【正文】 企業(yè)都帶有相當(dāng)?shù)谋就翚庀?，合資 可以看作是內(nèi)資企業(yè)快速擴張的一種手段，這里把內(nèi)資和合資企業(yè)看作是深圳本土零售企業(yè)。 隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，消費需求的不斷變化，深圳零售業(yè)的發(fā)展也日新月異，它的變革和發(fā)展，是深圳改革開放以來經(jīng)濟發(fā)展的一個縮影。將這些資料打印或復(fù)印，分類存放，便于寫作時查找。這個行業(yè)的發(fā)展變化非常迅速，令 人感受深刻，促使我寫了《深圳本土零售企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀、問題及對策》一文。 選零售業(yè)作為主題，是基于自己的從業(yè)經(jīng)歷及一直以來對零售業(yè)的興趣和關(guān)注。s approaching to the deadline set by WTO requesting China39。s present status 、 problems and countermeansure. The whole article consist of three sections discussing the Shenzhen retail trade39。未來的發(fā)展趨勢仍是大型綜合超市繼續(xù)走強，購物中心（ shopping mall） 及電子商務(wù)等新興業(yè)態(tài)的崛起也不可小覷。 26 參考文獻 21 深圳零售業(yè)態(tài)發(fā)展的趨勢 19 打 造核心競爭力 抓住歷史機遇 17 萬 佳――本土零售企業(yè)成長、壯大之路 3 一、深圳零售業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀 1 摘要（英文） 0 1 2 3 目 錄 摘要（中文） 5 二、 深圳本土零售業(yè)發(fā)展中存在的問題 9 沃爾瑪成功的啟示 9 深圳本土零售業(yè)存在的問題 12 零售業(yè)過快開放可能引致的負(fù)面效應(yīng) 27 4 深圳本土零售業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀、問題及對策 摘 要 本文旨在通過分析深圳本土零售業(yè)的現(xiàn)狀、問題及對策，論述本土零售企業(yè)應(yīng)如何適應(yīng)新的環(huán)境變化，以求得生存與發(fā)展。本土零售業(yè)應(yīng)順應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展趨勢，從戰(zhàn)略的高度，精選業(yè)態(tài)，找準(zhǔn)定位，加速整合，保障信息流的通暢高效，強化人力資源掌控力，善于學(xué)人所長，勇于創(chuàng)新，努力打造自己的核心競爭力，開創(chuàng)一條深圳本土零售業(yè)生存、發(fā)展的健康之路。s status quo, the Shenzhen local retail trade 39。s retail trade pletely open, the petition will be more intense consequently. The future development trend will be the continous strong growth for the large scale super market. The new development for shopping mall and emerce should not be looked down local retail trade should conform to the development trend of global economic39。同時作為一個消費者，也親身感受了深圳十多年商業(yè)、零售業(yè)的變遷。 本文從零售業(yè)的業(yè)態(tài)布局、管理、經(jīng)營策略等方面入手，對深圳零售業(yè)的現(xiàn)狀、問題及發(fā)展趨勢和對策等加以分析，論述本土零售業(yè)所面臨的激烈競爭，如何順應(yīng)全球一體化的發(fā)展趨勢，學(xué)人所長，勇于創(chuàng)新，使深圳本土零售業(yè)走上一條健康、持續(xù)發(fā)展之路。 本篇論文的寫作得到了深圳大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院劉傳興老師的細(xì)心指導(dǎo)，在此表示衷心感謝。 深圳目前已形成了區(qū)域商業(yè)中心規(guī)模，行業(yè)規(guī)模已居全國十大城市之列。作為這場競爭的主角之一，也是本文最關(guān)心的 本土零售業(yè)的發(fā)展情況如何呢？ 需注意的是，為更切合實際的把握零售業(yè)的情況，就始終不要忘記將其放到所處的中國已加入 WTO、行業(yè)受保護期限將至這樣一個大的背景下來考慮。 8 第二階段 為 1993 年一 1996 年。 由于沃爾瑪、家樂福進入深圳，不但帶來了競爭的壓力，同時也帶來 了先進的經(jīng)營理念和經(jīng)營技術(shù)，培養(yǎng)了一批人才，使深圳零售業(yè)知道什么叫更好，促進 了 行業(yè)快速發(fā)展。 老牌外資企業(yè)有沃爾瑪、家樂福為代表，它們的銷售額也在 15 億元以上，同時它們正在加大在深投入。 入世一年多來，深圳本土零售企業(yè)的整體實力明顯增強，以華潤萬佳、新一佳、民潤、天虹、人人樂、歲寶等為代表的一批企業(yè)，已躋身國內(nèi)零售舞臺。全球最大的連鎖便利店七十一在深總店鋪數(shù)量已達到 90 家。 可以說連鎖經(jīng)營是擴大規(guī)模的必由之路，這在深圳本土零售業(yè)的發(fā)展中得到了充分的體現(xiàn)。