【正文】 加強(qiáng)成本控制支出管理，減少工程項目消耗，是降低成本費(fèi)用的重要方面，但要做好成本控制支出管理的同時，既要合理降低成本耗費(fèi)、更要擴(kuò)大項目收入，才能使項目的經(jīng)濟(jì)效益最大化。要高度重視項目風(fēng)險控制，要將風(fēng)險成本納入項目成本管理范疇，從而識別風(fēng)險、規(guī)避風(fēng)險、控制和化解風(fēng)險。同時，加強(qiáng)施工項目成本管理，既要合理降低成本耗費(fèi)，更要擴(kuò)大項目收入，從而最大限度地實現(xiàn)項目經(jīng)濟(jì)效益。物資管理部門做好采購詢價管理，充分利用計算機(jī)管理系統(tǒng)，借助網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，快速地瀏覽和獲取需要的信息，從中選出資歷、信譽(yù)、財務(wù)狀況良好、價格合理的廠家或商家。要考慮資金的時間價值，減少資金占用。作為對工程項目現(xiàn)場施工估料的審核，就是對施工所使用的各種材料，按其需用量大小、占用資金多少、結(jié)合重要程序分成A、B、C三類，審核估料時采取不同的辦法。首先實行限額領(lǐng)料；其次是改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；再次是對材料進(jìn)行性能分析，力求用低價材料代替高價材料。按項目由工段進(jìn)行包干，與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤。做到工程一次成型、一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的材料大量的投入而加大工程成本。六、結(jié)語綜上所述，施工項目材料成本管理與控制應(yīng)主要從“價”、“量”上做文章。讓變更能成為我施工方取得項目經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑之一。確認(rèn)結(jié)果后，我們發(fā)現(xiàn)通過施工方法的變換，可以將7000多米的YJV三芯電纜改成YJV二芯電纜，進(jìn)行替換的是前期工程過剩的153米鍍鋅扁鋼，與其相應(yīng)的配電端子箱內(nèi)也節(jié)省了196個接地端子排。第五：要嚴(yán)格控制勞務(wù)施工主材用料，在施工過程中進(jìn)行監(jiān)管，必在時全程進(jìn)行旁站。2建筑施工項目成本管控中存在的不足，風(fēng)險意識、信息水平不高在企業(yè)內(nèi)沒有形成健全的權(quán)、責(zé)、利結(jié)合的成本管理體制，沒有將權(quán)、責(zé)、工期與成本的關(guān)系認(rèn)識不足施工中往往重視質(zhì)量而忽視施工成本管理，項目質(zhì)量提高卻增加了成本,嚴(yán)重影響效益,使施工企業(yè)資本積累不足。屬于生產(chǎn)工人的直接歸集到施工的單位工程，人工費(fèi)用統(tǒng)計由工資員負(fù)責(zé)，月末成本核算員通過人工費(fèi)用歸集表稽核。按照“誰施工、誰負(fù)責(zé)回款”的原則，及時登記應(yīng)收賬款臺賬,詳細(xì)記錄每筆應(yīng)收賬款的形成時間、回款時間、回款金額、擬采取的措施等，對不按合同約定付款的欠款單位，及時向欠款單位發(fā)告知函。參考文獻(xiàn)：[1][J].河南科技，2010(16).[2][J].民營科技，2009（1）.[3][J].科技信息，2009(22).。應(yīng)及時收集施工中保存的各種與索賠有關(guān)的施工日記、來往信函、會議紀(jì)要、備忘錄、工程聲像等資料作為工程索賠的必要條件，避免企業(yè)造成不必要的損失。施工設(shè)備發(fā)生的費(fèi)用，按照當(dāng)月已完工程驗工月報，機(jī)械費(fèi)比例分?jǐn)偟絾挝还こ?。直接生產(chǎn)工人發(fā)生的人工成本依據(jù)班組日報表直接歸集到單位工程。關(guān)鍵詞：建筑施工項目；成本控制；成本管理1建筑施工企業(yè)成本管理概述施工企業(yè)將從事生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)生的直接材料消耗、應(yīng)付職工工資，以及發(fā)生的固定資產(chǎn)損耗等資金耗費(fèi)，按一定的科目進(jìn)行分配和收集形成工程成本。這一點(diǎn)對土建材料管理尤其重要，如砂石、鋼筋、扣件、水泥等等，不然會出現(xiàn)監(jiān)管不力，進(jìn)場材料難免不會出現(xiàn)水分的問題；第三：項目主管領(lǐng)導(dǎo)要不定時地組織合約、技術(shù)及材料人員進(jìn)行成本分析，分階段進(jìn)行項目成本摸底控制，從過程中發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)而解決存在的問題。第二、通過努力，說服甲方爭取到了了一個近40萬的電氣變更。倘若臨近工程要竣工了，你再來考慮成本，盈利與虧損已基本定局。由于設(shè)計管理力度不夠，存在大量先施工、后出變更單現(xiàn)象。施工人員要嚴(yán)格按圖及規(guī)范施工，技術(shù)人員及質(zhì)檢人員加強(qiáng)過程控制，嚴(yán)格監(jiān)控施工過程，把不合格因素消除于萌芽狀態(tài)，并采取必要的糾正預(yù)防措施，防止不合格品的出現(xiàn)。每一階段工程完工后，由材料員、技術(shù)員(此種至少有兩個人簽認(rèn))清點(diǎn)、匯報材料使用和剩余情況，材料消耗或超耗分析原因并與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤予以獎懲。