【正文】 制度、計(jì)劃進(jìn)度管理制度、材料設(shè)備招標(biāo)管理制度并按管理權(quán)限對(duì)集團(tuán)各項(xiàng)目部實(shí)行控制（職能）管理，并具體組織實(shí)施地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，對(duì)集團(tuán)地產(chǎn)發(fā)展戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。 （ 5）集團(tuán)貿(mào)易營(yíng)銷(xiāo)部負(fù)責(zé)集團(tuán)鋼材國(guó)際、國(guó)內(nèi)貿(mào)易、營(yíng)銷(xiāo)等管理工作，通過(guò)貿(mào)易營(yíng)銷(xiāo)管理制度對(duì)集團(tuán)各分子公司、辦事處實(shí)行業(yè)務(wù)支持和控制管理。 （ 1）集團(tuán)總裁辦負(fù)責(zé)集團(tuán)行政事務(wù)、后勤保障、法律訴訟、企業(yè) 文化建設(shè)、企業(yè)形象建立、企劃宣傳、內(nèi)部審計(jì)、督辦監(jiān)察、信息管理、網(wǎng)站規(guī)劃、軟硬件維護(hù)等管理工作，通過(guò)行政管理制度、法律訴訟支持、合同管理制度、企業(yè)文化建設(shè)整體規(guī)劃、內(nèi)部策略定位、企業(yè)形象推廣、營(yíng)銷(xiāo)統(tǒng)籌、廣告資源整合、內(nèi)部審計(jì)制度、督察制度、信息管理制度并按管理權(quán)限對(duì)集團(tuán)各分子公司、辦事處和項(xiàng)目部實(shí)行控制管理。公司的機(jī)構(gòu)應(yīng)精干、高效，具有一定的靈活性，適應(yīng)未來(lái)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整；集團(tuán)公司管理流程清晰簡(jiǎn)潔，管理幅度適當(dāng)；對(duì)分子公司核心業(yè)務(wù)流程掌控自如。 發(fā)揮集團(tuán)公司的管理效益，充分體現(xiàn)授權(quán)的原則，減少管理層次，提高組織效率，培養(yǎng)、建設(shè)行業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，確保集團(tuán)現(xiàn)階段戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ，為下一步實(shí)行分行業(yè)投 資管理模式提供組織保證。 華冶鋼鐵集團(tuán)有限公司組織管理架構(gòu) （設(shè)計(jì)方案稿） 釋 名 上海華冶鋼鐵集團(tuán)有限公司： 簡(jiǎn)稱(chēng)“集團(tuán)”或“華冶集團(tuán)”包括上海華冶鋼鐵集團(tuán)有限公司之總部以及公司直接和間接管理的各分子公司、辦事處、項(xiàng)目部等； 集團(tuán)公司： 專(zhuān) 指集團(tuán)總部； 分（子）公司： 指集團(tuán)直接和間接管理的各分子公司 辦事處： 指集團(tuán)直接管理的各地方辦事處； 項(xiàng)目部： 指集團(tuán)為建設(shè)、開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)或公司而設(shè)立的籌備組織； 職能管理部門(mén)： 指集團(tuán)公司直轄總裁辦、人力資源、財(cái)務(wù)預(yù)算、信息管理、物流儲(chǔ)運(yùn)、貿(mào)易營(yíng)銷(xiāo)、加工事業(yè)、地產(chǎn)管理等職能部門(mén)。 集團(tuán)公司和分子公司經(jīng)營(yíng)和管理的結(jié)合過(guò)于緊密，不利于集團(tuán)公司宏觀(guān)調(diào)控作 中國(guó)最大的管理資源中心 第 3 頁(yè) 共 22 頁(yè) 用的發(fā)揮和分子公司具體業(yè)務(wù)操作。 集團(tuán)化公司人力資源管理對(duì)集團(tuán)公司和分子公司的管理人員，尤其是人力資源管理人員，提出了不同的素質(zhì)能力，對(duì)集團(tuán)公司的管理人員來(lái)說(shuō)，必須強(qiáng)調(diào)宏觀(guān)調(diào)控能力；對(duì)分子公司管理人員來(lái)說(shuō)必須注重實(shí)際操作和具體管理能力。組織管理架構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是工作說(shuō)明書(shū)和組織管理流程、核心業(yè)務(wù)流程，三者缺一不可。組織管理架構(gòu)是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，企業(yè)要贏(yíng)得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 中國(guó)最大的管理資源中心 第 2 頁(yè) 共 22 頁(yè) 就必須在其組織設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)模式等方面有全面的考慮。 