【正文】 便于員工制定自己的職業(yè)發(fā)展計劃。專業(yè)的描述是這樣：職務(wù)分析指通過觀察和研究，確定關(guān)于某種特定的性質(zhì)確切情報和（向上級）告一種程序。 薪酬管理是企業(yè)管理成功與否的關(guān)鍵，我們知道薪酬是勞動力價值的一種反應(yīng)站在勞動者的角度來看，是對勞動者的付出給予一個認(rèn)同尺度。另外，即使已經(jīng)有了一套科學(xué)、易用的績效考核指標(biāo)體系，在評價中仍難免會犯一些錯誤，由于績效考評是對人的評價，它關(guān)系到所有被評價者的切 身利益，所以，所有的人都很敏感。因此， 它們也是衡量一個企業(yè)的管理水平尺度。 在工作分析時，還有兩項重要的內(nèi)容應(yīng)該包括，第一、崗位績效考核指標(biāo)；它是實施科學(xué)績效考評的基礎(chǔ)、依據(jù)。崗位管理包括崗位分析、崗位設(shè)計和崗位評估三個部分，崗位管理其實就是對企業(yè)員工成長的舞臺的設(shè)計和管理。 但是，我們在實踐中也發(fā)現(xiàn)，以下幾個方面對 3P 的有效推行有較大的影響： ，特別是決策層領(lǐng)導(dǎo)的觀念更新是十分必要的，在企業(yè)運(yùn)行中應(yīng)逐步導(dǎo)入一種以人為本的理念； 3P 模式的同時，應(yīng)該加強(qiáng)中層領(lǐng)導(dǎo)班干建設(shè)； ，并提高其管理水平 3P 模式，有賴于企業(yè)員工的素質(zhì)提高，否則，員工的素質(zhì)將會成為企業(yè)推行 3P 模式、發(fā)展上臺階的一個巨大障礙。 ，只看中現(xiàn)實的工作表現(xiàn)。具體表現(xiàn)為： 1。 （ 5）將人看作為最重要的 “ 資源人 ”, 只有給予良好的激勵，（才能進(jìn)行充分的開發(fā)； （ 6） “ 著眼于人 ” 是企業(yè)一切工作的出發(fā)點(diǎn)； （ 7）工作績效是衡量員工的主要標(biāo)準(zhǔn)。比如經(jīng)常提到的四種人性假設(shè)，既 “ 經(jīng)濟(jì)人 ” 、 “ 復(fù)雜人 ” 、 “ 社會人 ” 、 “ 自我實現(xiàn)人 ” ，在某種意義上可以說，就是認(rèn)識“人”與“相應(yīng)管理措施” 的一種歷史演變。隨著企業(yè)管理理論，技術(shù)越來越好，越以個體的 “ 人 ” 和特定的 “ 事 ” 及崗位為核心，崗位分析為起點(diǎn)，績效考核為中心，工資分配作為一種呈給員工企業(yè)命運(yùn)，我國企 業(yè)人力資源現(xiàn)狀與環(huán)境分析等，并對現(xiàn)代企業(yè)一些成功的人力資源管理制度的借鑒，職務(wù)分析與崗位評價技術(shù)，工作績效考核技術(shù)，工資分配方案設(shè)計及管理等方面系統(tǒng)全面的研究 3P 模式提出的主要理由。 研究人力資源也就是把勞動力作為一種資源，象利用其他資源一樣利用勞動力。但卻十分缺乏如何將這些管理思想轉(zhuǎn)化為規(guī)范化、操作化的管理制度、方案、技術(shù)的理性探索和遵循。在當(dāng)代，人力資源已成為社會的第一資源，人力資本已高于物質(zhì)資本。知識經(jīng)濟(jì)是建立在知識、智力和人的創(chuàng)新能力基礎(chǔ)之上的經(jīng)濟(jì)，它以越來越多的人的創(chuàng)新能力物化到產(chǎn)品和勞動中為特征。一個初創(chuàng)的小規(guī)模的企業(yè)，僅有 “ 混沌 ” 的管理思想或許能茍且一些時日，但在具有統(tǒng)一游戲規(guī)則的市場中運(yùn)作，沒有理性化、規(guī)范化的管理是難有生命力的。在現(xiàn)代社會中，對的利用必須通過一定組織和管理來進(jìn)行，因此人力資源研究，不僅要探討勞動的利用方式而且探討勞動力的工作方式。 （二） 目前我國企業(yè)人力資源管理主要模式 在任何一個企業(yè)組織中，認(rèn)識人和管理都是相相成的。既然對人有什么認(rèn)識，就會采取相應(yīng)的管理措施。 