【正文】 設(shè)計(jì)得好，能激起員工更大的工作滿足感和工作動力。 （ C) 領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與權(quán)術(shù)的結(jié)合 。 （ B) 沖突是不可避免的，因此管理者應(yīng)當(dāng)接納沖突，承認(rèn)其在組織中存在的必然性和合理性 。 （ C) 既不能有過強(qiáng)的變革型管理，也不能過分強(qiáng)調(diào)事務(wù)型管理 。 （ D) 這種看法正確，最高明的管理者就應(yīng)該是 無為而治 的管理者 。 （ D) 以上三個都正確 。 。 （ A) 提薪 （ B) 升職 （ C) 解聘威脅 （ D) 工作擴(kuò)大化 的論述中哪個是正確的？ （ A ） （ A) 不同的組織結(jié)構(gòu)需要不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，例如在縱向結(jié)構(gòu)中傾向采用較獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)方式，而在扁平結(jié)構(gòu)中使用較民主的領(lǐng)導(dǎo)方式 。 （ B) 公司經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍拓寬。 （ D) 這只是一種偶然發(fā)生的現(xiàn)象，可能是該總裁正好遇到市場機(jī)會。 （ A ） （ A） 上行溝通 （ B） 下行溝通 （ C） 平行溝通 ，其個人并無接受過相關(guān)高技術(shù)教育及從事過相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)營的背景，而只有接受過 MBA教育并在其他 非高技術(shù)企業(yè)成功經(jīng)營的履歷，但他上任后 ，在短短的不到 3年時間里，就迅速扭轉(zhuǎn)了該公司多年虧損的局面，完成了當(dāng)初董事會提出的盈利目標(biāo)。試問，會計(jì)科長的直接主管應(yīng)該是：（ C ） （ A) 總公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。 （ B) 廠長執(zhí)行管理制度應(yīng)征詢大部分職工的意見。 。這位老板有些不解，你認(rèn)為這是為什么 ?（ D ） （ A) 這位老板在搞平均主義。 ，他視員工如兄弟，強(qiáng)調(diào) 有福共享，有難同當(dāng) ，并把這種思路貫穿于企業(yè)的管理工作中。 ，以下哪種理解最為合適 ?（ D ） 職業(yè)經(jīng)理人資格認(rèn)定培訓(xùn) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)復(fù)習(xí)題 3 （ A) 上級將一般日常事務(wù)授權(quán)給下級去處理，自己只從事重大的．非程序化問題的決策。 ，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及其它相關(guān)的管理措施應(yīng)作以下哪一種調(diào)整 ? （ B ） （ A) 管理者可以賦予下屬自主決策和行動的權(quán)力，管理者本人只起監(jiān)督作用。從管理的角度看， 對這些話的如下解釋 ，你認(rèn)為哪一種最恰當(dāng) ?（ B ） （ A) 在領(lǐng)導(dǎo)班子中如果有多個固執(zhí)己見的人物最終會降低管理效率。 （ B) 公司有限度地?cái)U(kuò)大了一線經(jīng)理的自主決策權(quán)。 （ D) 員工關(guān)系融洽，工作積極主動，富有創(chuàng) 造性。因此，對于建立多年且員工隊(duì)伍基本穩(wěn)定的高科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來說，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格逐漸調(diào)整的方向應(yīng)該是：（ C ） （ A) 從參與型向說服型轉(zhuǎn)變 （ B) 從參與型向命令型轉(zhuǎn)變 （ C) 從說服型向授權(quán)型轉(zhuǎn)變 （ D) 從命令型向說服型轉(zhuǎn)變 ，可以將領(lǐng)導(dǎo)方式分為專制．民主與放任三種類型。 （ B) 首先是技術(shù)技能，其次是要領(lǐng)技能，最后是人際技能。 （ C) 因?yàn)槭?重要客戶的緊急需要，馬上親自設(shè)法將貨送去。 職業(yè)經(jīng)理人資格認(rèn)定培訓(xùn) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)復(fù)習(xí)題 2 （ D) 允許其暢所欲言以表示廣開言路。 （ A） 目標(biāo)管理 （ B） 可靠的信息情報(bào) （ C） 決策結(jié)果滿足預(yù)定目標(biāo)要求 （ D） 有限合理經(jīng)濟(jì)性 ，研究解決領(lǐng)導(dǎo)所布置的一項(xiàng)緊急任務(wù)，結(jié)果其中有位比較羅嗦的人大講特講與主題無關(guān)的教條理論，耽誤很多時間 。 （ V ） 、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境之要素。 （ V ） ，并通過激勵調(diào)動工作積極 性。 （ V ） ，而且指人本身就是工作目的。 （ V） ，還應(yīng)在日常工作中經(jīng)常參與溝通過程。 （ V） ，組織的規(guī)模越大則管理層次越多；在組織規(guī)模給定的條件下，管理幅度越窄則管理層次越多 。 （ X ） 、人事技能和技術(shù) 技能三種 。 （ X） ，有效的企業(yè)管理應(yīng)以非正式溝通為主，但不能忽略正式溝通的作用。 （ X ） ，是指作為員工 個人勞動的回報(bào)而得到的各種類型的酬勞。 （ X ） 15. 從實(shí)際情況看，決策者只要按正確的決策程序和方法辦事，最后選擇的一般都是最優(yōu)方案。 （ X ） 領(lǐng)導(dǎo)方式可以普遍應(yīng)用與所有情況和所有人群。你認(rèn)為如何應(yīng)付這種情況為好？（ C ） （ A) 任其講下去，讓其他與會者群起而攻之。 ，在周末下午下班后，公司某位重要客戶給你打來電話，說他向公司購買的設(shè)備出了故障，需要緊急更換零部件，而此時公司的全體人員均已下班。 （ D) 親自打電話找有關(guān)主管人員，請他們設(shè)法馬上送貨給客戶。 （ C) 首先是概念技能，其次是人際技能，最后是技術(shù)技能。其中民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的主要優(yōu)點(diǎn)是：（ D ） （ A) 紀(jì)律嚴(yán)格，管理規(guī)范，賞罰分明。 ，在公司內(nèi)部推行民主管理。 （ C) 如果無須報(bào)告上級經(jīng)理，這種做法就是授權(quán)。 （ B) 對于需要高度集權(quán)管理的組織不能允許有多個直線領(lǐng)導(dǎo)核心。 （ B) 管理者應(yīng)通過雙向溝通方式與下屬進(jìn)行充分交流，對下屬工作 給予更多的支持而不是直接指示。 （ B) 上級只接受下級關(guān)于超出標(biāo)準(zhǔn)的例外情況的報(bào)告。當(dāng)企業(yè)的收入高時，他便多發(fā)獎金給大家；一旦 企業(yè)產(chǎn)品銷售狀況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)獎金。 （ B) 這位老板把激勵因素轉(zhuǎn)化成了保健因素。一天深夜突降大雪， 給交通帶來極大不便 ，次日早晨便有許多同志上班遲到了，廠長決定對此日的遲到者免于懲罰。 （ C) 治廠制度又不是廠長一人訂的，廠長無權(quán)隨便變動。 （ B) 總公司總經(jīng)理。這一事例說明：（ C ） （ A) 企業(yè)高層管理者不需要專業(yè)知識和技能，有管理經(jīng)驗(yàn)就行了。 ，經(jīng)營規(guī)模雖然不大但發(fā)展迅速。 （ C) 市場對企業(yè)產(chǎn)品的需求下降。 （ B) 一般來說，技術(shù)水平高的企業(yè)往往采取較為專制的領(lǐng)導(dǎo)方式，反之，則采用較為民主和參與的領(lǐng)導(dǎo)方式 。在 下面四種說法中，你認(rèn)為哪個最正確？ （ D ） （ A) 領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論認(rèn)為有效的領(lǐng)導(dǎo)者可以從其個性特征中加以識別 。 一個繁忙的管理者往往不是一個好的管理者 ，對于這種看法，你如何評價？ （ A ） （ A) 這種看法有一定的正確性，因此管理者的工作重點(diǎn)應(yīng)該是讓下屬的積極性得到發(fā)揮，而不是自己繁忙 。 ，管理者必須將變革型管理與事務(wù)型管理有機(jī)地結(jié)合。 （ D) 將自身較強(qiáng)的變革型管理與必要的事務(wù)型管理相結(jié)合 。 （ C) 采取切實(shí)有效的策略解決沖突 。 （ D) 對權(quán)術(shù)要進(jìn)行政治分析，符合政治利益的方能運(yùn)用 采取容忍．遷就的態(tài)度。要成功地對職務(wù)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，關(guān)鍵在于： （ D ） （ A) 由員工自發(fā)建立自主工作小組 。 （ A ）加以相應(yīng)的刺激，激發(fā)和強(qiáng)化正確動機(jī)，從而調(diào)動人的積極性，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ，微軟公司成功的秘密就是向未來進(jìn)軍，不斷創(chuàng)新，連續(xù)創(chuàng)新，那么管理者抓緊時機(jī)創(chuàng)新發(fā)展主要應(yīng)表現(xiàn)在哪些方面？ （ ABCD ） （ A) 內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與創(chuàng)新； 職業(yè)經(jīng)理人資格認(rèn)定培訓(xùn) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)復(fù)習(xí)題 6 （ B) 適應(yīng)市場需求開發(fā)新產(chǎn)品的創(chuàng)新； （ C) 開拓市場的營銷策略創(chuàng)新； （ D) 人員管理，運(yùn)用人才創(chuàng)新 。 （ C) 它與績效的評定有關(guān)。 （ A) 明確性原則 （ B) 及時性原則 （ C) 完整性原則 （ D) 準(zhǔn)確性原則 （ E) 戰(zhàn)略上使用非正式組織原則 。 （ A) 行政方法 （ B) 經(jīng)濟(jì)方法 （ C) 法制方法 （ D) 數(shù)學(xué)方法 （ E) 教育方法 ，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循的原則主要有（ ABD ）。 （ A) 集體探討階段 （ B) 迷?；靵y階段 （ C) 懸掛假設(shè)階段 （ D) 共同創(chuàng)造階段 （ ADBECF ）。 （ A) 確定工作、組 織或行業(yè)類型 （ B) 爭取工作要約 （ C) 準(zhǔn)備組織生活 （ D) 追求卓越 （ E) 確定非基準(zhǔn)崗位工資 （ F) 選擇工作要約并做出承諾 （ CADFEB ）。企業(yè)的發(fā)展，投資決策，只要董事會通過，政府部門將一律“放行”。其基本構(gòu)成大致分三塊，一是基本工資；二是按管理資產(chǎn)人員數(shù)額確定的比例系數(shù)；三是期權(quán)、期股或利潤提成，這是年薪的大頭，它可使董事長的年薪?jīng)_破百萬元大關(guān)。他認(rèn)為，國有企業(yè)所運(yùn)營的一切資源、品牌等都是國家的，做得好與不好都不是一個老總的事情。他本人就是一個很好的例子。因此，他認(rèn)為年薪制并不是解決國企 問題的一劑良方，小試則可，濫用無益。 20xx年清華大學(xué)汽車工程系有 106 名本科和碩士畢業(yè)生，僅有一名到中國汽車企業(yè)工作，其他要么改行、要么出國和繼續(xù)升造，沒有 一個到國有汽車企業(yè)工作。企業(yè)對大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生職業(yè)設(shè)計(jì)是 12 年在車間實(shí)踐， 23年在部室鍛煉， 5年之后被提拔，或從政或成工程師。中國汽車企業(yè)與發(fā)達(dá)國家汽車企業(yè)的差距，不僅在生產(chǎn)能力，更在于研究開發(fā)能力和企業(yè)管理體制及管理理念的差距。他們從他們的工作中獲得了大量的內(nèi)部滿足感。激勵知識型員工的因素是個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富。 案例三： 委任他當(dāng)總經(jīng)理合適嗎