深圳市人人樂連鎖商業(yè)有限公司成為深圳連鎖業(yè)又一家進入全國排名前 30 位的連鎖企業(yè)，排名第 22 位， 20xx 年銷售總額為 億元，同比增長％，門店數(shù)量達 10 家。以華潤萬佳、金海馬、新一佳、人人樂、民潤、一致、海王星辰等為代表的深圳連鎖企業(yè)已經(jīng)形成品牌 優(yōu)勢，在全國零售市場上嶄露頭角。 經(jīng)過多年的實踐， 深圳本土零售業(yè)在 業(yè)態(tài)上 還有不少 創(chuàng)新 。 20xx 年深圳社會商品零售總額達到 億元，增長 ％，實現(xiàn)歷史最好水平。沃爾瑪是怎樣做到全球 500 強之首呢？ 實現(xiàn)全球采購和物流配送的全程控制才是外資零售企業(yè)真正在打造的競爭力。這種產(chǎn)業(yè)鏈同時對沃爾瑪增進與地方政府的關(guān)系至關(guān)重要，目前沃爾瑪全球采購在中國直接或間接增加的就業(yè)機會達到 100 萬人。 13 再其次，是它的物流成本控制。沃爾瑪?shù)奈锪髻M用率比后者低 60%以上。沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系，從而實現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。 14 項 目 沃爾瑪 行業(yè)平均水平 進貨費用（占商品總成本的比例） 3% % 由分銷中心供貨比例 85% 5060% 補貨時間（離店開出訂單到得到補貨的平均時間間隔） 2 天 5 天 管理費用（占總銷售額比例） 2% 5% 商品耗損率 % 35% 而今年，沃爾瑪更宣布與 IBM 合作，建立全球采購和物流控制的互聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)平臺。 支撐沃爾瑪?shù)氖仟毺仄髽I(yè)文化。薩姆．沃爾頓提出“關(guān)心自己的同事，他們就會關(guān)心你”，培養(yǎng)職工“愛公司如愛家”的精神。運用一個與利潤增長相關(guān)的公式，沃爾瑪把每個夠格的員工工資分百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以現(xiàn)金或股票方式取走這個份額。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感。 這些都表明公司注意傾聽來自基層的聲音。 跨國零售巨頭的成功，往往都是其成熟的戰(zhàn)略、領(lǐng)先技術(shù)、獨到的理念的成功，也就 是其核心競爭力的成功。傳統(tǒng)百貨、大型綜合超市在本市的發(fā)展有過熱的苗頭，目前深圳一萬平方米以上的大商場有 50 多個，平均每個大商場輻射人口僅有 8萬人，而包括北京在內(nèi)的華北地區(qū)的大商場平均輻射人口約為 20 萬人。 未 能充分利用游客資源。 目前有關(guān)零售方面的法規(guī)還沒有出臺，要減 少非理性的價格競爭，需要中國商業(yè)企業(yè)在市場競爭中加強行業(yè)自律，根據(jù)自身的實力做好商業(yè)規(guī)劃。 17 各商家為占據(jù)市場份額爭開分店，過度擴張。 深圳本土零售業(yè)現(xiàn)在商家扎堆，定位不明確，網(wǎng)點布局缺少規(guī)劃。完全市場化的操作也帶來相應(yīng)的問題：造成某種程度的盲目性，導(dǎo)致商圈之間和商圈內(nèi)各店鋪的 經(jīng)營特色不明顯，很多商場主題定位模糊，缺乏嚴(yán)格的功能劃分。外資企業(yè)注意吸引及保留優(yōu)秀員工，給予培訓(xùn)機會及嘗試機會，注重給高潛質(zhì)員工發(fā)展機會。 本土與外資之 間固然存在企業(yè)實力和經(jīng)營手段差距，更重要的卻是反映出了經(jīng)營者對現(xiàn)代商業(yè)的理解力、經(jīng)營者文化素質(zhì)、戰(zhàn)略眼光以及價值觀念的迥異。一個行業(yè)的發(fā)展是一個漸進的過程，差距不是一朝一夕能夠填補的，操之過急反而會拔苗助長。這一報告被業(yè)界稱為 “ 盛世危言 ” ，但中國本土零售企業(yè)的市場競爭力較弱則是不爭的事實。外資對我國商業(yè)網(wǎng)絡(luò)垂涎已久，在當(dāng)前我國零售利潤如此低的情況下，外資仍然不惜血本的擠進來，為什么？他們要的決不是那可憐的商業(yè)利潤，而是商業(yè)的血脈 —— 分銷網(wǎng) 絡(luò)，以便為他們本國商品進入中國鋪平道路。而對于可能出現(xiàn)的外資或內(nèi)資寡頭壟斷經(jīng)營現(xiàn)象，國家更應(yīng)該提早借鑒發(fā)達國家經(jīng)驗，規(guī)避商業(yè)壟斷經(jīng)營對國民經(jīng)濟可能產(chǎn)生的負(fù)作用。利用這短短的幾年過渡期， 零售 企業(yè)應(yīng)盡快構(gòu)建現(xiàn)代化的零售體系。大型企業(yè)要注重網(wǎng)絡(luò)營銷體系、物流信息平臺的建設(shè)。零售業(yè)態(tài)的概念來源于日本，具體定義借鑒了美國慣例。 具體而言，業(yè)態(tài)主要包括兩大部分 —— 提供物（ offering）和專業(yè)技能（ knowhow）?？梢栽鰪娏闶凵淘u估環(huán)境，明確趨勢和機會進而解決問題的能力。創(chuàng)辦之初，即明確了以盡可能滿足本地廣大工薪階層及居民基于一般性生活消費的 “一站式 ”購物需求作為經(jīng)營主旨，并由此確定了發(fā)展綜合性超級市場的經(jīng)營道路。 萬佳總結(jié) 91 年在 新疆烏魯木齊、湖北武漢開店虧損關(guān)閉 的教訓(xùn)， 96 年萬佳在籌建第二家分店的過程中，即學(xué)習(xí)借鑒國外現(xiàn)代零售業(yè)規(guī)范連鎖方式的經(jīng)驗，將原有 “司店合一 ”的經(jīng)營體制改造為