二、 3P 人力資源管理模式的內(nèi)涵及主要內(nèi)容 （一） 3P 人力資源管理模式的內(nèi)涵及意義 所謂 3P 人力資源管理模式是指以職位評估系統(tǒng)、績效評估系統(tǒng) 和薪酬管理系統(tǒng)為主線建立起來的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模。 3P 模式 中的崗位職責(zé)、績效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一整體，便于構(gòu)造整體化的人力資源方案。定量評價與定性分析相結(jié)合，業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀據(jù)待遇、獎懲結(jié)果體現(xiàn)工作報酬和工作獎勵的同意性。 （二） 3P 人力資源管理的主要內(nèi) 容 3P 構(gòu)成了人力資源管理的核心，一般而言，一個企業(yè)實施科學(xué)的人力資源管理，都離不開 3P。 崗位分析的結(jié)果就是生成崗位（工作）說明書。第二崗位評價，該在組織中的作用、價值。例如，一個優(yōu)秀人力資源管理顧問，就應(yīng)當(dāng)能夠制定出優(yōu)秀的績效考核指標(biāo)體系和科學(xué)崗位評價體系，如果，他不能制定出這樣一套體系出來，它就不是優(yōu)秀的人力資源管理顧問。考評中發(fā)生的問題，很容易被夸大、歪曲造成各種新矛盾，帶來新的問題。如果，薪酬低于勞動者的主觀期望，員工就會覺得不值干下去，導(dǎo)致怠工、跳槽。職務(wù)分析是人力資源管理工作中其他所有的基礎(chǔ)。 2．職位分類 職位分類是指將所有的工作崗位即職位，按其業(yè)務(wù)性質(zhì)分為若干職組、職系 (從橫向講 )；然后按責(zé)任大小、工作難易、所受教育程度及技術(shù)高低分為若干職等、職級 (從縱向講 )，對每一個職位給予準(zhǔn)確的定義和描述，制成職位說明書，以此作為對聘任人員的依據(jù)。職等 (Grade):工作性質(zhì)不同或主要職務(wù)不同，但其困難程度、責(zé)任大小、工作所需資格都很相似的職級可歸納稱為職等。雖然它對人力資源管理的后續(xù)職務(wù)影響是巨大的，但它很難為企業(yè)產(chǎn)生直接和立即的效應(yīng)。 最后，職務(wù)描述和職務(wù)資格要求要隨著企業(yè)職位的調(diào)整和能轉(zhuǎn)變而相應(yīng)的變化。 （二） 績效評估（績效管理） 1．績效評估的意義 績效考評是一種正式的員工評估制度， 它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工效果。但是不止這些，高效的組織利用績效管理把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下地傳達(dá)到每個層次，保證個團(tuán)隊和個人都有理解。但到底要怎樣才能使 “ 人盡其才 ” 呢？最終 “ 人 ” 的價值如何評量？如何去改進(jìn)？所以，績效管理就成為 “ 以人為本 ” 理念下檢視人與企業(yè)融合的最佳工具和橋梁。 2．績效評估的內(nèi)容 和目的 績效考評的最終目的是 發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)與不足，激勵與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓(xùn)、晉升、換崗等利益聯(lián)系。工作績效是一個按照事先確定的工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考查員工實際完成的績效情況的過程?？