現(xiàn)代企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)力求使核心團(tuán)隊(duì)接近顧客、簡(jiǎn)化流程、通過(guò)權(quán)責(zé) 劃分合理提高管理者地位的分權(quán)，建立以顧客驅(qū)動(dòng)型為主的管理體系。 一、問(wèn)題的提出 公司戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整和規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，業(yè)務(wù)管理體系對(duì)組織管理、權(quán)責(zé)劃分體系、人力資源操作平臺(tái)提出了挑戰(zhàn)?；谌A冶鋼鐵集團(tuán)過(guò)往組織管理、權(quán)責(zé)劃分體系、人力資源管理的 相對(duì)空白，組織管理、權(quán)責(zé)劃分體系、人力資源管理嚴(yán)重滯后于公司整體戰(zhàn)略發(fā)展，已經(jīng)成為制約華冶鋼鐵集團(tuán)發(fā)展的瓶頸。 公司組織管理架構(gòu)尚處于摸索探討階段，目前的管理架構(gòu)事實(shí)上只是我們戰(zhàn)略發(fā)展行業(yè)板塊的演示，并不是組織管理架構(gòu)（當(dāng)然，這是我個(gè)人見(jiàn)解）。組織管理架構(gòu)的設(shè)計(jì)可 以采用自上而下，也可以采用自下而上的方法。 公司目前人力資源管理正處于重建的重要時(shí)期，公司層面和管理層面的人力資源矛盾相對(duì)較突出，但公司層面和管理層面的人力 資源矛盾性質(zhì)是不同的，高層管理團(tuán)隊(duì)和人力資源工作人員要努力在矛盾和規(guī)范中尋求最佳平衡點(diǎn)，我們必須用辨證的觀(guān)點(diǎn)（從“虛”“實(shí)”兩方面）和“輕”“重”“緩”“急”的觀(guān)點(diǎn)分析問(wèn)題和解決問(wèn)題。事實(shí)上是“抬頭看路”和“低頭拉車(chē)”的區(qū)別。當(dāng)然，我們公司是以貿(mào)易為核心業(yè)務(wù)流程逐步發(fā)展起來(lái)的，集團(tuán)公司和分子公司經(jīng)營(yíng)和管理的分離是需要一個(gè)長(zhǎng)期改善的過(guò)程，但管理和經(jīng)營(yíng)的分離是集團(tuán)化發(fā)展的必然趨勢(shì)。 第一章 設(shè)計(jì)集團(tuán)組織管理架構(gòu)的思路 一、集團(tuán)組織管理架構(gòu)建立的思路 確保有效控制下的合理分權(quán)，即：在強(qiáng)化集團(tuán)公司職能管理與制度控制基礎(chǔ)上的分子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)力及部分人權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)的下放，并通過(guò)計(jì)劃預(yù)算制度、人力資源制度、薪酬激勵(lì) 制度、績(jī)效考核制度等保障措施，充分調(diào)動(dòng)各業(yè)務(wù)單元管理層的工作熱 中國(guó)最大的管理資源中心 第 4 頁(yè) 共 22 頁(yè) 情與創(chuàng)新能力，發(fā)揮蘊(yùn)藏在公司內(nèi)部的巨大能量。 二、集團(tuán)組織管理架構(gòu)設(shè)置應(yīng)遵循的原則 有效控制和充分放權(quán)相結(jié)合 集團(tuán)管理架構(gòu)設(shè)立的核心是在確保有效控制的前提下合理的分權(quán)。 培養(yǎng)行業(yè)管理人才 集團(tuán)管理架構(gòu)設(shè)立的根本是培養(yǎng)、建設(shè)一大批 既懂運(yùn)營(yíng)又懂管理 ,即有縱向部門(mén)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn) ,又有橫向全局觀(guān)念和協(xié)調(diào)能力的能夠適應(yīng)未來(lái)公司高速發(fā)展的行業(yè)管理干部。 （ 2）集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)集團(tuán)人力資源開(kāi)發(fā)、薪酬福利、培訓(xùn)考核等管理工作，通過(guò)人事管理制度、培訓(xùn)制度、薪酬福利制度、績(jī)效考核制度并按管理權(quán)限對(duì)集團(tuán)各分子公司、辦事處和項(xiàng)目部實(shí)行控制管理。并具體組織實(shí)施貿(mào)易營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)拓展，對(duì)集團(tuán)鋼材貿(mào)易行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略負(fù) 責(zé)。 