三、材料供應(yīng)到施工現(xiàn)場前，檢驗部門做好抽檢工作，確保各種材料符合質(zhì)量和施工要求四、加強(qiáng)材料在使用過程中的管理各分項工程都要控制材料的使用。不僅主材，所有輔助材料的估料也必須有計算依據(jù)。項目中某項材料的成本價格、材料采購的供貨渠道(供應(yīng)價格)與采購運(yùn)輸及保管密切相關(guān)。一、對材料價格的控制價格控制就是要在各個環(huán)節(jié)上強(qiáng)化成本觀念，加強(qiáng)監(jiān)督管理，力求購進(jìn)質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，避免在材料的采購過程中出現(xiàn)管理漏洞，造成不必要的浪費(fèi)現(xiàn)象，要求材料采購人員承擔(dān)起降低采購成本的責(zé)任。結(jié)束語項目成本控制是項目管理的核心內(nèi)容。對此，企業(yè)要在項目實施過程中，根據(jù)項目的不同特點(diǎn)及形象部位，不定期的做好成本核實等實時監(jiān)控管理，發(fā)現(xiàn)有成本失控的苗頭應(yīng)及時采取預(yù)警等相關(guān)措施，確保項目處于受控狀態(tài)。因此，要精心安排，力爭把竣工掃尾時間縮短到最低限度，以降低竣工階段成本支出。因此，項目經(jīng)理在安排工期時，應(yīng)考慮工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，組織均衡施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本（若因建設(shè)方原因要求提前或推遲工期，則必須與建設(shè)方辦理洽商及索賠）。機(jī)械使用費(fèi)，要根據(jù)工程的實際需要，科學(xué)、合理地選用機(jī)械，充分利用企業(yè)現(xiàn)有的機(jī)械設(shè)備，內(nèi)部合理調(diào)配，力求提高主要機(jī)械的利用率，充分挖掘機(jī)械的效能；要科學(xué)、合理地安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機(jī)械的利用率，減少機(jī)械使用成本；同時，提供機(jī)械的單位要定期保養(yǎng)機(jī)械，提高機(jī)械的完好率，為整體進(jìn)度提供保證。材料購入時要實行買價控制，大宗材料應(yīng)引入市場競爭機(jī)制在保質(zhì)保量的前提下競價購料。但是，也要充分利用此簽約的機(jī)會，對相關(guān)不利的條款盡量與業(yè)主協(xié)商，盡可能的做到公平、合理，力爭將風(fēng)險降至最低程度后再與業(yè)主簽約。因此，做好標(biāo)前成本預(yù)測，科學(xué)合理的計算投標(biāo)價格及投標(biāo)決策，顯得尤為重要。在實施目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切合實際，要落實到各部門甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任應(yīng)全面，既有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任。圍繞項目成本管理，企業(yè)要制定和完善：合同管理、招投標(biāo)管理、預(yù)（結(jié)）算管理、資金管理、物資管理、經(jīng)營承包管理、績效考核等圍繞項目成本管理的一整套有效辦法，并且程序化具有很強(qiáng)的實踐性和可操作性，使項目部推行成本管理成為可能。從目前現(xiàn)狀來看，在這個過程中，施工、竣工階段的成本管理意識較強(qiáng)，而標(biāo)前，成本管理意識較為薄弱。本文擬結(jié)合自身的工作實踐和項目成本管理現(xiàn)狀，并結(jié)合本企業(yè)的實際對項目成本管理進(jìn)行探討，并提出加強(qiáng)項目成本控制的方法和建議。往往設(shè)計定稿以后，才發(fā)現(xiàn)超過了目標(biāo)成本。應(yīng)建立施工現(xiàn)場材料管理信息系統(tǒng)，主要包括施工現(xiàn)場材料領(lǐng)取管理子模塊、庫存管理子模塊?？梢愿鶕?jù)材料的使用量、價值高低、供應(yīng)商數(shù)量的多少等條件將項目材料分為：戰(zhàn)略材料、重要材料、正常材料、瓶頸材料四大。在施工過程中沒有將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較，材料成本控制不到位。工程項目材料管理中存在的問題 建設(shè)企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系不穩(wěn)定，協(xié)作計劃不清晰在過去的實踐中，建設(shè)企業(yè)與建材供應(yīng)商一般只是臨時性的合作關(guān)系，建設(shè)企業(yè)和建材供應(yīng)商都是以自己利益最大化為出發(fā)點(diǎn)，做的是“一錘子買賣”。加強(qiáng)材料的成本管理對于降低整個項目的施工成本，提高企業(yè)在市場上的競爭力具有重要作用。同時管理規(guī)章制度不落實，管理混亂，對進(jìn)場材料質(zhì)量控制不嚴(yán)，采購過期料或不合格的材料，管理不嚴(yán)，保管不當(dāng)，造成工程材料損失，變質(zhì)，丟失和報廢。 對項目材料合理分類，確定采購策略工程項目涉及的材料多種多樣，有