冃Э己税üぷ鹘Y(jié)果考核和行為評價兩個方面，其中，工作結(jié)果考核是對考核期內(nèi)員工作目標(biāo)實現(xiàn)程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的績效標(biāo)準(zhǔn)，對員工的每一個作目實際完成情況進(jìn)行等級評定；工作行為的評價工具是作行為問卷，該以作崗位要求的 勝任特征模型中所包含的勝任特征為結(jié)構(gòu)維度編制而成，一般采用自評和 360 度 評定相結(jié)合的方式，由員工本人及其上級、同事、下級、客戶對被考核的員工在考核期內(nèi)的可觀察到的具體行為進(jìn)行等級評定。 績效考核就像一把“雙刃劍”，企業(yè)需要它的管理支持，但更應(yīng)該在實施前以審慎的態(tài)度考察自身是否具備導(dǎo)入績效考核體系的基本條件，否則這項原本對企業(yè)十分有價值的工作也會帶來很大的負(fù)效應(yīng)。 選準(zhǔn)最佳導(dǎo)入時機(jī) 在創(chuàng)業(yè)的時候，企 業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)主要是其外部經(jīng)營工作，努力創(chuàng)造有利于自身生存和發(fā)展的良好市場環(huán)境，而此時的內(nèi)部管理相對言就比較簡單。 成功實施必備條件 企業(yè)在明確績效考核導(dǎo)入時機(jī)后，還需要考察確保其 成功實施的幾項必備條件。 企業(yè)有了明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，還必須建立一套完整有效的目標(biāo)管理（ MBO，Management By Object）體系，目標(biāo)管理和績效考核是一對孿生姊妹，是企業(yè)管理 PDCA 完整循環(huán)中必不可少的兩個部分。究其原因，往往是因為企業(yè)內(nèi)部缺乏 有效的基礎(chǔ)規(guī)范化管理平臺，職責(zé)界定不清、流程運(yùn)行不暢、規(guī)范執(zhí)行力，成為快速長型企業(yè)的管理通病。 企業(yè)的人力資源管理是個完整的體 系，我們不能將各項工作隔離開來，也不可以機(jī)械地使各項工作齊頭并進(jìn)，而必須在充分考慮各項工作相互之間邏輯性的前提下，按部就班地加以開展運(yùn)行。只有當(dāng)大多數(shù)員工都能認(rèn)識到績效考核對企業(yè)和自身的價值的時候，企業(yè)內(nèi)部就會形成愿意接受考核的氛圍，績效方案本身才能真正達(dá)到“上下同欲者勝”的良好運(yùn)行狀態(tài)。 “ 上班拿錢 ” 以成天經(jīng)地義。很多人習(xí)慣于計劃體制下的分配模式，一個系統(tǒng)、行業(yè)、乃至去那國都得按一種方式分配，任何不同的分方式都可能被視為 “ 錯誤 ” 而遭非議和排斥。 2．薪酬管理的意義 薪資實質(zhì)上是一種交換：企業(yè)用薪資取員工的努力、學(xué)識時間技能經(jīng)驗、創(chuàng)造力及他們所創(chuàng)造的績效。工資的這一補(bǔ)償功能前提是勞動。而員工的收入主要來自收入。人們總是在物質(zhì)利益的驅(qū)動下愿意到工資高環(huán)境好的地方就業(yè)。在這種情況下，工資關(guān)系的調(diào)整就能從供求兩方面來調(diào)節(jié)勞動力素質(zhì)結(jié)構(gòu)，使供求達(dá)到相對平衡從而使得勞動力素質(zhì)結(jié)構(gòu)合理化符合社會需要。雖然這是假象，但是正因為如此雇主才愿意以工資的形式進(jìn)行投資從中獲利。 薪資實質(zhì)上是一種交換：企業(yè)用薪資換取員工的努力、學(xué)識、時間、技能、經(jīng)驗、創(chuàng)造力及他們所創(chuàng)造的績效。法性薪資制度必須符黨和國家的政策與法律 ,如有關(guān)最低工資、職工保險等問題的法律法規(guī)等。一套經(jīng)濟(jì)合理的薪資制度應(yīng)當(dāng)既保持最大可能的勞動生產(chǎn)率，又能保持企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力。一個國家要想保持長期增長勢頭，必須使消費(fèi)基金的增長