集團(tuán)各分子公司、辦事處和項(xiàng)目部的機(jī)構(gòu)與 權(quán)限 （ 1）根據(jù)合理授權(quán)的原則，集團(tuán)各分子公司、辦事處、項(xiàng)目部作為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)、利潤(rùn)中心或成本中心，負(fù)責(zé)管理集團(tuán)公司管理范圍之外的其它行政、人事、財(cái)務(wù)和日常經(jīng)營(yíng)管理工作，按照權(quán)限劃分對(duì)集團(tuán)公司實(shí)施對(duì)口報(bào)告，重要決策直接向總裁匯報(bào)。 集團(tuán)根據(jù)管理職能的劃分設(shè)置行政總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、物流儲(chǔ)運(yùn)總監(jiān)、貿(mào)易營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)、加工事業(yè)總監(jiān) 、地產(chǎn)管理總監(jiān)。 審計(jì)督察 行政總監(jiān) 人力資源總監(jiān) 加工事業(yè)總監(jiān) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 物流儲(chǔ)運(yùn)總監(jiān) 貿(mào)易營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān) 地產(chǎn)管理總監(jiān) 行政管理經(jīng)理 資金業(yè)務(wù)經(jīng)理 企劃傳播經(jīng)理 物流配送經(jīng)理 信息管理經(jīng)理 倉(cāng)儲(chǔ)質(zhì)檢經(jīng)理 貿(mào)易管理經(jīng)理 生產(chǎn)控制經(jīng)理 人才調(diào)配經(jīng)理 薪酬考核經(jīng)理 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)經(jīng)理 財(cái)務(wù)管理經(jīng)理 法律協(xié)調(diào)經(jīng)理 審計(jì)督察經(jīng)理 設(shè)備保障經(jīng)理 營(yíng)銷(xiāo)管理經(jīng)理 投資預(yù)算經(jīng)理 材設(shè)招標(biāo)經(jīng)理 地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)理 工程管理經(jīng)理 工程維修經(jīng)理 總裁（辦公會(huì)） 中國(guó)最大的管理資源中心 第 9 頁(yè) 共 22 頁(yè) 內(nèi)控體系 、財(cái)務(wù)審計(jì)、業(yè)績(jī)審計(jì)、項(xiàng)目審計(jì)、離任審計(jì)、督辦監(jiān)察、投訴處理、專(zhuān)項(xiàng)審查。 薪酬考核 薪酬激勵(lì)、核定薪金、福利計(jì)劃、績(jī)效考核、獎(jiǎng)懲管理、任免建議、干部考評(píng)。 三、建設(shè)華冶集團(tuán)“大人力資源管理體系” 企業(yè)人力資源發(fā)展的重要基礎(chǔ)在于建設(shè)人力資源管理體系、設(shè)計(jì)人力資源管理規(guī)劃。不把人力資源局限于相關(guān)的部門(mén)，不把人力資源管理封閉于狹小的領(lǐng)域，而是把人力資源管理作為支持華冶集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性力量，在公司遠(yuǎn)景、公司使命、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、核心價(jià) 值觀(guān)的指導(dǎo)下使它與公司組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化緊密結(jié)合，以達(dá)到短期促進(jìn)公司業(yè)績(jī)提升，長(zhǎng)期推動(dòng)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。系統(tǒng)的觀(guān)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)牽一發(fā)而動(dòng)全身，所以任何一個(gè)子系統(tǒng)的變化必然影響其他子系統(tǒng)。 從大人力資源觀(guān)的觀(guān)點(diǎn)出發(fā)，公司人力資源系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)是相互作用和相互影響的，每一個(gè)系統(tǒng)中都有人力資源管理問(wèn)題。事實(shí)上功能系統(tǒng)融于