【正文】 全市保留住了 75 家基層社，并保留了絕大 部分的網點，守住了供銷社在農村中的陣地。針對不同經營狀況的基層社主要采取四種改革形式： ① 處理職工勞動關系、核銷不良資產，實行股份制改造。各地在 “ 三個一塊 ” 調整階段，根據農村集鎮(zhèn)發(fā)展和規(guī)劃調整，拍賣、轉讓了一批閑置資產，開發(fā)、新建了一批經營網點、農貿市場，開拓、鞏固了進出口、醫(yī)藥、石油、農資、煙花、廢舊、飲料啤酒等業(yè)務，增強了基層社活力，穩(wěn)定了職工隊伍，緩解了經濟滑坡。全市基層供銷社探索和推行了 “ 開拓發(fā)展一塊、鞏固加強一塊、放開搞活一塊 ” 的調整措施。黨的十六屆五中全會提出建設社會主義新農村，為基層供銷社的發(fā)展帶來 了千載難逢的機遇。全市基層供銷社自 20**年扭轉了長期以來基層社匯總虧損的局面，至 20**年底匯總利潤 92 萬元，虧損基層 社 4 個，虧損金額 51 萬元。按照總社 “ 四項改造 ” 和省社 “ 三社一化 ” 為指導方針，完成改造重組基層社 56 家。 第 1 頁 共 22 頁 市基層供銷合作社建設的調研報告 基層社是供銷合作社的組織基礎，是直接聯(lián)系農民的基本環(huán)節(jié)，是為 “ 三農 ” 服務的主要載體。已置換身份的職工 3801 人，支付成本 億元；未置換身份的職工人數(shù)為 4208人，在崗人數(shù) 1376 人，離退休人數(shù) 3566 人。 二、基層社改革和建設的主要措施和歷程 基層社是供銷合作社的組織基礎，基層社對于整個供銷合作社而言意義重大， “ 基礎不牢，地動山搖 ” 。溫州基層社在創(chuàng)新體制、激活機制，發(fā)展農村市場、參與農業(yè)產業(yè)化等方面做了大量的工作，進行了各種探索，各項工作取得了明顯的成效。對經營網點實行以抽資承包為核心的 “ 社有個營 ” 責任制。 第 3 頁 共 22 頁 （二）、以 “ 三保一低 ” 為主要目標的改革階段。 ② 門店長期租賃，資產經營和商品經營兩線運行。 （三）、以 “ 三社一化 ” 為主要工作的發(fā)展階段。 （四）、以 “ 三位一體 ” 為主要探索的創(chuàng)新階段。目前，已參股三個農民專業(yè)合作社，幫助篁社兩個專業(yè)合作社組建中心社，基層社，激活基層供銷合作社的生機和活力，在把基層供銷社真正辦成農民的合作經濟組織的道 第 5 頁 共 22 頁 路上做了一些創(chuàng)新和探索。到 20**年底，基層社總數(shù)從改革前的 95 家調整到 75 家，在中心集鎮(zhèn)保留了一大批商業(yè)網點。 26 個基層社興辦綜合服務社 39 個， 58 個基層社興辦農資服務部 264 家（其中莊稼醫(yī)院 13 家）。 xx 市以大荊供銷社依托，廣泛吸納各類合作經濟組織入社，組建了全省首個區(qū)域性農村合作經濟聯(lián)合社。 三是 “ 新網工程 ” 發(fā)展迅速，網絡建設取得實效。 xx 縣以靈溪供銷社農藥經營部為龍頭，在蒼南、瑞安、泰順等縣（市）、閩北等地創(chuàng)辦農資放心店和經營網點 571 個， 20**年銷售化肥 1410噸，農藥 1459 噸，經營額分別達 萬和 1905 萬元，牢牢地掌握著農資經營主渠道，獲得了較好的經濟效益和社會 效益。 xx縣司前供銷社組建區(qū)域性專業(yè)合作社聯(lián)合社，目前已向農家樂、休閑旅游等方面發(fā)展?