門應加強監(jiān)督力度，對未執(zhí)行責任成本管理制度，造成材料超定額供料，超合同付款，失竊浪費現(xiàn)象嚴重，造成項目虧損的部門和責任人進行資產(chǎn)損失責任追究。往往設計定稿以后，才發(fā)現(xiàn)超過了目標成本。參考文獻[1] [J].山西建筑，2002（9）： 130131.[2] [M].上海：復旦大學出版社，2009：162.[3] [D].湖南科技大學，2012.[4] [J].山西建筑，2008最新【精品】范文 參考文獻專業(yè)論文（7）： 255256.[5] ：中國紡織出版社，2004：237239.[6] [J].山西建筑，2011（5）：220221.[7] [J].管理科學，2009（3）： 179180.[8] [J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2012（9）：5253.[9] [J].民營科技，2011（4）：【精品】范文第二篇：施工項目成本控制與管理面對激烈的建筑市場競爭，建筑施工企業(yè)不僅要生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品，還必須保證企業(yè)合理利潤，獲得最大的經(jīng)濟效益，才能推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。本文擬結合自身的工作實踐和項目成本管理現(xiàn)狀，并結合本企業(yè)的實際對項目成本管理進行探討，并提出加強項目成本控制的方法和建議。推進項目成本管理，必須樹立全員、全面和全過程控制的意識。從目前現(xiàn)狀來看，在這個過程中，施工、竣工階段的成本管理意識較強，而標前，成本管理意識較為薄弱。為推行成本管理，要成立包括、經(jīng)營、財會、工程、技術、物資、等相關部門及公司有關領導組成的成本管理領導小組，負責項目部的成本管理、指導和考核。圍繞項目成本管理，企業(yè)要制定和完善：合同管理、招投標管理、預（結）算管理、資金管理、物資管理、經(jīng)營承包管理、績效考核等圍繞項目成本管理的一整套有效辦法，并且程序化具有很強的實踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。 動態(tài)控制原則施工項目是一次性的，成本控制應強調(diào)項目的過程控制，即動態(tài)控制。在實施目標管理過程中，目標的設定應切合實際，要落實到各部門甚至個人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。實踐證明，只有責、權、利結合，才能使成本控制真正落到實處。因此，做好標前成本預測，科學合理的計算投標價格及投標決策，顯得尤為重要。同時，投標，也要發(fā)生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。但是，也要充分利用此簽約的機會，對相關不利的條款盡量與業(yè)主協(xié)商，盡可能的做到公平、合理，力爭將風險降至最低程度后再與業(yè)主簽約。 施工過程中的成本控制 人工、材料、機械及現(xiàn)場管理費控制人工費成本主要從分包勞務費方面進行控制。材料購入時要實行買價控制，大宗材料應引入市場競爭機制在保質(zhì)保量的前提下競價購料。針對不好控制及管理的輔助性材料經(jīng)過測算后，可采取費用包干的形式一次性含在勞務分包價中，由勞務分包商包干使用。機械使用費，要根據(jù)工程的實際需要，科學、合理地選用機械，充分利用企業(yè)現(xiàn)有的機械設備，內(nèi)部合理調(diào)配，力求提高主要機械的利用率，充分挖掘機械的效能；要科學、合理地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機械的利用率，減少機械使用成本；同時，提供機械的單位要定期保養(yǎng)機械，提高機械的完好率，為整體進度提供保證。要把該費用開支降下來，應該做到：制訂開支計劃，精簡管理人員，實施總額控制；嚴格控制招待費用開支，對各項費用按費用性質(zhì)、落實責任部門和人員；對特殊性開支和較大數(shù)額開支，要會議研究，報企業(yè)領導審批。因此，項目經(jīng)理在安排工期時，應考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關系，組織均衡施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本（若因建設方原因要求提前或推遲工期，則必須與建設方辦理洽商及索賠）。 加強分包管理控制分包成本對于分包工程（勞務及各類專業(yè)分包），除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要充分引入市場經(jīng)濟的競爭機制，實施招標競價，科學、合理地確定分包工程價格。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。要通過加強施工合同、工程變更的管理，特別是加強施工過程中的工程變更、洽商、及索賠的管理，增加工程收入。對此，企業(yè)要在項目實施過程中，根據(jù)項目的不同特點及形象部位，不定期的做好成本核實等實時監(jiān)控管理，發(fā)現(xiàn)有成本失控的苗頭應及時采取預警等相關措施，確保項目處于受控狀態(tài)。實際工作中往往是完工后不能及時完成項目