；鶎由?積極適應市場經濟體制的要求，調整經營結構，改造傳統(tǒng)網絡，拓展新的經濟增長點。同時，部分基層社及時調整網點，爭取項目。 xx 市及泰順、文成等政府發(fā)文明確賦予供銷社負責農村合作經濟組織的服務、管理等職責，使供銷社成為黨委、政府 “ 三農 ” 工作的重要抓手，重塑了供銷社的形象，提升了供銷社的地位，贏得了各級黨委、政府和農民的認可與信任。采取這種方式的有樂清柳市、鹿城藤橋、龍灣永昌、泰順筱村、雅陽等社。 中心社形式。對比較困難、人員多、負擔重的基層社，在確保社會穩(wěn)定前提下，門店繼續(xù)實行承包、租賃經營。對扭虧無望、資不抵債、且又找不到新經濟增長點的基層社，爭取政府支持，按法定程序，實行解體、破產，并組織、引導原有經營骨干或農村能人創(chuàng)辦專業(yè)合作社和村級綜合服務社等合作經濟組織，構建新的為農服務網絡。致使基層社所在地村民以供銷社資產形成的歷史背景和原始股金為由，阻礙基層社改革。 （二）包袱沉重，經濟實力薄弱。全市 75 個基層社，資產狀況好的大約只有 30%， 20**年凈資產 第 12 頁 共 22 頁 在 100 萬元以上僅有 35 個，占全部基層社的 %。 20**年 xx 縣基層社匯總虧損 49 萬元，同時，瑞安、樂清、永嘉三個縣基層社匯總利潤在 20 萬元以上。高額的改制成本支出，也大大削弱了經濟實力，從而造成了基層社業(yè)務陣地日益萎縮，經濟效益不斷下降。全市基層社 **年經營費用 545 萬元，只占系統(tǒng)全部經營費用的 %，基層社銷售收入 30780 萬元，只占系統(tǒng)全部銷售收入的 %，平均毎個基層社 410 萬元。盡管全市基層社領辦了專業(yè)合作社 87 家，其中參股 31 家。而且，由于供銷社自身沒有行政資源，供銷社系統(tǒng)興辦的專業(yè)合作社開展標準化生產、建立綠色農產品基地，申請項目建設等扶持享受到的補助比其他涉農部門少。并且由于職工收入低，社會同比差距拉大，各種信訪問題十分突出，部分基層社出現(xiàn)主任沒人當，管理難到位。同時，由于過去基層社的房屋、店面有些是用生產資料等物品所換取，而且受歷史條件限制，手續(xù)不全，土地證、房產證難以補辦，一些 “ 兩證 ” 不全的房產在處置時，經常遭受當?shù)卮迕窈屠先藚f(xié)會的無理干擾，強制占 用，甚至一些憑證齊全的房產也被侵占，而且這種現(xiàn)象有愈演愈烈之勢。一是老年化現(xiàn)象嚴重。由于經營效益所限，許多基層社已經多年沒有進過新人，一些基層社甚至 20 年都沒進過人?；鶎由缰魅渭葲]有機會提拔，也難有機會增加收入，工作難度大，心理壓力大，基層社領導班子普遍缺乏奮發(fā)向上的激情和創(chuàng)造力，影響了有抱負、有能力的年輕干部的上進，出現(xiàn)要能 人卻難留能人狀況。供銷社在農村中是規(guī)模最大、體系最完善的經濟組織。基層社改革要理清思路，不能簡單為改革而改革，在堅持有利于調動干部、職工的積極性，堅持積極穩(wěn)妥的改革形式，用最少成本，留下一部分高效的資產，留下一部分有用的人才， 獲得供銷社發(fā)展的基礎與條件的原則下，從各社實際出發(fā)，不求形式統(tǒng)一，在政策允許范圍內，聽取各方面意見，形成一個 “ 應社制宜 ” 的改造建設方案。縣級聯(lián)合社是基層社建設的直